Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

Geschreven door

Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

25 maart 2026 – De implementatie van een nieuw HR-systeem is voor veel gemeenten een flinke opgave. Toch laat Gemeente Drimmelen zien dat je ook onder uitdagende omstandigheden tot een succesvol resultaat kunt komen. Samen met andere gemeenten in de regio werd een nieuw HR- en salarissysteem aanbesteed en geïmplementeerd. We gingen in gesprek met projectleider Diana van Ierland-Kouwenberg: hoe kijkt zij terug op dit traject?

Samen optrekken als sterke basis

Gemeente Drimmelen koos er bewust voor om opnieuw regionaal samen te werken bij de aanbesteding en implementatie van het HR-systeem. Die samenwerking was al eerder succesvol gebleken.

“Die samenwerking was er al. Dan is het logisch om die door te zetten,” vertelt Diana. De kracht van deze aanpak zat vooral in kennisdeling en het gezamenlijk optrekken richting leveranciers. Gemeenten leerden van elkaar, hielden elkaar scherp en konden ervaringen uitwisselen. Dat zorgde voor een stevig fundament onder het project.

Van ambitie naar werkbare praktijk

Hoewel de ambitie was om de implementatie grotendeels gezamenlijk vorm te geven, bleek al snel dat lokale verschillen een grote rol speelden. Gemeenten verschilden sterk in digitaliseringsniveau en procesinrichting. Voor Drimmelen betekende dit een pragmatische aanpak. “Wij zaten echt op de basis. Vanaf het begin was voor ons duidelijk: als de salarissen betaald worden zijn we tevreden.” Die realistische insteek zorgde ervoor dat het project behapbaar bleef en succesvol kon worden afgerond.

Resultaat: het systeem staat

De implementatie vond plaats in een periode van onderbezetting en personele wisselingen binnen de HR-afdeling. Ondanks deze uitdagingen is het gelukt om het systeem tijdig live te brengen. Het belangrijkste resultaat: een werkend HR-systeem waar medewerkers goed mee uit de voeten kunnen. De salarissen worden correct en op tijd verwerkt en eindgebruikers ervaren het systeem als gebruiksvriendelijk en overzichtelijk. “Het moest gewoon werken, en dat doet het,” aldus Diana. De keuze om te starten met een minimale inrichting en standaardoplossingen heeft daarin een belangrijke rol gespeeld.

Bewuste keuzes, met gevolgen

Tegelijkertijd brengt deze aanpak ook aandachtspunten met zich mee. Doordat is gekozen voor een basisinrichting, zijn processen nog niet optimaal ingericht en is er op sommige vlakken extra handmatig werk nodig. De organisatie staat nu voor de volgende fase: het verder optimaliseren en professionaliseren van processen.

Leren en verbeteren tijdens het traject

Zoals bij veel implementaties kwamen inzichten vooral tijdens het gebruik van het systeem. Zo had de balans tussen testen en procesinrichting volgens Diana anders gekund. “Misschien had dat meer door elkaar mogen lopen: testen, aanpassen en weer testen.” Ook bleek dat inhoudelijke HR-kennis cruciaal is bij het maken van de juiste keuzes. Dat is een herkenbaar leerpunt voor veel gemeenten.

De kracht van regionale regie

Een belangrijke succesfactor was de regionale coördinatie. Consultant Alex Schaap (Publiek Maatwerk) zorgde voor verbinding tussen de gemeenten en hield het gezamenlijke belang scherp. “Hij hield de groep bij elkaar. Anders was de kans er geweest dat iedereen zijn eigen weg zou gaan.” Juist deze regie maakte het mogelijk om samen op te trekken waar dat kon, terwijl er ruimte bleef voor lokale invulling.

Meerwaarde van samenwerken

De regionale aanpak heeft Drimmelen veel gebracht. De belangrijkste opbrengsten:

  • Kennisdeling: leren van ervaringen van andere gemeenten
  • Inzicht: beter zicht op de eigen positie en ontwikkelrichting
  • Gezamenlijke slagkracht: sterker richting leveranciers

Voor meerdere gemeenten is die gezamenlijke kracht van grote waarde.

Blik op de toekomst: doorontwikkeling centraal

Met een stabiele basis op orde verschuift de focus nu naar doorontwikkeling. HR en functioneel beheer werken daarbij steeds nauwer samen om processen verder te verbeteren.

“Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Het is juist fijn om met anderen te sparren,” zegt Diana. Ook in deze fase blijft regionale samenwerking belangrijk, vooral op inhoudelijke thema’s.

Realistisch én positief

De implementatie in Drimmelen laat zien dat succes niet altijd betekent dat alles in één keer perfect is ingericht. Juist door realistische keuzes te maken en prioriteiten te stellen, is een stevig fundament gelegd. Tegelijkertijd blijft er werk te doen. De uitdaging ligt nu in het verder optimaliseren van processen en het benutten van alle mogelijkheden van het systeem. Voor HR-professionals ligt de sleutel in balans: samen waar het kan, lokaal waar het nodig is en stap voor stap blijven verbeteren.

Meer weten over regionale aanbestedingen of het werk van Publiek Maatwerk? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van aanbesteding tot salarisrun: alles over de implementatie van het regionale personeelssysteem bij Gemeente Etten-Leur

Geschreven door

Van aanbesteding tot salarisrun: alles over de implementatie van het regionale personeelssysteem bij Gemeente Etten-Leur

21 mei 2026 – Gemeente Etten-Leur implementeerde samen met 11 organisaties een nieuw regionaal personeels- en informatiesysteem. Project- en procesbegeleider Niels Mensink blikt terug op een intensief traject met regionale kansen, stevige uitdagingen en een succesvolle livegang.

Toen duidelijk werd dat ADP zou stoppen, moesten gemeenten in actie komen. Ook Gemeente Etten-Leur. Er werd regiobreed aanbesteed voor een nieuw systeem: YouForce. Voor Etten-Leur betekende dit een overstap naar een compleet nieuw personeels- en salarissysteem, samen met tien andere gemeenten.

Van aanbesteding naar implementatie

De aanbesteding vond regionaal plaats. Projectleider Niels Mensink sloot later aan, toen de keuze voor YouForce al was gemaakt.

“Je stapt in een rijdende trein,” vertelt hij. “De aanbesteding is afgerond en dan krijg je de vraag: wil jij de implementatie doen?”

Dat was even zoeken. Niels was niet betrokken bij de aanbesteding en miste daardoor soms overzicht. Welke keuzes waren precies gemaakt? Wat was regionaal afgesproken en wat lokaal? Documenten bleken verspreid opgeslagen. Dat maakte het uitdagend om scherp te sturen op wat geleverd moest worden.

Tegelijk bood de regionale aanpak ook voordelen. Er was een regionale projectleider en een vaste implementatieaanpak vanuit de leverancier. Dat gaf structuur en houvast.

Een jaar bouwen aan de basis

De implementatie duurde ongeveer een jaar. Er werd gewerkt met deelprojectleiders, zogeheten streamleads, vanuit HR en team informatie. Er lag een planning met duidelijke mijlpalen richting de livegang op 1 januari.

De rol van Niels was vooral faciliterend en verbindend. Hij zorgde dat de projectgroep kon werken, issues werden opgepakt en escalaties op de juiste plek terechtkwamen. Ook verzorgde hij de terugkoppeling richting de stuurgroep binnen de gemeente.

De grootste inspanning voor de collega’s van HR zat in het beoordelen en valideren van processen. Keuzes moesten worden gemaakt, beleid moest worden afgestemd en processen opnieuw ingericht. HR-collega’s deden dit naast hun reguliere werk. Dat vroeg veel.

Toen het begon te knellen, is externe ondersteuning ingezet. Dat gaf lucht. “Zonder die opschaling was het risico groot geweest dat mensen zouden uitvallen,” zegt Niels. “Bij dit soort projecten krijg je vaak een inschatting van de capaciteit die je als organisatie moet investeren, maar dat is meer een richtlijn. In dit project klopte de inschatting voor mijn rol redelijk, maar de collega’s van de inhoud hebben er veel meer tijd in moeten stoppen.”

Wisselingen en hobbels

Niet alles verliep soepel. Tijdens het traject wisselde de projectleider vanuit de leverancier meerdere keren. Dat zorgde voor onrust en vertraging, vooral in een cruciale fase waarin processen gevalideerd moesten worden.

Ook de zogenaamde ‘best practice’-omgeving bleek niet goed ingericht. Fouten moesten handmatig worden gecorrigeerd. Omdat dezelfde basisomgeving bij meerdere gemeenten was gekopieerd, liepen zij tegen vergelijkbare problemen aan. Dat kostte extra tijd en energie van alle organisaties.

Toch bleef het project op koers. Escalaties werden regionaal opgepakt en uiteindelijk kwam er weer stabiliteit in de begeleiding vanuit de leverancier.

Regionale meerwaarde: kansen en grenzen

Eens per twee weken overlegden de projectleiders uit de regio met elkaar. Dat bood ruimte om ervaringen te delen en gezamenlijke knelpunten te bespreken. Als meerdere gemeenten tegen hetzelfde probleem aanliepen, werd dit effectief opgeschaald.

Toch ziet Niels ook gemiste kansen. Sommige onderdelen, zoals communicatie of gezamenlijke templates voor medewerkers, hadden sterker regionaal opgepakt kunnen worden. Bijvoorbeeld berichten over het afsluiten van het oude systeem of het downloaden van jaaropgaven. In de praktijk bleek tijd hiervoor de grootste belemmering. HR-teams zaten vol. Extra regionale afstemming voelde vaak als extra belasting, terwijl het op lange termijn juist tijd kan besparen.

De belangrijkste les? Regionale samenwerking werkt, maar vraagt duidelijke regie, heldere overdracht en voldoende capaciteit.

Een spannende eerste salarisrun

Het spannendste moment kwam op 15 januari: de eerste salarisbetaling via het nieuwe systeem. Die klopte voor een heel groot deel. Er volgden wat hickups, bijvoorbeeld op gebied van reiskosten, maar op hoofdlijnen was deze mijlpaal een succes. Dat gaf vertrouwen.

Ook medewerkers reageren positief. De app, pushmeldingen en digitale salarisspecificaties worden als gebruiksvriendelijk ervaren. Hoewel medewerkers niet om een nieuw systeem hadden gevraagd, groeit het draagvlak doordat het systeem prettig werkt.

Klaar voor beheer én doorontwikkeling

Op dit moment worden de laatste punten opgelost. Het regionale projectteam neemt in de komende periode de tijd om na te lopen of het nieuwe systeem alles heeft opgeleverd wat in de aanbesteding is uitgevraagd. Daarna volgt de overdracht naar beheer.

Voor Niels verschuift zijn rol. In de beheerfase ligt de verantwoordelijkheid vooral bij de lijnorganisatie. Wel ziet hij kansen voor verdere optimalisatie en procesverbetering. Denk aan slimmere inrichting, meer automatisering en betere koppelingen. Hij ziet hier zeker ook regionale meerwaarde. Veel gemeenten werken met vergelijkbare systemen. Het koppelen van die systemen zal voor veel organisaties meer efficiëntie betekenen.

Leren van de implementatie

“Het nieuwe systeem is een stap vooruit. Onze organisatie had al veel HR-processen digitaal georganiseerd, maar het nieuwe systeem biedt meer mogelijkheden. Dat maakt het opzoeken van je loonstroken, ziekmeldingen en andere HR-zaken makkelijker te regelen voor medewerkers en de HR-collega’s. De implementatie liep niet vlekkeloos, maar we zijn er zeker op vooruit gegaan.” vertelt Niels.

Deze implementatie laat zien hoe belangrijk goede overdracht en eigenaarschap zijn. Zeker bij een regionale aanbesteding is het cruciaal dat lokale projectleiders inzicht hebben in gemaakte afspraken.

Niels voegt toe: “Ik kan niet anders dan een groot compliment geven aan mijn collega’s op de HR afdeling. Normaal gesproken ben ik graag betrokken bij de inhoud, maar dit team heeft zich enorm ingezet om de implementatie goed te laten verlopen. Doordat zij zo zelfstandig en met eigenaarschap opereerden, kon ik overkoepelend regie houden op het project.”

Daarnaast vraagt een implementatie van deze omvang om realistische planning en voldoende capaciteit. HR-teams kunnen dit niet “erbij” doen zonder risico op overbelasting.

Volgens Niels zijn er nog kansen in de regionale samenwerking die nog niet zijn benut. Door kennis te blijven delen en gezamenlijk op te trekken, kunnen gemeenten sterker staan richting leveranciers én efficiënter werken.

Tot slot

De overstap naar YouForce was voor Gemeente Etten-Leur een intensief, maar succesvol traject. De deadline is gehaald, de eerste salarisbetaling verliep goed en medewerkers ervaren het systeem als een stap vooruit. De kernboodschap? Regionaal samenwerken loont, mits er duidelijke regie, goede overdracht en voldoende ruimte voor uitvoering zijn.

Wil je meer weten over regionale samenwerking of dit implementatietraject? Neem gerust contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Loontransparantie vraagt om voorbereiding

Geschreven door

Loontransparantie vraagt om voorbereiding

20 mei 2026 – De Europese richtlijn loontransparantie komt dichterbij. Voor HR-professionals bij gemeenten en overheidsorganisaties is dit een goed moment om beloningsbeleid, vacatures en interne processen tegen het licht te houden.

Gelijk loon beter zichtbaar maken

Loontransparantie draait om een eenvoudig uitgangspunt: mannen en vrouwen moeten gelijk worden beloond voor gelijk of gelijkwaardig werk. Toch is dat in de praktijk niet altijd goed zichtbaar. Soms komt dat door oude afspraken, onduidelijke salarisschalen of verschillen die in de loop van de jaren zijn ontstaan.

De EU-richtlijn loontransparantie moet helpen om deze verschillen beter in beeld te krijgen. Werkgevers moeten straks kunnen uitleggen hoe lonen worden bepaald. Ook moeten zij kunnen laten zien dat verschillen objectief en genderneutraal zijn. Denk bijvoorbeeld aan ervaring, verantwoordelijkheden of functieniveau. De richtlijn moet uiterlijk op 7 juni 2026 zijn omgezet in nationale wetgeving. In Nederland wordt gewerkt aan de implementatie. De Raad van State geeft aan dat de beoogde invoering in Nederland later kan uitkomen, maar ook dat de Europese deadline blijft gelden.

Wat verandert er bij werving?

Een belangrijke verandering zit aan de voorkant van het proces: de vacature. Werkgevers moeten sollicitanten informeren over het beginsalaris of de salarisschaal van de functie. Dat kan in de vacaturetekst, maar ook vóór het eerste sollicitatiegesprek. Zo weet een kandidaat vooraf waar hij of zij aan toe is. Ook mogen werkgevers niet meer vragen naar het eerdere salaris van een kandidaat. De gedachte daarachter is duidelijk: een oud salaris mag geen nieuw loonverschil in stand houden. Voor HR betekent dit dat vacatureteksten en sollicitatieprocedures opnieuw bekeken moeten worden. Zijn functietitels genderneutraal? Staat de beloning duidelijk genoeg vermeld? En weten leidinggevenden welke vragen zij wel en niet mogen stellen?

Meer rechten voor medewerkers

Ook medewerkers krijgen meer recht op informatie. Een werknemer mag vragen naar het gemiddelde beloningsniveau van collega’s die gelijk of gelijkwaardig werk doen. Deze informatie moet worden uitgesplitst naar geslacht. Daarnaast moeten werkgevers duidelijk maken welke criteria zij gebruiken voor loon en loopbaanontwikkeling. Die criteria moeten objectief en genderneutraal zijn. Voor gemeenten en overheidsorganisaties is dit herkenbaar terrein. Veel functies zijn al gekoppeld aan functiewaardering en salarisschalen. Toch is het verstandig om te controleren of de uitleg daarbij helder genoeg is. Een medewerker moet kunnen begrijpen waarom een functie in een bepaalde schaal valt en welke stappen nodig zijn voor groei.

Rapporteren over loonverschillen

Grotere werkgevers krijgen ook een rapportageplicht. Organisaties met meer dan 250 medewerkers moeten jaarlijks rapporteren over de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Voor kleinere organisaties gelden andere termijnen. De richtlijn gaat daarbij uit van een opbouw in verplichtingen voor werkgevers vanaf 100 medewerkers. Blijkt uit de rapportage dat er een loonverschil is van meer dan 5 procent? Dan moet de werkgever kunnen aantonen dat dit verschil komt door objectieve en genderneutrale redenen. Lukt dat niet, dan moeten er maatregelen worden genomen. Dit gebeurt samen met werknemersvertegenwoordigers, zoals de ondernemingsraad.

Wat kun je nu al doen?

Wachten tot de wet definitief is, lijkt misschien logisch. Toch is voorbereiding nu al verstandig. Loontransparantie raakt namelijk meerdere onderdelen van HR: recruitment, functiewaardering, beloningsbeleid, HR-data en medezeggenschap. Een praktische eerste stap is het maken van een overzicht. Welke functies zijn er? Welke salarisschalen horen daarbij? Zijn de criteria voor inschaling en doorgroei goed vastgelegd? En zijn deze ook begrijpelijk voor medewerkers?

Een voorbeeld: stel dat twee beleidsadviseurs vergelijkbaar werk doen, maar in verschillende schalen zitten. Dan is het belangrijk dat de organisatie kan uitleggen waarom dat zo is. Bijvoorbeeld door verschil in taken, ervaring of verantwoordelijkheden. Is die uitleg er niet, dan is dat een signaal om het beleid aan te scherpen.

Samen optrekken binnen de regio

Voor HR-professionals bij gemeenten is dit ook een kans om van elkaar te leren. Veel organisaties lopen tegen dezelfde vragen aan. Hoe beschrijf je salarisschalen in vacatures? Hoe betrek je de OR? En hoe zorg je dat leidinggevenden het beleid goed kunnen uitleggen? Door regionaal kennis te delen, hoeft niet iedere organisatie zelf het wiel uit te vinden. Dat past bij de manier waarop gemeenten en overheidsorganisaties in West-Brabant vaker samenwerken: praktisch, doelgericht en met oog voor mensen. Wil jij delen hoe jouw organisatie hiermee omgaat? Laat dat dan weten via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Tot slot

Loontransparantie vraagt om duidelijke afspraken, goede data en open communicatie. Wie nu begint met voorbereiden, voorkomt later haastwerk en helpt medewerkers beter begrijpen hoe beloning tot stand komt. Heb je vragen of wil je hierover verder in gesprek? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Bronnen: Raad van State, advies over het wetsvoorstel implementatie richtlijn loontransparantie; Aedes, uitleg over de Europese richtlijn loontransparantie.

Samen implementeren vraagt regie en voorbereiding

Geschreven door

Samen implementeren vraagt regie en voorbereiding

De implementatie van een nieuw HR- en salarissysteem is voor elke organisatie een ingrijpend traject. Wanneer meerdere gemeenten dit gezamenlijk doen, vraagt dat om extra afstemming en duidelijke regie. Jeroen Ruijgrok, lead consultant bij YouForce, begeleidde de implementatie van het systeem vanuit YouForce. Hij deed dat samen met Publiek Maatwerk consultant Alex Schaap in de rol van regionale projectleider.

Een project met meerdere lagen

De implementatie werd georganiseerd in verschillende werklijnen. Naast een centrale projectstructuur waren er werkgroepen voor HR-processen, salarisverwerking en technische koppelingen. Binnen iedere organisatie werkten medewerkers in deze groepen samen met consultants van YouForce om het systeem in te richten.

“De werking van het systeem is voor iedereen hetzelfde,” legt Ruijgrok uit. “Maar de manier waarop organisaties processen inrichten, verschilt vaak. Daarom werk je deels gezamenlijk en deels per organisatie.”

Toen Ruijgrok bij het project betrokken raakte, liep de implementatie al. Hij nam de rol van eerdere projectleiders over en moest zich verdiepen in bestaande afspraken en verwachtingen.

“In het begin was het zoeken naar de juiste samenwerking en rolverdeling,” zegt hij. “Maar door continu het gesprek te blijven voeren met de projectleiders bij de gemeenten ontstond er gaandeweg meer duidelijkheid.”  Vanaf het najaar verliep de samenwerking merkbaar soepeler.

Verschillende organisaties, verschillende snelheden

Hoewel gemeenten dezelfde cao hebben, zag Ruijgrok grote verschillen tussen organisaties. Sommige gemeenten hadden hun processen al sterk gedigitaliseerd, terwijl anderen nog een inhaalslag moesten maken.

Dat verschil beïnvloedt direct de snelheid van een implementatie. “Als processen al goed zijn uitgewerkt, kun je ze sneller in een systeem onderbrengen. Maar als je tijdens de implementatie nog moet bepalen hoe je wilt werken, kost dat tijd.”

De rol van regionale coördinatie

Bij een regionale implementatie is volgens Ruijgrok een duidelijke regierol onmisbaar. In dit project was Alex Schaap de regionale projectleider die het overzicht bewaakte en gemeenten met elkaar verbond.

“Zo iemand zorgt dat het project op hoofdlijnen op koers blijft,” zegt hij. “Details horen thuis in werkgroepen, maar iemand moet bewaken dat het gezamenlijke doel niet uit het oog wordt verloren. Alex deed dat heel prettig, daardoor verliepen de overleggen soepel en efficiënt.”

In de praktijk

Een van de meest waardevolle onderdelen waren de gezamenlijke werksessies bij YouForce volgens Jeroen. Medewerkers van verschillende gemeenten werkten daar samen aan de inrichting en verwerking van processen.

“Je merkt dat mensen dan echt de tijd nemen om zich in het systeem te verdiepen,” vertelt Ruijgrok. “Ze zijn even weg van hun dagelijkse werk en kunnen met collega’s en consultants sparren.”

Als Ruijgrok één advies mag geven voor toekomstige regionale implementaties, dan is het goed verwachtingsmanagement en voorbereiding. Het is volgens hem belangrijk dat organisaties vooraf hun processen in kaart brengen en dat de juiste mensen vanaf het begin betrokken zijn. “Een systeem moet een proces ondersteunen, niet andersom,” zegt hij.

De implementatie werd uiteindelijk succesvol afgerond: alle gemeenten konden begin januari hun salaris via het nieuwe systeem verwerken. Daarmee was het belangrijkste doel bereikt.

Samenwerking als kracht

Volgens Ruijgrok laat het traject zien dat regionale samenwerking veel potentie heeft. Ondanks verschillen tussen organisaties levert het gezamenlijke leerproces duidelijke voordelen op.

“Als organisaties samen optrekken, kunnen ze veel van elkaar leren,” zegt hij. “En dat helpt uiteindelijk om systemen beter te gebruiken en verder te ontwikkelen.”

YouForce is van plan toekomstige implementaties van klanten wederom te bundelen zodat medewerkers van elkaar kunnen leren.

De implementatie is bijna afgerond. Er wordt achter de schermen de hand gelegd aan wat laatste aanpassingen waarna de organisaties een laatste check doen op het aanbestedingsdocument. Daarna draagt Jeroen het stokje over aan de customer successmanagers van de diverse organisaties. Bij hen kunnen gemeenten en samenwerkingsverbanden terecht met vragen en ontwikkelwensen.

Meer weten over de rol van Publiek Maatwerk in regionale projecten? Of heb je een vraag over dit artikel? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

 

Dag van HR: een bericht van Jord

Geschreven door

Dag van HR: een bericht van Jord

20 mei 2026 – Vandaag is het de Dag van HR. Een goed moment om stil te staan bij collega’s die cruciaal zijn voor de toekomst van onze organisaties. En collega’s die bovendien in een vakgebied werken waarbij je bezig bent met en voor collega’s. Vooral dan mag je zelf ook wel eens in the picture staan.

In de samenwerking binnen de regio is dagelijks zichtbaar hoe complex het werk is. Het schakelen tussen belangen, het omgaan met krapte op de arbeidsmarkt, het vertalen van ambities uit coalitieakkoorden naar mensen en teams die het waar moeten maken. Met die puzzel is HR dagelijks bezig. Soms op de achtergrond, maar altijd bepalend voor wat er in de praktijk echt gebeurt.

En die opgave groeit. Met de nieuwe bestuurlijke ambities én technologische ontwikkeling zoals de opkomst van AI verandert werk in hoog tempo. Functies verschuiven, loopbanen worden minder vanzelfsprekend en de vraag naar wendbaarheid neemt toe. Dat raakt de kern van HR.

Er gebeurt al veel. Er wordt samengewerkt, over grenzen heen gekeken en beweging georganiseerd. Dat merken we ook bij het Mobiliteitscentrum, waar we via mobiliteit en het regionale netwerk helpen mensen op de juiste plek te krijgen. Tegelijkertijd vraagt deze tijd om meer dan meebewegen alleen.
Het vraagt om het pakken van eigenaarschap of je uitspreken bij diegenen waar het eigenaarschap ligt of zou moeten liggen. Om zo mede richting te geven aan hoe werk, organisaties en loopbanen zich ontwikkelen in de jaren die voor ons liggen. Kortom, genoeg uitdaging in een boeiend vakgebied.

Echter op de Dag van HR past vooral waardering voor alle regiocollega’s. Voor de impact, de energie en de veerkracht die daarvoor nodig is. We kijken ernaar uit om vanuit het Mobiliteitscentrum nog lang met jullie samen te werken en ik hoop je snel weer te treffen bij een van de komende regionale HR bijeenkomsten.

Ruimtelijke ordening vraagt om meer dan een functieprofiel

Geschreven door

Ruimtelijke ordening vraagt om meer dan een functieprofiel

19 mei 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op functieprofielen binnen Ruimtelijke Ordening.

De regio zoekt beleidsmedewerkers en adviseurs ruimtelijke ordening. Maar de vraag is of de vacatures de doelgroep ook echt weten te raken. Een analyse van recente vacatureteksten laat zien dat de functies inhoudelijk veel te bieden hebben: maatschappelijke impact, complexe ruimtelijke vraagstukken, gebiedsontwikkeling, omgevingsplannen en bestuurlijke advisering. Toch schuurt het tussen wat werkgevers vertellen en wat kandidaten willen weten.

Dat is riskant, want de doelgroep is schaars. De rapportage over medior beleidsmedewerkers ruimtelijke ordening in Noord-Brabant laat zien dat de wervingshaalbaarheid een 9,2 op 10 scoort: extreem moeilijk. De geschatte doelgroep bestaat uit ongeveer 400 personen. Slechts 12 procent is actief op zoek, terwijl 55 procent latent zoekend is. Tegelijkertijd wordt 79 procent minimaal elk kwartaal benaderd voor een baan. Met andere woorden: deze professionals hoeven niet per se te zoeken. Ze moeten overtuigd worden.

De baan is sterk, de boodschap vaak nog traditioneel

De onderzochte vacatures laten zien dat de inhoud van het werk goed aansluit bij wat de doelgroep belangrijk vindt. Ruimtelijke procedures, de Omgevingswet, omgevingsplannen, participatie, bestuurlijke advisering en gebiedsontwikkeling zijn stuk voor stuk onderwerpen die passen bij professionals die inhoud, uitdaging en maatschappelijke relevantie zoeken.

Maar in de presentatie gaat het vaak mis. Veel teksten beginnen nog vanuit de organisatie: wie zijn wij, waar liggen we, hoe werken wij, wat verwachten we van jou? Pas later komt wat de kandidaat wint bij een overstap. Voor een actieve werkzoekende is dat misschien voldoende. Voor een latent zoekende kandidaat, die al een baan heeft en regelmatig wordt benaderd, is dat te weinig.

De doelgroep wil sneller antwoord op andere vragen: wat maakt deze functie beter dan mijn huidige baan? Hoeveel ruimte krijg ik? Hoe flexibel kan ik werken? Hoe blijft de werkdruk gezond? En hoe zeker is mijn toekomst?

Salaris telt, maar is niet altijd onderscheidend

Goed salaris is de belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep. Volgens de rapportage ligt het gemiddelde medior salaris rond € 5.310 per maand. Boven gemiddeld ligt rond € 5.980 en een hoog salaris rond € 6.490.

In de vacatureteksten is het beeld gemengd. Sommige functies zitten met hun maximumsalaris duidelijk aan de bovenkant van de markt. Andere blijven dichter bij het gemiddelde. Dat hoeft niet automatisch een probleem te zijn, maar dan moet het totaalpakket sterker worden neergezet.

Juist daar ligt een kans. Kandidaten kijken niet alleen naar het bruto salaris, maar ook naar het Individueel Keuzebudget, verlof, pensioen, reiskosten, thuiswerkvoorzieningen, ontwikkelbudget en flexibiliteit. Die onderdelen staan vaak wel in de tekst, maar worden regelmatig als losse arbeidsvoorwaarden opgesomd. Daarmee blijven ze administratief in plaats van aantrekkelijk.

Een kandidaat leest dan: “dit hoort erbij”. Terwijl de tekst zou moeten laten voelen: “dit maakt jouw werkweek beter”.

Flexibiliteit is geen bijzaak

De grootste kloof zit misschien wel bij flexibel werken. Voor deze doelgroep is flexibiliteit uitzonderlijk belangrijk. 68 procent noemt flexibele werktijden als belangrijke arbeidsvoorwaarde, 65 procent wil de mogelijkheid om thuis te werken en 81 procent ziet werktijden als belangrijk aspect van flexibel werken. Ook het aantal thuiswerkdagen en de locatie van werk wegen zwaar.

De vacatures noemen hybride werken en werktijden in overleg. Dat is positief, maar vaak nog te vaag. Want wat betekent hybride in de praktijk? Twee dagen thuis? Drie? Zijn begin- en eindtijden flexibel? Kan iemand vier dagen van negen uur werken? Hoe wordt omgegaan met avondbijeenkomsten, raadsvergaderingen of informatieavonden?

Zeker in ruimtelijke ordening, waar participatie en bestuurlijke besluitvorming regelmatig buiten kantoortijd plaatsvinden, is dat geen detail. Het is een beslispunt.

Reistijd wordt onderschat

Opvallend in de rapportage is dat dicht bij huis en acceptabele reistijd de tweede belangrijkste pullfactor is. De gemiddelde reisbereidheid ligt op 43 minuten.

Toch benutten de vacatures dit nauwelijks. Standplaats en aanwezigheid op kantoor worden wel genoemd, maar de teksten leggen zelden uit hoe reisbelasting wordt beperkt. Dat is een gemiste kans. Een kandidaat wil weten hoe de werkweek eruitziet: hoeveel dagen op kantoor, hoeveel extern overleg, hoeveel thuis, hoeveel avonden?

Vooral bij regionale functies kan reistijd het verschil maken tussen interesse en afhaken.

Werkdruk: wel voelbaar, niet bespreekbaar

Ruimtelijke ordening is inhoudelijk aantrekkelijk, maar ook intensief. De dossiers zijn complex, belangen botsen en de bestuurlijke druk kan groot zijn. De vacatures laten die complexiteit goed zien. Ze spreken over gebiedsontwikkelingen, omgevingsplannen, procedures, bestuur, inwoners, ontwikkelaars en ketenpartners.

Maar de rapportage laat zien dat kandidaten ook nadrukkelijk letten op acceptabele werkdruk. Dat element komt in de vacatures nauwelijks terug. Er wordt wel verteld wat er allemaal op het bord van de kandidaat komt, maar veel minder hoe de organisatie voorkomt dat dat bord te vol wordt.

Wie ondersteunt de adviseur? Hoe worden prioriteiten gesteld? Is er ruimte om te sparren? Wordt avondwerk gecompenseerd? Hoe ziet de caseload eruit? In een krappe arbeidsmarkt zijn dat geen interne details, maar verkoopargumenten.

Werksfeer moet concreter

Werksfeer is voor een groot deel van de doelgroep een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. In de vacatures staan woorden als informeel, collegiaal, korte lijnen, vertrouwen en professionele ruimte. Dat zijn goede signalen, maar vaak blijven ze algemeen.

De sterkere teksten maken de sfeer concreter: geen haantjes, sparren met collega’s, een netwerk van vakgenoten, ruimte voor humor, korte lijnen met bestuur en collega’s. Zulke details helpen een kandidaat om zich het werk voor te stellen.

Juist in een vakgebied waarin professionals veel schakelen tussen beleid, bestuur, inwoners en initiatiefnemers, is de thuisbasis belangrijk. De kandidaat wil weten: bij welk team hoor ik, wie helpt mij landen, en met wie kan ik complexe dossiers bespreken?

Zekerheid blijft voorzichtig verpakt

Vrijwel alle onderzochte vacatures bieden een tijdelijk contract met uitzicht op vast. Dat is gebruikelijk, maar in deze markt niet altijd overtuigend. Een vast contract is een belangrijke pullfactor en ook een onderhandelingspunt.

Voor iemand die al zekerheid heeft, kan “tijdelijk met uitzicht op vast” voelen als een risico. Zeker wanneer de kandidaat niet actief zoekt. De tekst kan dat risico verkleinen door duidelijker te maken dat de organisatie zoekt naar een duurzame samenwerking. Niet alleen: “uitzicht op vast”, maar: “we zoeken iemand voor de lange termijn”.

De sollicitatieprocedure als kans

De doelgroep verwacht gemiddeld twee gesprekken en een procedure van ongeveer 21 werkdagen. Belangrijk zijn een gelijkwaardig gesprek, de mogelijkheid om een dag mee te lopen, persoonlijke feedback en voldoende ruimte om zichzelf te presenteren.

Sommige vacatures sluiten hier goed op aan door twee gesprekken te benoemen en te vertellen wie daarbij aanwezig is. Andere blijven vaag: solliciteer via het formulier, we nemen reacties in behandeling zolang de vacature openstaat. Dat is functioneel, maar niet uitnodigend.

Juist het sollicitatieproces kan een manier zijn om vertrouwen te winnen. Vertel wanneer iemand reactie krijgt. Leg uit hoe de gesprekken verlopen. Bied eventueel een kennismaking of meeloopmoment aan. En benadruk dat het gesprek wederzijds is: niet alleen de kandidaat wordt beoordeeld, ook de kandidaat onderzoekt of de organisatie past.

Van vacature naar overtuigend aanbod

De conclusie is niet dat regionale vacatures voor ruimtelijke ordening slecht zijn. Integendeel: de functies hebben veel te bieden. Ze gaan over thema’s die ertoe doen: wonen, leefbaarheid, duurzaamheid, ruimte, participatie en de toekomst van gemeenten.

Maar de teksten laten nog niet altijd scherp genoeg zien waarom een professional daarvoor zou overstappen. Het gat tussen vacature en kandidaat is daarmee vooral een communicatiegat. Werkgevers beschrijven de functie, terwijl kandidaten zoeken naar bewijs: bewijs van flexibiliteit, gezonde werkdruk, goede arbeidsvoorwaarden, teamgevoel, ontwikkeling en zekerheid.

In een markt waarin bijna acht op de tien professionals regelmatig wordt benaderd, wint niet de vacature die het meest volledig is. De vacature die wint, is de tekst die het snelst laat zien: hier wordt jouw vak serieus genomen, hier krijg je ruimte, hier blijft je werkweek werkbaar en hier bouw je mee aan iets dat zichtbaar verschil maakt.

Meer weten..?

Kortom, ook binnen de ruimtelijke ordening zit de uitdaging niet in de inhoud van de functies, maar in de manier waarop deze worden gepresenteerd aan een schaarse en kritische doelgroep. Professionals hoeven niet te zoeken, maar willen overtuigd worden met een duidelijk en aantrekkelijk totaalbeeld: concreet salaris, échte flexibiliteit, beheersbare werkdruk, een prettige werksfeer en perspectief op zekerheid. Vacatureteksten die blijven hangen in organisatiebeschrijvingen en algemene formuleringen missen die kans. Werkgevers die hun boodschap omdraaien en expliciet laten zien wat de functie toevoegt aan het dagelijks werk en leven van de kandidaat, maken het verschil. Niet de meest volledige vacature wint, maar de vacature die het snelst en meest geloofwaardig laat voelen: hier wil je werken.

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Skills first: de stille revolutie in werving en selectie

Geschreven door

Skills first: de stille revolutie in werving en selectie

Hoe gemeenten talent vinden buiten de traditionele paden

18 mei 2026 – De arbeidsmarkt van 2026 dwingt gemeenten om fundamenteel anders te kijken naar werving en selectie. Ondanks lichte schommelingen in werkloosheid blijft één probleem hardnekkig: de mismatch tussen vraag en aanbod. Vacatures blijven openstaan, terwijl er wel degelijk mensen beschikbaar zijn. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet passen binnen het traditionele profiel.

Steeds meer gemeenten ontdekken daarom een andere benadering: skills-based werven. Minder focus op diploma’s en functietitels, meer aandacht voor vaardigheden, leervermogen en inzetbaarheid. Geen radicale omwenteling, maar een stille revolutie die zich gestaag voltrekt.

De kern van het probleem: structurele mismatch

Arbeidsmarktonderzoek van onder andere UWV en CPB laat zien dat de krapte niet alleen kwantitatief is, maar vooral kwalitatief. Er zijn werkzoekenden, maar: ze hebben een andere achtergrond dan gevraagd, hun ervaring sluit niet één-op-één aan of ze voldoen niet aan formele eisen zoals specifieke diploma’s of jaren ervaring. Tegelijkertijd vragen gemeentelijke functies steeds vaker om analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden, digitale basisvaardigheden, bestuurlijke sensitiviteit en het vermogen om te werken in complexe omgevingen. Dit zijn vaardigheden die ook buiten de overheid veel voorkomen, maar die in vacatureteksten vaak impliciet of ondergesneeuwd raken onder formele eisen.

Wat betekent ‘skills first’ in de praktijk?

Skills-based werven draait de volgorde om. Niet het CV staat centraal, maar de vraag: wat moet iemand kunnen, leren en ontwikkelen om deze rol goed te vervullen?

Concreet betekent dit minder harde diploma-eisen, tenzij strikt noodzakelijk, meer aandacht voor overdraagbare vaardigheden, expliciete ruimte voor leren en ontwikkeling en selectie op potentieel, niet alleen op ervaring. Het is geen pleidooi tegen vakmanschap of expertise, maar tegen het uitsluiten van talent op basis van te smalle criteria.

Waarom dit juist in 2026 relevant is

De mismatch blijft groot
Demografische ontwikkelingen, technologische veranderingen en veranderende maatschappelijke opgaven zorgen ervoor dat vraag en aanbod structureel uit balans blijven. Skills-based werven vergroot de vijver waaruit gemeenten kunnen vissen.

Zij-instroom wordt cruciaal
Steeds meer gemeenten zijn afhankelijk van professionals die overstappen vanuit andere sectoren: zorg, onderwijs, bedrijfsleven, dienstverlening. Deze kandidaten brengen vaak relevante vaardigheden mee, maar missen ‘overheidservaring’. Skills-based selectie maakt die overstap realistisch.

Nieuwe generaties verwachten andere selectiecriteria
Jongere kandidaten hechten minder waarde aan functietitels en hiërarchie, en meer aan ontwikkelmogelijkheden, zingeving en flexibiliteit. Zij verwachten dat organisaties kijken naar wat zij kunnen en willen leren — niet alleen naar wat zij al gedaan hebben.

Vacatureteksten als eerste filter (of blokkade)

Een van de grootste struikelblokken voor skills-based werven zit in de vacaturetekst. Veel teksten zijn nog opgebouwd rond lange eisenlijsten, specifieke opleidingstrajecten en jaren ervaring in vergelijkbare functies. Daarmee sluiten gemeenten onbedoeld grote groepen potentiële kandidaten uit, nog vóórdat ze hebben gesolliciteerd.

Wat beter werkt:

  • benoem 3–5 kernvaardigheden die écht nodig zijn,

  • maak onderscheid tussen vereist en aan te leren,

  • beschrijf concreet wat iemand na 6 of 12 maanden moet kunnen,

  • leg uit welke ondersteuning en ontwikkeling wordt geboden.

Zo wordt de vacature een uitnodiging in plaats van een drempel.

Selecteren op vaardigheden vraagt ook iets van het proces

Skills-based werven stopt niet bij de tekst. Het vraagt om andere keuzes in selectie: gesprekken gericht op situaties en gedrag, niet alleen op ervaring, werkproeven of casussen in plaats van CV-screening, ruimte voor motivatie en leervermogen en minder automatische afwijzing op formele criteria. Dit vraagt tijd en aandacht, maar levert vaak betere matches en duurzame instroom op.

De rol van regionale samenwerking en kandidatenbanken

Een belangrijk knelpunt bij skills-based werven is schaal. Individuele gemeenten zien soms te weinig kandidaten om echt flexibel te selecteren. Hier ligt de kracht van regionale samenwerking. Regionale wervingsplatformen en gezamenlijke kandidatenbanken maken het mogelijk om talent breder te bekijken dan één vacature, kandidaten met relevante skills te herplaatsen bij andere organisaties, zij-instromers regionaal te begeleiden en werving minder afhankelijk te maken van perfecte timing. Zo wordt skills-based matching niet alleen een ambitie, maar een praktisch werkbare aanpak.

Wat HR-teams nu al kunnen doen

Voor HR-adviseurs die in 2026 stappen willen zetten richting skills-based werven:

  1. Analyseer je huidige vacatures
    Welke eisen zijn écht noodzakelijk? Welke zijn historisch gegroeid?

  2. Herschrijf één vacature skills-first
    Gebruik dit als pilot en leer van de instroom.

  3. Betrek hiring managers actief
    Leg uit wat skills-based werven oplevert en wat het vraagt.

  4. Gebruik kandidaten die ‘net niet passen’ opnieuw
    Zie afwijzingen niet als eindpunt, maar als potentiële instroom elders.

  5. Zoek actief regionale samenwerking
    Skills-based werven werkt het best als talent kan bewegen.

Wie breder kijkt, vindt meer talent

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt niet om lagere standaarden, maar om andere standaarden. Skills-based werven is geen hype, maar een logisch antwoord op structurele mismatch, toenemende zij-instroom en veranderende verwachtingen van kandidaten. Gemeenten die durven loslaten wat iemand was, en gaan kijken naar wat iemand kan worden, vergroten hun uitvoeringskracht aanzienlijk. En juist in die beweging ligt de toekomst van werving en selectie.

AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

Geschreven door

AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

14 mei 2026 – Kunstmatige intelligentie schuift razendsnel op in het recruitmentproces. Vacatureteksten, cv-screening, sourcing, interviewnotities en kandidatencommunicatie: vrijwel elke stap is inmiddels te automatiseren of te versnellen. Toch is de belangrijkste vraag niet of AI recruitment sneller maakt, dat doet het al. De vraag is: maakt AI recruitment ook beter?

Wie vandaag een recruiter spreekt, hoort zelden nog dat AI “iets voor later” is. Kandidaten gebruiken ChatGPT of Claude om hun cv aan te scherpen. Recruiters gebruiken AI om zoekopdrachten te verfijnen, profielen samen te vatten en berichten te personaliseren. Leveranciers bouwen AI-agenten die kandidaten zoeken alsof ze een junior sourcer zijn. LinkedIn verwacht bijvoorbeeld dat zijn AI-hiring agents honderden miljoenen dollars aan jaarlijkse omzet kunnen opleveren. Maar onder die optimistische bovenlaag schuurt iets. De sector automatiseert sneller dan ze bewijst dat de uitkomsten beter worden.

De sollicitatiebrief is niet langer van de kandidaat alleen

Een van de meest fundamentele veranderingen zit aan de voorkant van het proces. De kandidaat verschijnt niet meer alleen aan de startlijn. Vaak verschijnt er een kandidaat mét AI-assistent. Dat leidt tot een merkwaardige nieuwe werkelijkheid: sollicitaties worden beter geschreven, consistenter opgebouwd en makkelijker afgestemd op de vacature. Maar daardoor worden ze ook inwisselbaarder. Een perfecte motivatiebrief zegt steeds minder over motivatie. Een strak cv zegt minder over schrijfvaardigheid. En keyword-matching wordt kwetsbaarder zodra iedereen precies dezelfde taal leert spreken.

Nog ongemakkelijker: er zijn aanwijzingen dat AI-systemen zelf een voorkeur ontwikkelen voor AI-gegenereerde sollicitaties. In het artikel van Werf& wordt verwezen naar onderzoek waarin 2.245 menselijke cv’s door zeven AI-modellen werden herschreven, waarna modellen opvallend vaak de eigen stijl verkozen. De strekking is helder: zodra AI zowel de sollicitatie schrijft als beoordeelt, ontstaat een gesloten lus waarin “AI-achtig” taalgebruik een voordeel kan worden. Voor recruiters is dat een wake-upcall. Niet elke goed geformuleerde sollicitatie is een goede kandidaat. En niet elke minder gelikte sollicitatie is een minder talentvolle kandidaat.

Recruitment wordt sneller, maar de bewijslast blijft achter

De belofte van AI in recruitment is verleidelijk: sneller screenen, sneller sourcen, sneller communiceren. Vooral in organisaties met veel sollicitaties is dat aantrekkelijk. De druk op recruitmentteams is hoog, terwijl hiring managers tempo verwachten en kandidaten snel afhaken. Toch zit precies daar de valkuil. Sneller selecteren is niet hetzelfde als beter selecteren.

Truffle analyseerde 1.751 LinkedIn-posts over AI in recruitment uit het eerste kwartaal van 2026. De conclusie was pijnlijk: het gesprek gaat vooral over snelheid, fairness, automatisering en compliance, maar nauwelijks over de vraag of AI daadwerkelijk leidt tot betere hires. Volgens Truffle werd vrijwel niet gesproken over quality-of-hire, hiring manager alignment of de opbrengst van screening. Dat is misschien wel de belangrijkste blinde vlek in het huidige debat. Veel organisaties investeren in AI-screening zonder eerst scherp te hebben wat een goede hire eigenlijk is. Dan wordt technologie geen kwaliteitsinstrument, maar een versneller van bestaande aannames.

Bias verdwijnt niet. Bias krijgt een interface

AI wordt vaak verkocht als objectiever alternatief voor menselijke beoordeling. En inderdaad: mensen zijn vatbaar voor vooroordelen, inconsistentie en onderbuikgevoel. Maar het idee dat AI automatisch neutraler is, is onhoudbaar. Onderzoek van de University of Washington liet zien dat grote taalmodellen bias kunnen vertonen bij het rangschikken van cv’s, onder meer langs lijnen van vermoed ras en gender. In een gerelateerde publicatie werd gevonden dat modellen witte namen in 85,1% van de gevallen bevoordeelden; zwarte mannen kwamen in sommige scenario’s het slechtst uit de vergelijking.

Het probleem is niet alleen dat AI kan discrimineren. Het probleem is dat AI dat vaak doet met een professionele, objectief ogende verpakking. Een score, ranking of shortlist voelt rationeel. Daardoor bestaat het risico dat recruiters en hiring managers de uitkomst minder snel bevragen. AI neemt bias dus niet vanzelf weg. Het kan bias ook opschalen.

De recruiter wordt procesontwerper

De impact op het werk van recruiters is groot. Niet omdat AI de recruiter morgen vervangt, maar omdat het zwaartepunt van het vak verschuift. De klassieke recruiter besteedde veel tijd aan zoeken, screenen, plannen, mailen en opvolgen. De nieuwe recruiter moet AI-systemen kunnen aansturen, controleren en corrigeren. Dat vraagt om een ander professioneel profiel.

De recruiter wordt minder een handmatige cv-verwerker en meer een procesontwerper van selectie. Die moet vragen stellen als: welke criteria zijn echt voorspellend? Welke eisen zijn noodzakelijk en welke zijn gemakzucht? Welke data gebruiken we? Welke kandidaten vallen buiten beeld? Wanneer mag AI adviseren, en wanneer moet een mens beslissen? Dat is geen kleine verandering. Het vraagt om meer analytisch vermogen, meer ethisch bewustzijn en meer durf om hiring managers tegen te spreken.

De intake wordt belangrijker dan ooit

AI maakt één oude recruitmentwet nog harder: slechte input geeft slechte output. Als een hiring manager vraagt om “iemand die goed in het team past”, kan AI daar weinig betrouwbaars mee. Als de vacature vol staat met vage eisen, historische voorkeuren en niet-onderbouwde must-haves, zal AI die vaagheid niet oplossen. Het systeem maakt er hooguit een efficiënte shortlist van.

Daarom wordt de intake strategischer. Recruiters moeten scherper doorvragen: wat moet iemand vanaf dag één kunnen? Wat kan geleerd worden? Welke ervaring is echt nodig? Welke criteria sluiten onterecht talent uit? En hoe meten we straks of iemand succesvol is? AI dwingt recruitment daarmee terug naar de kern: selectie begint niet bij het cv, maar bij de definitie van succes.

Medewerkers lopen harder dan organisaties

Opvallend is dat de adoptie van AI niet alleen door leveranciers wordt aangejaagd. Medewerkers zijn zelf al begonnen. Integron meldde dat 36% van bijna 5.000 onderzochte werkenden AI inmiddels gebruikt in het dagelijks werk, tegenover 26% een jaar eerder. Slechts 34% zegt dat de eigen organisatie actief bezig is met AI.

Dat patroon zie je ook in HR en recruitment. Recruiters experimenteren met prompts, kandidaatberichten, vacatureteksten en samenvattingen, terwijl beleid, training en governance vaak achterblijven. Dat is begrijpelijk, maar riskant. Want juist in recruitment gaat AI over toegang tot werk. De lat voor zorgvuldigheid ligt daar hoger dan bij een interne brainstorm of notulensamenvatting.

De achterstand zit niet alleen in beleid, maar ook in opleiding. Acerta meldde dat ongeveer 32% van de Belgische bedrijven AI-trainingen aanbiedt aan alle of een deel van de werknemers. Dat betekent dat de meerderheid nog geen structurele opleiding biedt, terwijl vrijwel elke werknemer vroeg of laat met AI-toepassingen te maken krijgt. Voor recruiters is dat problematisch. Wie AI gebruikt in selectie, moet niet alleen weten hoe de tool werkt, maar ook wanneer de tool niet te vertrouwen is.

De kandidaatervaring staat onder druk

AI kan de kandidaatervaring verbeteren. Denk aan snellere reacties, betere planning, duidelijkere updates en minder radiostilte. Maar het kan ook het tegenovergestelde doen: kandidaten het gevoel geven dat ze door een machine worden afgehandeld. Dat risico wordt groter bij geautomatiseerde interviews, automatische afwijzingen en onduidelijke rankings. Kandidaten willen best dat organisaties technologie gebruiken, maar niet dat technologie de menselijke maat vervangt. Zeker bij schaarse profielen kan een kil of ondoorzichtig proces direct conversie kosten.

Daarmee wordt transparantie een concurrentievoordeel. Organisaties die eerlijk uitleggen waar AI wordt gebruikt, waarvoor het níet wordt gebruikt en waar menselijke beoordeling plaatsvindt, bouwen sneller vertrouwen op. Organisaties die AI verstoppen achter gladde procescommunicatie, lopen reputatierisico.

Europa maakt AI in recruitment een governancekwestie

De opmars van AI raakt ook aan wetgeving. Onder de EU AI Act vallen AI-systemen voor arbeid, personeelsselectie en recruitment in veel gevallen onder hoog-risicotoepassingen. Het gaat onder meer om systemen die sollicitaties analyseren, kandidaten filteren of rangschikken. Dat betekent dat recruitment-AI niet zomaar een handige tool is. Het wordt een onderwerp voor documentatie, risicobeoordeling, datakwaliteit, menselijke supervisie en monitoring.

Voor recruitmentteams betekent dit: de tijd van vrijblijvend experimenteren loopt af. Wie AI gebruikt om kandidaten te beoordelen, moet kunnen uitleggen hoe dat gebeurt, welke data worden gebruikt, hoe bias wordt gemonitord en wie uiteindelijk verantwoordelijk is.

Wat vraagt dit van recruiters?

De recruiter van de komende jaren heeft een bredere gereedschapskist nodig.

  1. AI-geletterdheid. Recruiters hoeven geen programmeurs te worden, maar moeten begrijpen dat AI waarschijnlijkheden produceert, geen waarheden. Een samenvatting kan fouten bevatten. Een ranking kan bias bevatten. Een score kan schijnzekerheid geven.
  2. Selectiekundigheid. Juist omdat AI processen versnelt, moeten recruiters beter worden in het ontwerpen van goede selectiecriteria, gestructureerde interviews en meetbare evaluaties.
  3. Data- en bewijsdenken. Recruitmentteams zullen verder moeten kijken dan time-to-hire en cost-per-hire. De cruciale vraag wordt: nemen we betere mensen aan, blijven ze langer, presteren ze beter, en ervaren kandidaten het proces als eerlijk?
  4. Ethische regie. Recruiters moeten kunnen bepalen welke onderdelen van het proces geautomatiseerd mogen worden en welke menselijk moeten blijven. Niet alles wat kan, moet ook.
  5. Advieskracht richting de organisatie. De recruiter moet hiring managers helpen om voorbij gemakzuchtige eisen te kijken. AI maakt het mogelijk sneller kandidaten te vinden die lijken op wat je altijd al zocht. De menselijke taak is juist om te vragen of dat wel is wat je nodig hebt.

De paradox: AI maakt recruitment menselijker als je het goed inzet

De grootste misvatting is dat AI recruitment per definitie minder menselijk maakt. Dat hoeft niet. Als AI administratieve druk verlaagt, kunnen recruiters juist meer tijd besteden aan gesprekken, advies en kandidaatrelaties. Maar dat gebeurt alleen als organisaties AI niet behandelen als doel op zich. AI moet niet worden afgerekend op hoeveel cv’s het verwerkt, maar op de vraag of het proces eerlijker, voorspellender en menselijker wordt.

De toekomst van recruitment ligt daarom niet in de snelste screening. Ook niet in de meest geavanceerde chatbot. De toekomst ligt bij teams die AI gebruiken als hulpmiddel om betere menselijke beslissingen te nemen. Want technologie kan kandidaten vinden. Maar beoordelen wat iemand kan worden, blijft voorlopig mensenwerk.

Meer weten?

AI maakt recruitment onmiskenbaar sneller, maar of dit lijdt tot betere hires is nog maar de vraag. Zowel kandidaten als recruiters gebruiken AI-tools massaal, waardoor de kwaliteit van sollicitaties verbeterd. Ook is hierdoor minder onderscheidend vermogen. We zien zelfs in onderzoeken dat wervingssystemen een AI-voorkeur kunnen ontwikkelen. Daarnaast wordt de recruiter steeds meer een procesontwerper waarbij kritisch denken over selectiecriteria, bias en datakwaliteit belandrijker wordt dan ooit. AI voegt dus pas echt waarde toe als het wordt ingezet om betere, eerlijkere en meer menselijke beslissingen te ondersteunen, want hoewel technologie kan helpen bij het vinden van kandidaten, blijft het beoordelen van potentieel uiteindelijk mensenwerk.

Wil je meer weten over het gebruik van AI in recruitment? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Gebruikte bronnen
  1. Werf& | 7 feiten die je nu echt moet kennen over de opmars van A.I. in recruitment
  2. Reuters | LinkedIn AI-hiring agents en verwachte omzet.
  3. Truffle | AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality
  4. University of Washington | Onderzoek naar bias in AI-cv-screening.
  5. AAAI/AIES-paper | Gender, Race, and Intersectional Bias in Resume Screening via Language Model Retrieval
  6. Integron | Onderzoek naar AI-gebruik op de werkvloer
  7. Acerta | Onderzoek naar AI-opleidingen bij Belgische werkgevers en werknemers
  8. EU AI Act/Annex III | Classificatie van AI-systemen voor werkgelegenheid en personeelsselectie als hoog risico
  9. Europese Commissie | Uitleg en Q&A over de AI Act
  10. World Economic Forum | Future of Jobs Report 2025

Waarom civieltechnisch talent niet zomaar in beweging komt

Geschreven door

Waarom civieltechnisch talent niet zomaar in beweging komt

6 mei 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op civieltechnisch talent.

De vraag naar projectleiders civiele techniek in Noord-Brabant is groot. Heel groot. Uit de arbeidsmarktrapportage blijkt dat deze doelgroep extreem moeilijk te werven is: de geschatte doelgroep is klein, de wervingshaalbaarheid krijgt een score van 9,9 op 10 en de vacaturedruk ligt op 37 vacatures per actieve baanzoeker. Bovendien wordt 76 procent van de doelgroep minimaal elk kwartaal benaderd voor een baan.

Toch lijken regionale vacatureteksten nog niet altijd geschreven alsof kandidaten zoveel keuze hebben. Een analyse van drie recente vacatureteksten voor projectleiders civiele techniek laat zien dat de kloof niet zit in de inhoud van het werk. Die is vaak relevant, maatschappelijk en afwisselend. Het probleem zit eerder in de manier waarop dat werk wordt gepresenteerd. De teksten vertellen vooral wat de werkgever zoekt, terwijl de doelgroep juist snel wil weten waarom zij in beweging zou moeten komen.

Een kandidaat die niet hoeft te zoeken

De doelgroep is geen groep die massaal vacaturesites afstruint. Slechts 13 procent is actief op zoek naar een nieuwe baan, terwijl 53 procent latent zoekend is. Tegelijkertijd is bijna een kwart in het afgelopen jaar van baan gewisseld. Dat wijst op een arbeidsmarkt waarin mensen niet per se zelf zoeken, maar wel in beweging komen als het aanbod goed genoeg is.

Daar wringt het. Regionale vacatureteksten zijn vaak degelijk, volledig en bestuurlijk correct, maar ze zijn niet altijd verleidelijk genoeg voor iemand die al een baan heeft. De toon is informatief, soms procedureel, en regelmatig gericht op de organisatieconstructie achter de functie. Voor kandidaten die vaak worden benaderd, is dat onvoldoende.

Wie deze doelgroep wil bereiken, moet niet alleen uitleggen wat de functie inhoudt, maar vooral waarom deze baan beter past dan de baan die iemand nu al heeft.

Salaris is geen detail, maar een beslisfactor

De belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep is een goed salaris. De rapportage laat zien dat het gemiddelde salaris voor een medior projectleider civiele techniek rond de € 5.170 per maand ligt, met een boven gemiddeld niveau rond € 6.000 en een hoog niveau rond € 6.520.

In de onderzochte vacatures loopt het salaris uiteen. Eén tekst noemt een maximum dat redelijk aansluit bij de bovenkant van de markt. Andere teksten blijven daar duidelijk onder. Dat hoeft niet automatisch een probleem te zijn, maar dan moet het totaalpakket ijzersterk worden neergezet. Denk aan extra verlof, keuzebudget, pensioen, thuiswerkvergoeding, opleidingsbudget, mobiliteitsmogelijkheden en flexibiliteit.

Juist daar laten de teksten kansen liggen. Arbeidsvoorwaarden worden soms genoemd, maar niet altijd volledig of concreet. Terwijl deze doelgroep niet alleen onderhandelt over salaris, maar ook over contractvorm, werktijden, doorgroeimogelijkheden en mobiliteit.

Flexibiliteit blijft te vaag

Flexibel werken is voor deze doelgroep geen nice-to-have. De rapportage noemt flexibele werktijden, thuiswerken, locatie van werk, aantal werkdagen en aantal thuiswerkdagen als belangrijke onderdelen van flexibiliteit. Ook blijkt dat de doelgroep gemiddeld tussen de 30 en 37 uur per week wil werken.

In de vacatures komt flexibiliteit wel terug, maar vaak in algemene woorden. “Hybride werken” klinkt aantrekkelijk, maar roept meteen vragen op. Hoeveel dagen thuis? Welke dagen op locatie? Zijn werktijden flexibel? Is vier keer negen mogelijk? Hoe wordt rekening gehouden met reistijd in een regionale functie?

Voor een doelgroep die een acceptabele reistijd belangrijk vindt, is dat cruciale informatie. Zeker bij functies waarin iemand voor verschillende gemeenten of locaties werkt. De vacaturetekst moet niet alleen zeggen dát er flexibiliteit is, maar laten zien hoe die flexibiliteit er in de praktijk uitziet.

De inhoud is sterk, maar wordt niet altijd sterk verkocht

Op één punt sluiten de vacatures goed aan: de inhoud van het werk. Projecten in de openbare ruimte, wijkgerichte vervanging, riolering, verduurzaming, klimaatadaptatie, reconstructies en participatie passen goed bij de behoefte aan inhoud, afwisseling, uitdaging en maatschappelijke impact.

Maar ook hier geldt: de teksten blijven vaak beschrijvend. Ze noemen projecten, taken en verantwoordelijkheden, maar maken beperkt voelbaar wat het werk aantrekkelijk maakt. Wat is de speelruimte van de projectleider? Welke beslissingen mag iemand zelf nemen? Hoe groot zijn de projecten? Welke impact ziet iemand straks letterlijk terug op straat?

De doelgroep hecht aan zelfstandigheid, afwisseling en uitdaging. Die elementen zijn aanwezig, maar kunnen scherper worden vertaald naar kandidaatgerichte taal.

Werksfeer is de vergeten pullfactor

Een opvallend gat zit bij werksfeer. Volgens de rapportage is werksfeer een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. Toch blijft dit aspect in de vacatureteksten vaak abstract. Er wordt gesproken over samenwerken, kennisdelen en collega’s, maar de cultuur komt nauwelijks tot leven.

Dat is een gemiste kans. Juist bij regionale rollen, waarin professionals op verschillende opdrachten of locaties werken, wil een kandidaat weten waar hij of zij bij hoort. Is er een vast team? Hoe vaak zie je collega’s? Hoe ziet begeleiding eruit? Is er ruimte om te sparren? Wat voor mensen werken er?

Vacatureteksten kunnen hier veel winnen door minder te leunen op organisatorische uitleg en meer te laten zien hoe het voelt om er te werken.

Zekerheid wordt voorzichtig geformuleerd

Ook contractzekerheid is belangrijk. De doelgroep noemt een vast contract als belangrijke pullfactor en als belangrijk onderhandelingspunt. Toch formuleren vacatures dit vaak voorzichtig: een jaarcontract met uitzicht op vast, of de intentie om bij goed functioneren te verlengen.

Dat is begrijpelijk vanuit werkgeversperspectief, maar in een krappe markt kan het onzeker klinken. Zeker voor iemand die al een vaste baan heeft. Een sterker signaal zou zijn: “We zoeken iemand voor de lange termijn” of “Bij wederzijdse tevredenheid zetten we het contract graag om naar vast.”

Het verschil lijkt klein, maar voor een latent zoekende kandidaat kan het bepalen of de overstap veilig genoeg voelt.

Een procedure die kan afschrikken

De rapportage laat zien dat de doelgroep gemiddeld twee gesprekken verwacht en een sollicitatieprocedure van ongeveer 19 werkdagen acceptabel vindt. Belangrijk zijn een gelijkwaardig gesprek, een ontmoeting met de hiring manager, persoonlijke feedback en een korte procedure.

In de vacatures worden casussen, assessments of talententesten genoemd. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar het maakt de procedure zwaarder. Zeker als niet wordt uitgelegd waarom die stappen nodig zijn, hoeveel tijd ze kosten en wat de kandidaat ervoor terugkrijgt.

Voor een schaarse doelgroep moet de procedure niet voelen als een hindernisbaan. Transparantie helpt: hoeveel gesprekken zijn er, met wie, wanneer volgt terugkoppeling en hoe snel kan iemand duidelijkheid verwachten?

Van vacaturetekst naar wervingsboodschap

De onderzochte vacatures zijn niet slecht. Integendeel: ze bevatten veel relevante informatie en bieden inhoudelijk aantrekkelijke functies. Maar ze zijn nog te vaak geschreven als klassieke vacatureteksten. In een markt waarin kandidaten schaars zijn, is dat niet genoeg.

De doelgroep wil weten: wat verdien ik, hoeveel vrijheid krijg ik, hoe flexibel kan ik werken, hoe zeker is de baan, hoe prettig is het team, welke ontwikkeling ligt voor me en waarom zou ik nu overstappen?

Het gat tussen regionale vacatures en de wensen van civieltechnische professionals is daarmee vooral een communicatiegat. De banen hebben veel te bieden, maar de teksten laten dat nog onvoldoende scherp, concreet en kandidaatgericht zien.

Wie deze doelgroep wil overtuigen, moet minder zenden vanuit de organisatie en meer redeneren vanuit de kandidaat. Niet beginnen met de structuur achter de functie, maar met de belofte van de baan: betekenisvol werk, zichtbare impact, professionele vrijheid, goede voorwaarden en een team waarin je wilt blijven.

Meer weten?

Kortom, de uitdaging van deze vacatures in onze regio zit hem in de manier waarop deze worden gepresenteerd. In een krappe arbeidsmarkt, waarin professionals zelden actief zoeken maar wel openstaan voor de juiste kans, moeten vacatureteksten veel scherper inspelen op wat kandidaten écht belangrijk vinden. Dat betekent: concreet zijn over salaris en arbeidsvoorwaarden, duidelijkheid bieden over flexibiliteit en zekerheid, en vooral laten voelen waarom deze baan een verbetering is ten opzichte van de huidige situatie. Werkgevers die erin slagen om hun vacatures te vertalen van een formele functiebeschrijving naar een overtuigende wervingsboodschap, vergroten hun kans om dit schaarse civieltechnische talent daadwerkelijk in beweging te krijgen.

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.