Van groei naar grip: wat de Personeelsmonitor 2025 betekent voor HR in onze regio
27 mei 2026 – De gemeentelijke arbeidsmarkt is niet tot stilstand gekomen, maar verandert wel van karakter. De tijd waarin groei vooral draaide om uitbreiding van taken en het invullen van vacatures, maakt plaats voor een fase waarin behoud, inzetbaarheid, interne mobiliteit en strategische keuzes zwaarder wegen. Dat blijkt uit de Personeelsmonitor Gemeenten 2025 van A&O fonds gemeenten die gisteren uitkwam. Landelijk werken er inmiddels bijna 208.000 mensen bij gemeenten. De sector groeit nog steeds, maar minder hard dan in eerdere jaren. De personele groei bedroeg in 2025 3,6%, tegen 4,6% in 2024 en 5,6% in 2023. Tegelijkertijd verschuift de reden voor groei: gemeenten noemen minder vaak nieuwe taken als oorzaak, en vaker het omzetten van externe inhuur naar arbeidsovereenkomsten. Lees in dit artikel meer over de Personeelsmonitor 2025 en hoe landelijke cijfers zich vertalen naar onze regio.
Voor HR-adviseurs, HR-businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden is dat een belangrijk signaal. De opgave wordt minder eendimensionaal. Niet alleen: hoe krijgen we mensen binnen? Maar vooral: hoe houden we mensen vast, hoe organiseren we werk slimmer, hoe bouwen we aan toekomstbestendige capaciteit en hoe zorgen we dat medewerkers gezond en wendbaar blijven?
In onze regio is die vraag extra relevant. De regionale cijfers laten namelijk een duidelijk profiel zien: onze regio groeit sterk, kent relatief veel instroom, maar heeft ook meer uitstroom en minder interne doorstroom dan het landelijke beeld. Daarmee wordt de centrale HR-vraag: hoe vertalen we groei naar duurzame personeelskracht?
> Bekijk de Personeelsmonitor 2025 van A&O fonds gemeenten
Een compacte regio die hard groeit
Onze regio telde in 2025 7.290 medewerkers en 6.600 fte binnen gemeenten. Afgezet tegen het aantal inwoners ligt de bezetting met 9,1 fte per 1.000 inwoners lager dan het landelijke gemiddelde van 10,4 fte. Tegelijkertijd groeide de bezetting in onze regio in 2025 fors: 8,7% in personen en 8,9% in fte. Dat is een opvallende combinatie. Onze regio heeft relatief minder gemeentelijke capaciteit per inwoner dan gemiddeld, maar maakt wel een sterke groeibeweging door. Voor HR betekent dit dat de druk op de organisatie waarschijnlijk op meerdere plekken voelbaar is: in werving, onboarding, leidinggeven, werkverdeling en het absorberen van nieuwe collega’s.
Landelijk wordt de groei minder vanzelfsprekend. Gemeenten verwachten nog wel groei, maar minder uitgesproken dan voorheen. De nadruk verschuift naar keuzes maken: welke taken doen we zelf, waar zetten we externe inzet in en hoe organiseren we schaarse capaciteit? De Personeelsmonitor noemt dit expliciet als een beweging van uitbreiden naar effectiever organiseren. Voor onze regio is die beweging urgent. Groei alleen is geen oplossing als mensen snel weer vertrekken of onvoldoende intern kunnen doorgroeien.
De arbeidsmarkt wordt iets rustiger, maar onze regio blijft dynamisch
Landelijk daalde de instroom naar 13,5%, bleef de doorstroom stabiel op 9,1% en steeg de uitstroom naar 9,7%. De monitor duidt dit als een arbeidsmarkt met iets minder dynamiek en wat meer stabiliteit. In onze regio ziet het beeld er anders uit. De instroom ligt met 15,1% hoger dan landelijk, maar de uitstroom is met 12,5% ook duidelijk hoger. De doorstroom blijft juist achter: 4,6% tegenover 9,1% landelijk. De retentiegraad ligt in onze regio op 88,7%, tegenover 90,3% voor alle gemeenten. Dat maakt de personeelsdynamiek in onze regio wezenlijk anders. De regio trekt mensen aan, maar weet ze minder goed te behouden en intern te laten bewegen. Dit is misschien wel het meest bepalende HR-signaal uit de regionale vergelijking.
Voor HR betekent dit dat recruitment niet los kan worden gezien van behoud. Een hogere instroom is positief, maar vraagt om stevige onboarding, loopbaanperspectief en goed werkgeverschap vanaf dag één. Anders blijft de organisatie investeren in instroom zonder dat dit voldoende leidt tot duurzame bezetting.
Jong talent komt binnen, maar behoud vraagt aandacht
Landelijk groeit het aandeel jongeren in de instroom. In 2025 was 45,1% van de instromers jonger dan 35 jaar. In onze regio ligt dat aandeel lager, op 42,2%. Tegelijkertijd is het aandeel uitstromers jonger dan 35 jaar in onze regio met 26,8% iets hoger dan landelijk (25,7%). Dat verschil lijkt klein, maar is HR-inhoudelijk relevant. Gemeenten staan voor een grote vervangingsopgave door vergrijzing. Landelijk is bijna een derde van de gemeentemedewerkers 55 jaar of ouder. De monitor benadrukt dat gemeenten jonge medewerkers goed moeten laten instromen en ontwikkelen, terwijl kennis en ervaring van oudere medewerkers tijdig moeten worden overgedragen.
In onze regio is de gemiddelde leeftijd met 46,3 jaar vrijwel gelijk aan het landelijke gemiddelde van 46,2 jaar. De leeftijdsopbouw wijkt beperkt af, maar onze regio heeft iets minder medewerkers in de jongere categorieën en iets meer in oudere leeftijdsgroepen. De HR-opgave is daarmee helder: jonge medewerkers moeten niet alleen worden geworven, maar vooral worden verbonden. Dat vraagt om zichtbare ontwikkelpaden, goede begeleiding, uitdagend werk en leidinggevenden die het gesprek over groei actief voeren.
Interne mobiliteit is de zwakke schakel
De regionale doorstroom verdient bijzondere aandacht. Landelijk bleef de doorstroom stabiel op 9,1%. In onze regio is dat slechts 4,6%. Ook het type doorstroom verschilt. Landelijk is 31,7% van de doorstroom horizontaal; in onze regio is dat 15,2%. Dat zegt iets over de loopbaanruimte binnen organisaties. Als medewerkers weinig horizontaal bewegen, blijven talenten mogelijk onbenut. Ook kan het de uitstroom vergroten: wie zich intern niet kan ontwikkelen, kijkt eerder buiten de organisatie.
Voor HR-adviseurs is dit een praktisch aangrijpingspunt. Doorstroom hoeft niet altijd promotie te betekenen. Juist horizontale beweging, projectmatig werken, tijdelijke opdrachten, regionale uitwisseling en brede loopbaanpaden kunnen helpen om medewerkers te behouden en inzetbaar te houden. Dit sluit aan bij de landelijke verschuiving van vacaturegericht denken naar het benutten van potentieel. De monitor laat zien dat gemeenten vaker kijken naar vaardigheden, functies combineren en meer aandacht besteden aan begeleiding, vitaliteit en ontwikkeling.
Verzuim: lager totaalbeeld, maar langdurige uitval blijft risicovol
Landelijk steeg het verzuim in 2025 naar 7,1%, het hoogste niveau in twintig jaar. De stijging zit vooral in langdurig verzuim. De monitor noemt fysieke en fysiologische omstandigheden, werkdruk en stress, en privéomstandigheden als belangrijke oorzaken. Onze regio doet het op het totale verzuimpercentage beter dan landelijk: 6,5% tegenover 7,1%. Ook het aandeel nulverzuim ligt hoger: 48,9% in onze regio tegenover 43,7% landelijk. Maar er zit een belangrijke waarschuwing in de cijfers: langdurig verzuim van langer dan één jaar ligt in onze regio met 2,18 per 100 medewerkers iets hoger dan landelijk (2,12). Dat vraagt om een genuanceerde benadering. Het algemene verzuimbeeld is relatief gunstig, maar langdurige uitval blijft een kwetsbaarheid. Voor HR betekent dit dat preventie, werkdrukaanpak, vroegsignalering en re-integratie nauw met elkaar verbonden moeten worden. Verzuim is daarbij niet alleen een individuele kwestie. De landelijke monitor laat zien dat de aandacht verschuift van verzuimbegeleiding naar preventie, persoonlijk welzijn en het beter organiseren van werk. Dat is ook voor onze regio de logische vervolgstap.
Externe inzet: meer vaste bezetting, maar externe kosten blijven iets hoger
Landelijk daalden de uitgaven aan externe inzet naar 16,1% van de loonsom. Gemeenten sturen bewuster op hun personeelsmix en willen meer grip op externe inzet. Ook het aandeel vaste bezetting nam toe. Onze regio volgt die beweging deels, maar wijkt op een interessant punt af. De uitgaven aan externe inzet liggen met 16,5% iets boven het landelijke cijfer van 16,1%. Tegelijkertijd heeft onze regio juist een hoger aandeel vaste bezetting: 83,1% tegenover 78,7% landelijk. De flexibele bezetting is dus lager dan gemiddeld.
Dat wijst niet op een brede flexibele schil, maar mogelijk op gerichte inzet van relatief kostbare externe expertise. Voor HR en management is dan niet alleen de vraag hoeveel externe inzet er is, maar vooral waarvoor die wordt ingezet. Gaat het om tijdelijke piekbelasting? Om specialistische kennis? Om moeilijk vervulbare functies? Of om structureel werk dat eigenlijk anders georganiseerd moet worden?
De landelijke beweging naar meer grip op externe inzet vraagt in onze regio dus vooral om kwalitatieve analyse: welke kennis willen we duurzaam in huis hebben, welke capaciteit organiseren we regionaal en waar blijft externe inzet bewust onderdeel van de personeelsmix?
Opleiding en ontwikkeling: gelijk aan landelijk, maar effect vraagt aandacht
Gemeenten investeren landelijk gemiddeld 1,5% van de loonsom in opleiding en ontwikkeling. In onze regio is dat eveneens 1,5%. De begrote opleidingskosten per medewerker bedragen in onze regio €1.120, terwijl de bestede opleidingskosten uitkomen op €1.242. Op papier loopt onze regio dus gelijk met het landelijke beeld. Maar in combinatie met de lage doorstroom ontstaat een vervolgvraag: leidt de ontwikkelinzet voldoende tot beweging, inzetbaarheid en behoud?
Landelijk verschuift de focus in leren en ontwikkelen. Vakinhoudelijke ontwikkeling blijft belangrijk, maar persoonlijke ontwikkeling groeit. Ook e-learning en AI-trainingen nemen toe. Bij 85% van de gemeenten worden medewerkers getraind in het werken met AI, terwijl AI bij 61% van de gemeenten nog geen structurele invloed heeft op de uitvoering van het werk.
Voor HR in onze regio ligt hier een kans om leren sterker te koppelen aan strategische personeelsplanning. Niet alleen opleiden omdat het kan, maar ontwikkelen richting toekomstige functies, schaarse vaardigheden, digitale transformatie en interne mobiliteit.
Beloning en eindschalen: lager maandsalaris, minder groeiruimte
Landelijk steeg het gemiddelde bruto maandsalaris in 2025 naar €4.905, exclusief IKB en gecorrigeerd voor deeltijd. In onze regio ligt het gemiddelde lager: €4.729. Tegelijkertijd is de gemiddelde loonsom per medewerker in onze regio met €84.678 iets hoger dan landelijk (€83.645). Ook het aandeel medewerkers in de eindschaal ligt hoger: 59,4% tegenover 56,5% landelijk. Dit vraagt om nadere duiding binnen organisaties. Een lager gemiddeld maandsalaris kan samenhangen met functiesamenstelling, schaalopbouw of organisatiegrootte. Maar het hogere aandeel medewerkers in de eindschaal is voor HR relevant. Als veel medewerkers aan het einde van hun schaal zitten, wordt perspectief via salarisgroei beperkter.
Dat hoeft geen probleem te zijn, maar vraagt wel om breder belonings- en loopbaanbeleid. Ontwikkeling, waardering, taakverrijking, mobiliteit, leiderschap en werkplezier worden dan des te belangrijker. Zeker in een regio waar de uitstroom hoger ligt dan landelijk.
Diversiteit in personeelsopbouw: kleine verschillen, duidelijke signalen
Onze regio lijkt in veel opzichten op het landelijke beeld, maar er zijn enkele verschillen. Het aandeel vrouwelijke medewerkers ligt met 54,7% iets lager dan landelijk (55,8%). Het aandeel vrouwelijke leidinggevenden ligt met 45,2% eveneens lager dan het landelijke aandeel van 47,8%. Deeltijd en voltijd wijken nauwelijks af. De gemiddelde deeltijdfactor is in onze regio 0,91, gelijk aan landelijk. De verhouding voltijd/deeltijd is vrijwel gelijk: 60,5% voltijd in onze regio tegenover 59,7% landelijk.
Voor HR betekent dit dat de grote afwijkingen niet zitten in arbeidsduur, maar eerder in dynamiek, doorstroom en behoud. Tegelijkertijd blijft vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies een aandachtspunt, juist omdat gemeenten landelijk relatief goed scoren ten opzichte van de bredere arbeidsmarkt.
Strategische personeelsplanning wordt de verbindende opgave
De landelijke monitor benoemt strategische personeelsplanning als belangrijkste HR-thema voor de komende drie jaar. Tegelijkertijd staat SPP bij veel gemeenten nog in ontwikkeling: een groot deel verkent het nog of heeft pas eerste stappen gezet. Voor onze regio is SPP geen los HR-instrument, maar de manier om de losse signalen met elkaar te verbinden. De regio groeit hard, heeft minder fte per inwoner, kent hoge instroom en hoge uitstroom, lage doorstroom, relatief gunstig totaalverzuim maar aandacht voor langdurige uitval, en een beloningsbeeld waarin veel medewerkers al in hun eindschaal zitten.
Die combinatie vraagt om vooruitkijken. Welke functies worden schaarser? Waar ontstaat uitstroom door pensionering? Welke kennis moet worden geborgd? Welke medewerkers kunnen intern doorgroeien of verbreden? Waar kunnen gemeenten regionaal samenwerken in plaats van ieder afzonderlijk te concurreren om hetzelfde talent?
Prioriteiten voor HR in onze regio
Voor HR-adviseurs, businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden in onze regio komen uit deze vergelijking zes prioriteiten naar voren.
1. Maak behoud net zo belangrijk als werving.
Onze regio heeft een hogere instroom dan landelijk, maar ook een hogere uitstroom. Dat vraagt om stevige onboarding, vroegtijdige ontwikkelgesprekken, aandacht voor werkdruk en actief behoudsbeleid in de eerste jaren van het dienstverband.
2. Vergroot de interne mobiliteit.
De doorstroom blijft duidelijk achter bij het landelijke cijfer. Vooral horizontale mobiliteit verdient aandacht. Denk aan tijdelijke opdrachten, projectrollen, regionale talentpools, meeloopmogelijkheden en loopbaanpaden over afdelingen heen.
3. Verbind leren en ontwikkelen aan loopbaanperspectief.
De opleidingsinvestering is vergelijkbaar met landelijk, maar de doorstroom is lager. Ontwikkeling moet daarom sterker gekoppeld worden aan toekomstige rollen, vaardigheden, AI, digitalisering en behoud.
4. Zet extra in op jong talent.
Onze regio trekt relatief minder jonge instromers dan landelijk en ziet een iets hoger aandeel jonge uitstromers. Jong talent vraagt om begeleiding, perspectief, betekenisvol werk en zichtbare doorgroeimogelijkheden.
5. Pak langdurig verzuim preventief en integraal aan.
Het totale verzuim is lager dan landelijk, maar langdurig verzuim ligt iets hoger. Dat vraagt om preventie, vroegsignalering, werkdrukaanpak, goede re-integratie en aandacht voor mentale en fysieke gezondheid.
6. Gebruik SPP als kompas voor regionale samenwerking.
De arbeidsmarkt stopt niet bij gemeentegrenzen. Juist in een regio met hoge dynamiek is het waardevol om samen te kijken naar schaarse functies, kennisbehoud, mobiliteit, leiderschapsontwikkeling en gezamenlijke arbeidsmarktpositionering.
De kern: groeien is niet genoeg
De Personeelsmonitor 2025 laat zien dat gemeenten in een nieuwe fase terechtkomen. De vraag is niet meer alleen of de formatie groeit, maar of organisaties erin slagen hun mensen goed in te zetten, te ontwikkelen en te behouden. Voor onze regio geldt dat in versterkte mate. De groei is stevig en de instroom is hoog. Maar zolang doorstroom achterblijft en uitstroom bovengemiddeld is, blijft de personele basis kwetsbaar.
De opdracht voor HR is daarom verbindend én strategisch: zorgen dat instroom leidt tot binding, ontwikkeling leidt tot beweging, data leidt tot keuzes en regionale samenwerking leidt tot meer duurzame personeelskracht. Dat is geen project voor één jaar, maar een gezamenlijke HR-agenda voor de komende jaren. Ook het Mobiliteitscentrum is zich bewust van de uitdagingen voor HR-afdelingen. Wil je eens sparren over wat we voor jouw organisatie kunnen doen? Je kan contact opnemen met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu, dan komen we bij je op de lijn!