Samen werken aan de toekomst van civiele techniek in West-Brabant

14 juli 2026 – De arbeidsmarktkrapte binnen de civiele techniek neemt in West-Brabant snel toe. Door de verwachte uitstroom van ervaren medewerkers richting pensioen en de beperkte instroom van nieuwe professionals ontstaat een groeiende uitdaging voor gemeenten. Daarom verkennen we momenteel een regionale aanpak voor de werving, opleiding en ontwikkeling van nieuw talent.

Uit een recente enquête onder studenten Civiele Techniek blijkt dat gemeenten aantrekkelijk kunnen zijn als werkgever vanwege de maatschappelijke impact, zichtbare projecten, afwisseling in het werk en een goede werk-privébalans. Tegelijkertijd zien studenten ook knelpunten, zoals een beeld van bureaucratie, beperkte innovatie en onduidelijke loopbaanperspectieven.

De regio wil hierop inspelen met een toekomstgerichte aanpak waarin jongeren centraal staan. Belangrijke uitgangspunten zijn het bieden van aantrekkelijke ontwikkelmogelijkheden, het combineren van leren en werken in regionale projecten, en het inzetten van ervaren medewerkers als mentor voor nieuwe generaties. Daarnaast wordt gekeken naar nauwere samenwerking tussen gemeenten, onderwijsinstellingen, bedrijfsleven en overheid.

Om deze ambitie verder vorm te geven, willen we gesprekken aangaan met verschillende partners, zoals de VNG, Provincie Noord-Brabant en het onderwijs. De wens is samen te werken aan een regionale aanpak en kansen te verkennen voor kennisdeling, partnerverbinding en mogelijke financiële ondersteuning van innovatieve pilottrajecten. Zo werken we gezamenlijk aan een duurzame toekomst voor het civieltechnisch vakmanschap in West-Brabant. Wil je meedenken en dit project verder vormgeven? Mail dan naar kim.tax@west-brabant.eu.

Van wethouderschap naar nieuwe toekomst: begeleiding die begint vóór het afscheid

14 juli 2026 – Voor wethouders is het einde van een bestuursperiode zelden alleen een formeel moment. Soms is het vertrek vrijwillig, soms onverwacht of gedwongen. In alle gevallen betekent het afscheid van het ambt ook een overgang naar een nieuwe fase. Monique van Etten-Wiedemeijer, coach en wethoudersbegeleider bij het Mobiliteitscentrum, begeleidt wethouders tijdens hun wethouderschap én bij de stap daarna. Monique heeft op dit moment 20 wethouders ‘in traject’. Ze plaatst met regelmaat wethouders in nieuwe functies voor een APPA-traject van start gaat. Vandaag neemt Monique ons mee in haar manier van werken en haar band met de (voormalig) wethouders.

Wie wethouder is geweest, heeft vaak jarenlang een zichtbare en verbindende rol vervuld. Tussen raad en ambtelijke organisatie, maar ook richting inwoners, maatschappelijke partners en andere overheden. Juist die positie maakt de stap naar een volgende baan bijzonder. “De begeleiding van wethouders is in de kern niet anders dan reguliere van-werk-naar-werktrajecten van ambtenaren,” vertelt Monique. “Maar de omgeving kijkt anders naar wethouders. Zij zijn vier jaar lang de verbinding geweest tussen de raad en de ambtelijke organisatie. Er werd misschien tegen hen opgekeken en zij hadden vaak een groot bereik in de externe samenleving.” Die zichtbaarheid kan helpen, maar ook kwetsbaar maken. Want wanneer het wethouderschap stopt, valt niet alleen een functie weg, maar soms ook een identiteit, een netwerk en een dagelijks ritme.

Tijd voor rouw, reflectie en nieuwe richting

De vragen waarmee wethouders bij Monique komen, lopen sterk uiteen. Sommige wethouders zijn oprecht uit het veld geslagen wanneer zij niet terugkeren in een nieuw college. “Zij komen in een soort rouwfase terecht en moeten daar ook tijd voor nemen,” zegt Monique. Anderen worden gevraagd om als wethouder van buiten aan de slag te gaan en worstelen met de vraag of dat bij hen past. Weer anderen hebben vooral praktische vragen, bijvoorbeeld over de duur van een APPA-uitkering na één of twee jaar wethouderschap.

Juist die combinatie van persoonlijke begeleiding en rechtspositionele kennis is belangrijk. Monique bouwde de afgelopen jaren veel inzicht op via haar contacten met de Wethoudersvereniging en haar opleiding bij Capra. Daardoor kan zij wethouders niet alleen begeleiden in hun loopbaanvragen, maar ook helpen om overzicht te krijgen in de regelingen en mogelijkheden die bij hun positie horen.

Pre-APPA: voorbereid zijn zonder druk

Een belangrijk onderdeel van Moniques begeleiding is pre-APPA: begeleiding tijdens het wethouderschap, nog voordat sprake is van vertrek of een uitkeringstraject. In die fase werkt zij vaak met een biografisch model. Daarbij leert de wethouder zichzelf beter kennen en ontstaat er ruimte om na te denken over talenten, drijfveren en mogelijke vervolgstappen.

“De zoektocht naar nieuwe mogelijkheden staat als het ware klaar,” legt Monique uit. “Voor de wethouder is dat geruststellend, maar voor gemeenten net zo goed. Zij mogen rekenen op een vlotte plaatsing in plaats van lange en kostbare APPA-trajecten.”

Dat levert niet alleen rust op, maar ook concrete resultaten. Zo werd één wethouder, die al een pre-APPA-traject had gevolgd, binnen één maand na het beëindigen van de collegeperiode geplaatst in een nieuwe functie. Volgens Monique kan dat gemeenten al snel een besparing van €300.000 opleveren. Voor de wethouder zelf betekende het vooral dat zij weer op een plek terechtkwam waar zij goed tot haar recht kwam én opnieuw vrije avonden en weekenden ervoer.

Hard werken, met hart

Wanneer een wethouder in een APPA-traject terechtkomt, werkt Monique volgens de structuur van het re-integratiebureau dat de kandidaat heeft gekozen. Namens dat bureau rapporteert zij over de wethouder en de voortgang van het traject. Tegelijkertijd blijft haar eigen stijl herkenbaar: persoonlijk, betrokken en gericht op duurzame relaties.

“Eenmaal in relatie, altijd in relatie is mijn motto,” zegt ze. “Dat werkt. Ik zoek wethouders later ook op hun nieuwe werkplek op om te zien hoe het gaat.”

Die aanpak heeft meerdere effecten. De wethouder blijft ook na plaatsing in verbinding, terwijl Moniques netwerk zich verder uitbreidt. En dat netwerk blijkt in de praktijk van grote waarde. Zo vond een wethouder via haar contacten een passende plek bij een grote gemeente. Een ander deed werkervaring op bij een partnerorganisatie en ontdekte daar wat ondermijning in de praktijk betekent. Ook zijn er wethouders die na hun periode als bestuurder als interim-wethouder in de regio actief zijn of worden.

De gemene deler in die verhalen is dat mensen opnieuw een plek vinden waar zij kunnen bijdragen. Soms in een andere gemeente, soms in een tijdelijke bestuurlijke rol, soms in een heel andere werkomgeving. Maar altijd vanuit de vraag: waar komen iemands ervaring, kwaliteiten en motivatie het beste tot hun recht?

Succes vraagt ook nuchterheid

Volgens Monique zijn er een paar belangrijke voorwaarden voor een snelle en duurzame overgang naar nieuw werk. Haar antwoord is even praktisch als herkenbaar: “Normaal doen, je willen inzetten, openstaan voor gesprekken, jasje uit en mouwen opstropen, lef tonen.”

Het zijn precies die eigenschappen die in een traject vaak het verschil maken. Niet blijven hangen in status of verlies, maar opnieuw kijken naar wat mogelijk is. Daarbij helpt het wanneer gemeenten al vóór het einde van een bestuursperiode ruimte bieden voor reflectie en begeleiding. Pre-APPA is wat Monique betreft dan ook niet alleen verstandig, maar vooral proactief.

“De wethouder leert zichzelf kennen en kan zich verhouden tot de toekomst na het wethouderschap zonder dat er druk op zit. Dat is super zinvol.”

Die begeleiding hoeft bovendien niet alleen te gaan over de volgende baan. Ook coachvragen tijdens het wethouderschap kunnen onderdeel zijn van pre-APPA. Bijvoorbeeld: hoe ga je om met een lastige collega-wethouder? Of wat kun je doen als je in onveilige situaties terechtkomt?

Anderen over wethoudersbegeleiding

Monique is overduidelijk overtuigd van het nut van deze coachingsvorm, maar wat zeggen deelnemers? We hebben wat ervaringen op een rij gezet:

“Ik was heel aangenaam verrast. De aanpak was persoonlijk. Insights gaf me inzicht in mijn capaciteiten die ik dankzij de test nu ook kon onderbouwen. Ik twijfel of mensen van zichzelf doorhebben wat hun kwaliteiten zijn en zou dit leuke traject daarom 100% aanraden!” – Tomas Adams, Wethouder Gemeente Baarle Nassau

“De gesprekken met Monique voelden goed en veilig. Werken in de politiek is intensief en kan veel van je vragen. Monique helpt je terug in je kracht te komen door middel van fijne gesprekken. Ik heb inmiddels meerdere wethouders naar haar verwezen en hoor ook van hen positieve ervaringen terug.” – Annemiek van Rooij, voormalig wethouder Gemeente Geertruidenberg

“Monique heeft mij extra energie gegeven bij het bevestigen van mijn uitdaging, ambitie en wil. Ik wist wat ik wilde, maar toch is het dan fijn om even te sparren, te spiegelen. Haar netwerk heeft mij geweldig geholpen om een volgende stap in mijn ontwikkeling te kunnen zetten. Geen ingewikkelde ontwikkelingstheorieën of assessments, maar gewoon maatwerk en een luisterend oor.” – Patrick Kok, voormalig wethouder Gemeente Nuenen

Voor, tijdens en na APPA

Monique onderscheidt grofweg drie vormen van begeleiding. Pre-APPA vindt plaats tijdens het wethouderschap en richt zich op bewustwording, voorbereiding en coaching. APPA-begeleiding start wanneer het wethouderschap is beëindigd en er actief wordt toegewerkt naar nieuw werk. Post-APPA is bedoeld voor wethouders die al geplaatst zijn, maar nog behoefte hebben aan verbinding of coaching.

Haar persoonlijke voorkeur is duidelijk: begeleiding vóórdat de druk ontstaat. “Pre-APPA ten tijde van het wethouder zijn levert gemeenten en wethouders alles op. Het is proactief, en dat past het beste bij mij.”

Na 20 begeleide wethouders is voor Monique één ding helder: de stap na het wethouderschap begint niet pas op de laatste werkdag. Juist door eerder het gesprek te voeren, ontstaat ruimte. Voor reflectie, voor richting en voor een nieuwe toekomst waarin ervaring opnieuw van waarde wordt.

En Monique zelf? Die klinkt nog altijd even enthousiast over haar werk: “Ik ben geen stilzitter, en mag in dit werk wederom talent bewegen. Dat verveelt nooit.”

Meer weten over de mogelijkheden tot coaching voor bestuur en/of wethouders? Neem dan contact op via monique.vanetten@west-brabant.eu of bel met 06 – 18306681.

Samen werven zonder regie te verliezen: de balans tussen autonomie en regionale samenwerking

3 juli 2026 – Regionale samenwerking op de arbeidsmarkt is in korte tijd van wenselijk naar noodzakelijk gegaan. Gemeenten delen dezelfde krapte, vissen in dezelfde vijver en staan voor vergelijkbare maatschappelijke opgaven. Tegelijkertijd leeft bij veel HR-professionals een begrijpelijke zorg: wat betekent samenwerken voor onze eigen identiteit, keuzes en regie?

De angst om grip te verliezen is geen weerstand tegen samenwerking, maar een signaal dat werving meer is dan een uitvoerend proces. Het raakt aan positionering, werkgeverschap en strategische keuzes. Juist daarom verdient deze spanning een serieuze en inhoudelijke benadering.

Waarom regionale samenwerking groeit

De opmars van regionale samenwerking is geen beleidsmatige hype, maar een logisch gevolg van drie ontwikkelingen:

1. Structurele arbeidsmarktkrapte
   Schaarse profielen bewegen zich regionaal, niet per organisatie. Individuele gemeenten concurreren steeds vaker om hetzelfde talent, met beperkte effectiviteit.

2. Opgaven overstijgen organisatiegrenzen
   Thema’s als woningbouw, energietransitie, zorg en digitalisering vragen om capaciteit en expertise die niet altijd binnen één gemeente beschikbaar is.

3. Beperkte middelen en tijd
   Budgetdruk en uitvoeringskracht dwingen tot slimmer organiseren. Samenwerken voorkomt dubbel werk en versnippering.

Samen werven is daarmee geen ideologisch keuze, maar een praktische oplossing voor een gedeeld probleem.

De kern van de zorg: regie en identiteit

De meest gehoorde zorgen bij HR-teams zijn herkenbaar: verliezen we onze eigen werkgeversidentiteit? Worden onze vacatures minder zichtbaar? Wie bepaalt straks de spelregels? Hoe houden we grip op selectie en kwaliteit? Deze vragen zijn terecht. Samenwerking die voelt als centralisatie of uniformering werkt averechts. Effectieve samenwerking begint juist bij het expliciet borgen van autonomie.

Autonomie en samenwerking zijn geen tegenpolen

Een belangrijke misvatting is dat samenwerking automatisch leidt tot verlies van regie. In de praktijk zit het spanningsveld niet tussen samen en zelf, maar tussen wat organiseer je gezamenlijk? En waar houd je individuele zeggenschap? Bij werving en selectie ligt een logisch onderscheid:

• Gezamenlijk: zichtbaarheid, bereik, infrastructuur, technologie, talentpools.

• Individueel: functie-inhoud, selectiecriteria, gesprekken, aanstelling, cultuur en werkgeversverhaal.

Door dit onderscheid expliciet te maken, ontstaat ruimte om samen te werken zonder je eigen koers te verliezen.

Vertrouwen als randvoorwaarde

Samenwerking vraagt vertrouwen, niet blind, maar georganiseerd. Dat betekent heldere afspraken over rollen en verantwoordelijkheden, transparantie over data en resultaten, ruimte om lokaal af te wijken waar nodig en erkenning van elkaars belangen. HR-professionals spelen hierin een sleutelrol. Niet als uitvoerder, maar als verbinder tussen organisatiedoelen en regionale kansen.

Regionale werving als infrastructuur, niet als sturing

Regionale wervingsplatformen laten zien hoe deze balans in de praktijk kan werken. Ze functioneren als gezamenlijke infrastructuur:

• vacatures worden regionaal gebundeld,

• kandidaten oriënteren zich breder,

• bereik en vindbaarheid nemen toe.

Tegelijkertijd behouden organisaties volledige regie over:

• hun eigen vacaturetekst en toon,

• de selectie en beoordeling van kandidaten,

• de inrichting van het sollicitatieproces,

• en de uiteindelijke aanstelling.

Het platform faciliteert, maar dicteert niet. Dat onderscheid is cruciaal voor draagvlak.

Eigen profilering binnen een gezamenlijk kader

Een vaak onderschat voordeel van regionale samenwerking is dat het juist ruimte creëert voor eigen profilering. Binnen een gezamenlijk platform wordt het verschil zichtbaar in de manier waarop een organisatie haar opgaven beschrijft, in de toon van de vacaturetekst, in het verhaal over cultuur en ontwikkeling. Kandidaten vergelijken bewust. Juist binnen een regionaal aanbod kunnen zij zien welke organisatie het beste bij hen past. Dat versterkt de kwaliteit van de match.

Leren van elkaar zonder uniform te worden

Regionale samenwerking biedt ook een leercomponent. Wat werkt in vacatureteksten? Welke functies trekken regionaal veel of weinig kandidaten? Hoe kunnen processen slimmer? Deze inzichten versterken het vak, zonder dat iedereen hetzelfde hoeft te doen. Het doel is niet uniformiteit, maar professionalisering.

Praktische aandachtspunten voor HR-teams

Voor HR-professionals die samenwerken willen verkennen of verdiepen:

1. Maak expliciet waar je regie op wilt houden
   Leg dit vast voordat je samenwerkt.

2. Begin klein en concreet
   Bijvoorbeeld met gezamenlijke zichtbaarheid, niet met gezamenlijke selectie.

3. Gebruik data als gesprekspartner
   Transparante inzichten verminderen aannames en zorgen.

4. Blijf investeren in je eigen verhaal
   Samenwerken vraagt juist om scherpe profilering.

5. Zie samenwerking als versterking, niet als concessie
   Het doel is betere instroom, niet minder autonomie.

Regie behoud je door te kiezen

In een krappe arbeidsmarkt is afzondering geen vorm van autonomie, maar van kwetsbaarheid. Gemeenten die bewust kiezen wat ze samen doen en wat niet, vergroten hun slagkracht zonder hun identiteit te verliezen. Samen werven zonder regie te verliezen vraagt om vertrouwen, duidelijke kaders en professioneel leiderschap. Maar wie die stap durft te zetten, ontdekt dat samenwerking geen bedreiging is, maar een versterking van het eigen werkgeverschap.

Van groei naar grip: wat de Personeelsmonitor 2025 betekent voor HR in onze regio

27 mei 2026 – De gemeentelijke arbeidsmarkt is niet tot stilstand gekomen, maar verandert wel van karakter. De tijd waarin groei vooral draaide om uitbreiding van taken en het invullen van vacatures, maakt plaats voor een fase waarin behoud, inzetbaarheid, interne mobiliteit en strategische keuzes zwaarder wegen. Dat blijkt uit de Personeelsmonitor Gemeenten 2025 van A&O fonds gemeenten die gisteren uitkwam. Landelijk werken er inmiddels bijna 208.000 mensen bij gemeenten. De sector groeit nog steeds, maar minder hard dan in eerdere jaren. De personele groei bedroeg in 2025 3,6%, tegen 4,6% in 2024 en 5,6% in 2023. Tegelijkertijd verschuift de reden voor groei: gemeenten noemen minder vaak nieuwe taken als oorzaak, en vaker het omzetten van externe inhuur naar arbeidsovereenkomsten. Lees in dit artikel meer over de Personeelsmonitor 2025 en hoe landelijke cijfers zich vertalen naar onze regio.

Voor HR-adviseurs, HR-businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden is dat een belangrijk signaal. De opgave wordt minder eendimensionaal. Niet alleen: hoe krijgen we mensen binnen? Maar vooral: hoe houden we mensen vast, hoe organiseren we werk slimmer, hoe bouwen we aan toekomstbestendige capaciteit en hoe zorgen we dat medewerkers gezond en wendbaar blijven?

In onze regio is die vraag extra relevant. De regionale cijfers laten namelijk een duidelijk profiel zien: onze regio groeit sterk, kent relatief veel instroom, maar heeft ook meer uitstroom en minder interne doorstroom dan het landelijke beeld. Daarmee wordt de centrale HR-vraag: hoe vertalen we groei naar duurzame personeelskracht?

> Bekijk de Personeelsmonitor 2025 van A&O fonds gemeenten

Een compacte regio die hard groeit

Onze regio telde in 2025 7.290 medewerkers en 6.600 fte binnen gemeenten. Afgezet tegen het aantal inwoners ligt de bezetting met 9,1 fte per 1.000 inwoners lager dan het landelijke gemiddelde van 10,4 fte. Tegelijkertijd groeide de bezetting in onze regio in 2025 fors: 8,7% in personen en 8,9% in fte. Dat is een opvallende combinatie. Onze regio heeft relatief minder gemeentelijke capaciteit per inwoner dan gemiddeld, maar maakt wel een sterke groeibeweging door. Voor HR betekent dit dat de druk op de organisatie waarschijnlijk op meerdere plekken voelbaar is: in werving, onboarding, leidinggeven, werkverdeling en het absorberen van nieuwe collega’s.

Landelijk wordt de groei minder vanzelfsprekend. Gemeenten verwachten nog wel groei, maar minder uitgesproken dan voorheen. De nadruk verschuift naar keuzes maken: welke taken doen we zelf, waar zetten we externe inzet in en hoe organiseren we schaarse capaciteit? De Personeelsmonitor noemt dit expliciet als een beweging van uitbreiden naar effectiever organiseren. Voor onze regio is die beweging urgent. Groei alleen is geen oplossing als mensen snel weer vertrekken of onvoldoende intern kunnen doorgroeien.

De arbeidsmarkt wordt iets rustiger, maar onze regio blijft dynamisch

Landelijk daalde de instroom naar 13,5%, bleef de doorstroom stabiel op 9,1% en steeg de uitstroom naar 9,7%. De monitor duidt dit als een arbeidsmarkt met iets minder dynamiek en wat meer stabiliteit. In onze regio ziet het beeld er anders uit. De instroom ligt met 15,1% hoger dan landelijk, maar de uitstroom is met 12,5% ook duidelijk hoger. De doorstroom blijft juist achter: 4,6% tegenover 9,1% landelijk. De retentiegraad ligt in onze regio op 88,7%, tegenover 90,3% voor alle gemeenten. Dat maakt de personeelsdynamiek in onze regio wezenlijk anders. De regio trekt mensen aan, maar weet ze minder goed te behouden en intern te laten bewegen. Dit is misschien wel het meest bepalende HR-signaal uit de regionale vergelijking.

Voor HR betekent dit dat recruitment niet los kan worden gezien van behoud. Een hogere instroom is positief, maar vraagt om stevige onboarding, loopbaanperspectief en goed werkgeverschap vanaf dag één. Anders blijft de organisatie investeren in instroom zonder dat dit voldoende leidt tot duurzame bezetting.

Jong talent komt binnen, maar behoud vraagt aandacht

Landelijk groeit het aandeel jongeren in de instroom. In 2025 was 45,1% van de instromers jonger dan 35 jaar. In onze regio ligt dat aandeel lager, op 42,2%. Tegelijkertijd is het aandeel uitstromers jonger dan 35 jaar in onze regio met 26,8% iets hoger dan landelijk (25,7%). Dat verschil lijkt klein, maar is HR-inhoudelijk relevant. Gemeenten staan voor een grote vervangingsopgave door vergrijzing. Landelijk is bijna een derde van de gemeentemedewerkers 55 jaar of ouder. De monitor benadrukt dat gemeenten jonge medewerkers goed moeten laten instromen en ontwikkelen, terwijl kennis en ervaring van oudere medewerkers tijdig moeten worden overgedragen.

In onze regio is de gemiddelde leeftijd met 46,3 jaar vrijwel gelijk aan het landelijke gemiddelde van 46,2 jaar. De leeftijdsopbouw wijkt beperkt af, maar onze regio heeft iets minder medewerkers in de jongere categorieën en iets meer in oudere leeftijdsgroepen. De HR-opgave is daarmee helder: jonge medewerkers moeten niet alleen worden geworven, maar vooral worden verbonden. Dat vraagt om zichtbare ontwikkelpaden, goede begeleiding, uitdagend werk en leidinggevenden die het gesprek over groei actief voeren.

Interne mobiliteit is de zwakke schakel

De doorstroom verdient bijzondere aandacht. Landelijk bleef de doorstroom stabiel op 9,1%. In onze regio is dat slechts 4,6%. Ook het type doorstroom verschilt. Landelijk is 31,7% van de doorstroom horizontaal; in onze regio is dat 15,2%. Dat zegt iets over de loopbaanruimte binnen organisaties. Als medewerkers weinig horizontaal bewegen, blijven talenten mogelijk onbenut. Ook kan het de uitstroom vergroten: wie zich intern niet kan ontwikkelen, kijkt eerder buiten de organisatie.

Voor HR-adviseurs is dit een praktisch aangrijpingspunt. Doorstroom hoeft niet altijd promotie te betekenen. Juist horizontale beweging, projectmatig werken, tijdelijke opdrachten, regionale uitwisseling en brede loopbaanpaden kunnen helpen om medewerkers te behouden en inzetbaar te houden. Dit sluit aan bij de landelijke verschuiving van vacaturegericht denken naar het benutten van potentieel. De monitor laat zien dat gemeenten vaker kijken naar vaardigheden, functies combineren en meer aandacht besteden aan begeleiding, vitaliteit en ontwikkeling.

Verzuim: lager totaalbeeld, maar langdurige uitval blijft risicovol

Landelijk steeg het verzuim in 2025 naar 7,1%, het hoogste niveau in twintig jaar. De stijging zit vooral in langdurig verzuim. De monitor noemt fysieke en fysiologische omstandigheden, werkdruk en stress, en privéomstandigheden als belangrijke oorzaken. Onze regio doet het op het totale verzuimpercentage beter dan landelijk: 6,5% tegenover 7,1%. Ook het aandeel nulverzuim ligt hoger: 48,9% in onze regio tegenover 43,7% landelijk. Maar er zit een belangrijke waarschuwing in de cijfers: langdurig verzuim van langer dan één jaar ligt in onze regio met 2,18 per 100 medewerkers iets hoger dan landelijk (2,12). Dat vraagt om een genuanceerde benadering. Het algemene verzuimbeeld is relatief gunstig, maar langdurige uitval blijft een kwetsbaarheid. Voor HR betekent dit dat preventie, werkdrukaanpak, vroegsignalering en re-integratie nauw met elkaar verbonden moeten worden. Verzuim is daarbij niet alleen een individuele kwestie. De landelijke monitor laat zien dat de aandacht verschuift van verzuimbegeleiding naar preventie, persoonlijk welzijn en het beter organiseren van werk. Dat is ook voor onze regio de logische vervolgstap.

Externe inzet: meer vaste bezetting, maar externe kosten blijven iets hoger

Landelijk daalden de uitgaven aan externe inzet naar 16,1% van de loonsom. Gemeenten sturen bewuster op hun personeelsmix en willen meer grip op externe inzet. Ook het aandeel vaste bezetting nam toe. Onze regio volgt die beweging deels, maar wijkt op een interessant punt af. De uitgaven aan externe inzet liggen met 16,5% iets boven het landelijke cijfer van 16,1%. Tegelijkertijd heeft onze regio juist een hoger aandeel vaste bezetting: 83,1% tegenover 78,7% landelijk. De flexibele bezetting is dus lager dan gemiddeld.

Dat wijst niet op een brede flexibele schil, maar mogelijk op gerichte inzet van relatief kostbare externe expertise. Voor HR en management is dan niet alleen de vraag hoeveel externe inzet er is, maar vooral waarvoor die wordt ingezet. Gaat het om tijdelijke piekbelasting? Om specialistische kennis? Om moeilijk vervulbare functies? Of om structureel werk dat eigenlijk anders georganiseerd moet worden?

De landelijke beweging naar meer grip op externe inzet vraagt in onze regio dus vooral om kwalitatieve analyse: welke kennis willen we duurzaam in huis hebben, welke capaciteit organiseren we regionaal en waar blijft externe inzet bewust onderdeel van de personeelsmix?

Opleiding en ontwikkeling: gelijk aan landelijk, maar effect vraagt aandacht

Gemeenten investeren landelijk gemiddeld 1,5% van de loonsom in opleiding en ontwikkeling. In onze regio is dat eveneens 1,5%. De begrote opleidingskosten per medewerker bedragen in onze regio €1.120, terwijl de bestede opleidingskosten uitkomen op €1.242. Op papier loopt onze regio dus gelijk met het landelijke beeld. Maar in combinatie met de lage doorstroom ontstaat een vervolgvraag: leidt de ontwikkelinzet voldoende tot beweging, inzetbaarheid en behoud?

Landelijk verschuift de focus in leren en ontwikkelen. Vakinhoudelijke ontwikkeling blijft belangrijk, maar persoonlijke ontwikkeling groeit. Ook e-learning en AI-trainingen nemen toe. Bij 85% van de gemeenten worden medewerkers getraind in het werken met AI, terwijl AI bij 61% van de gemeenten nog geen structurele invloed heeft op de uitvoering van het werk.

Voor HR in onze regio ligt hier een kans om leren sterker te koppelen aan strategische personeelsplanning. Niet alleen opleiden omdat het kan, maar ontwikkelen richting toekomstige functies, schaarse vaardigheden, digitale transformatie en interne mobiliteit.

Beloning en eindschalen: lager maandsalaris, minder groeiruimte

Landelijk steeg het gemiddelde bruto maandsalaris in 2025 naar €4.905, exclusief IKB en gecorrigeerd voor deeltijd. In onze regio ligt het gemiddelde lager: €4.729. Tegelijkertijd is de gemiddelde loonsom per medewerker in onze regio met €84.678 iets hoger dan landelijk (€83.645). Ook het aandeel medewerkers in de eindschaal ligt hoger: 59,4% tegenover 56,5% landelijk. Dit vraagt om nadere duiding binnen organisaties. Een lager gemiddeld maandsalaris kan samenhangen met functiesamenstelling, schaalopbouw of organisatiegrootte. Maar het hogere aandeel medewerkers in de eindschaal is voor HR relevant. Als veel medewerkers aan het einde van hun schaal zitten, wordt perspectief via salarisgroei beperkter.

Dat hoeft geen probleem te zijn, maar vraagt wel om breder belonings- en loopbaanbeleid. Ontwikkeling, waardering, taakverrijking, mobiliteit, leiderschap en werkplezier worden dan des te belangrijker. Zeker in een regio waar de uitstroom hoger ligt dan landelijk.

Diversiteit in personeelsopbouw: kleine verschillen, duidelijke signalen

Onze regio lijkt in veel opzichten op het landelijke beeld, maar er zijn enkele verschillen. Het aandeel vrouwelijke medewerkers ligt met 54,7% iets lager dan landelijk (55,8%). Het aandeel vrouwelijke leidinggevenden ligt met 45,2% eveneens lager dan het landelijke aandeel van 47,8%. Deeltijd en voltijd wijken nauwelijks af. De gemiddelde deeltijdfactor is in onze regio 0,91, gelijk aan landelijk. De verhouding voltijd/deeltijd is vrijwel gelijk: 60,5% voltijd in onze regio tegenover 59,7% landelijk.

Voor HR betekent dit dat de grote afwijkingen niet zitten in arbeidsduur, maar eerder in dynamiek, doorstroom en behoud. Tegelijkertijd blijft vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies een aandachtspunt, juist omdat gemeenten landelijk relatief goed scoren ten opzichte van de bredere arbeidsmarkt.

Strategische personeelsplanning wordt de verbindende opgave

De landelijke monitor benoemt strategische personeelsplanning als belangrijkste HR-thema voor de komende drie jaar. Tegelijkertijd staat SPP bij veel gemeenten nog in ontwikkeling: een groot deel verkent het nog of heeft pas eerste stappen gezet. Voor onze regio is SPP geen los HR-instrument, maar de manier om de losse signalen met elkaar te verbinden. De regio groeit hard, heeft minder fte per inwoner, kent hoge instroom en hoge uitstroom, lage doorstroom, relatief gunstig totaalverzuim maar aandacht voor langdurige uitval, en een beloningsbeeld waarin veel medewerkers al in hun eindschaal zitten.

Die combinatie vraagt om vooruitkijken. Welke functies worden schaarser? Waar ontstaat uitstroom door pensionering? Welke kennis moet worden geborgd? Welke medewerkers kunnen intern doorgroeien of verbreden? Waar kunnen gemeenten regionaal samenwerken in plaats van ieder afzonderlijk te concurreren om hetzelfde talent?

Prioriteiten voor HR in onze regio

Voor HR-adviseurs, businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden in onze regio komen uit deze vergelijking zes prioriteiten naar voren.

1. Maak behoud net zo belangrijk als werving.
Onze regio heeft een hogere instroom dan landelijk, maar ook een hogere uitstroom. Dat vraagt om stevige onboarding, vroegtijdige ontwikkelgesprekken, aandacht voor werkdruk en actief behoudsbeleid in de eerste jaren van het dienstverband.

2. Vergroot de interne mobiliteit.
De doorstroom blijft duidelijk achter bij het landelijke cijfer. Vooral horizontale mobiliteit verdient aandacht. Denk aan tijdelijke opdrachten, projectrollen, regionale talentpools, meeloopmogelijkheden en loopbaanpaden over afdelingen heen.

3. Verbind leren en ontwikkelen aan loopbaanperspectief.
De opleidingsinvestering is vergelijkbaar met landelijk, maar de doorstroom is lager. Ontwikkeling moet daarom sterker gekoppeld worden aan toekomstige rollen, vaardigheden, AI, digitalisering en behoud.

4. Zet extra in op jong talent.
Onze regio trekt relatief minder jonge instromers dan landelijk en ziet een iets hoger aandeel jonge uitstromers. Jong talent vraagt om begeleiding, perspectief, betekenisvol werk en zichtbare doorgroeimogelijkheden.

5. Pak langdurig verzuim preventief en integraal aan.
Het totale verzuim is lager dan landelijk, maar langdurig verzuim ligt iets hoger. Dat vraagt om preventie, vroegsignalering, werkdrukaanpak, goede re-integratie en aandacht voor mentale en fysieke gezondheid.

6. Gebruik SPP als kompas voor regionale samenwerking.
De arbeidsmarkt stopt niet bij gemeentegrenzen. Juist in een regio met hoge dynamiek is het waardevol om samen te kijken naar schaarse functies, kennisbehoud, mobiliteit, leiderschapsontwikkeling en gezamenlijke arbeidsmarktpositionering.

De kern: groeien is niet genoeg

De Personeelsmonitor 2025 laat zien dat gemeenten in een nieuwe fase terechtkomen. De vraag is niet meer alleen of de formatie groeit, maar of organisaties erin slagen hun mensen goed in te zetten, te ontwikkelen en te behouden. Voor onze regio geldt dat in versterkte mate. De groei is stevig en de instroom is hoog. Maar zolang doorstroom achterblijft en uitstroom bovengemiddeld is, blijft de personele basis kwetsbaar.

De opdracht voor HR is daarom verbindend én strategisch: zorgen dat instroom leidt tot binding, ontwikkeling leidt tot beweging, data leidt tot keuzes en regionale samenwerking leidt tot meer duurzame personeelskracht. Dat is geen project voor één jaar, maar een gezamenlijke HR-agenda voor de komende jaren. Ook het Mobiliteitscentrum is zich bewust van de uitdagingen voor HR-afdelingen. Wil je eens sparren over wat we voor jouw organisatie kunnen doen? Je kan contact opnemen met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu, dan komen we bij je op de lijn!

Bron: A&O fonds gemeenten Personeelsmonitor 2025

Loontransparantie vraagt om voorbereiding

20 mei 2026 – De Europese richtlijn loontransparantie komt dichterbij. Voor HR-professionals bij gemeenten en overheidsorganisaties is dit een goed moment om beloningsbeleid, vacatures en interne processen tegen het licht te houden.

Gelijk loon beter zichtbaar maken

Loontransparantie draait om een eenvoudig uitgangspunt: mannen en vrouwen moeten gelijk worden beloond voor gelijk of gelijkwaardig werk. Toch is dat in de praktijk niet altijd goed zichtbaar. Soms komt dat door oude afspraken, onduidelijke salarisschalen of verschillen die in de loop van de jaren zijn ontstaan.

De EU-richtlijn loontransparantie moet helpen om deze verschillen beter in beeld te krijgen. Werkgevers moeten straks kunnen uitleggen hoe lonen worden bepaald. Ook moeten zij kunnen laten zien dat verschillen objectief en genderneutraal zijn. Denk bijvoorbeeld aan ervaring, verantwoordelijkheden of functieniveau. De richtlijn moet uiterlijk op 7 juni 2026 zijn omgezet in nationale wetgeving. In Nederland wordt gewerkt aan de implementatie. De Raad van State geeft aan dat de beoogde invoering in Nederland later kan uitkomen, maar ook dat de Europese deadline blijft gelden.

Wat verandert er bij werving?

Een belangrijke verandering zit aan de voorkant van het proces: de vacature. Werkgevers moeten sollicitanten informeren over het beginsalaris of de salarisschaal van de functie. Dat kan in de vacaturetekst, maar ook vóór het eerste sollicitatiegesprek. Zo weet een kandidaat vooraf waar hij of zij aan toe is. Ook mogen werkgevers niet meer vragen naar het eerdere salaris van een kandidaat. De gedachte daarachter is duidelijk: een oud salaris mag geen nieuw loonverschil in stand houden. Voor HR betekent dit dat vacatureteksten en sollicitatieprocedures opnieuw bekeken moeten worden. Zijn functietitels genderneutraal? Staat de beloning duidelijk genoeg vermeld? En weten leidinggevenden welke vragen zij wel en niet mogen stellen?

Meer rechten voor medewerkers

Ook medewerkers krijgen meer recht op informatie. Een werknemer mag vragen naar het gemiddelde beloningsniveau van collega’s die gelijk of gelijkwaardig werk doen. Deze informatie moet worden uitgesplitst naar geslacht. Daarnaast moeten werkgevers duidelijk maken welke criteria zij gebruiken voor loon en loopbaanontwikkeling. Die criteria moeten objectief en genderneutraal zijn. Voor gemeenten en overheidsorganisaties is dit herkenbaar terrein. Veel functies zijn al gekoppeld aan functiewaardering en salarisschalen. Toch is het verstandig om te controleren of de uitleg daarbij helder genoeg is. Een medewerker moet kunnen begrijpen waarom een functie in een bepaalde schaal valt en welke stappen nodig zijn voor groei.

Rapporteren over loonverschillen

Grotere werkgevers krijgen ook een rapportageplicht. Organisaties met meer dan 250 medewerkers moeten jaarlijks rapporteren over de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Voor kleinere organisaties gelden andere termijnen. De richtlijn gaat daarbij uit van een opbouw in verplichtingen voor werkgevers vanaf 100 medewerkers. Blijkt uit de rapportage dat er een loonverschil is van meer dan 5 procent? Dan moet de werkgever kunnen aantonen dat dit verschil komt door objectieve en genderneutrale redenen. Lukt dat niet, dan moeten er maatregelen worden genomen. Dit gebeurt samen met werknemersvertegenwoordigers, zoals de ondernemingsraad.

Wat kun je nu al doen?

Wachten tot de wet definitief is, lijkt misschien logisch. Toch is voorbereiding nu al verstandig. Loontransparantie raakt namelijk meerdere onderdelen van HR: recruitment, functiewaardering, beloningsbeleid, HR-data en medezeggenschap. Een praktische eerste stap is het maken van een overzicht. Welke functies zijn er? Welke salarisschalen horen daarbij? Zijn de criteria voor inschaling en doorgroei goed vastgelegd? En zijn deze ook begrijpelijk voor medewerkers?

Een voorbeeld: stel dat twee beleidsadviseurs vergelijkbaar werk doen, maar in verschillende schalen zitten. Dan is het belangrijk dat de organisatie kan uitleggen waarom dat zo is. Bijvoorbeeld door verschil in taken, ervaring of verantwoordelijkheden. Is die uitleg er niet, dan is dat een signaal om het beleid aan te scherpen.

Samen optrekken binnen de regio

Voor HR-professionals bij gemeenten is dit ook een kans om van elkaar te leren. Veel organisaties lopen tegen dezelfde vragen aan. Hoe beschrijf je salarisschalen in vacatures? Hoe betrek je de OR? En hoe zorg je dat leidinggevenden het beleid goed kunnen uitleggen? Door regionaal kennis te delen, hoeft niet iedere organisatie zelf het wiel uit te vinden. Dat past bij de manier waarop gemeenten en overheidsorganisaties in West-Brabant vaker samenwerken: praktisch, doelgericht en met oog voor mensen. Wil jij delen hoe jouw organisatie hiermee omgaat? Laat dat dan weten via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Tot slot

Loontransparantie vraagt om duidelijke afspraken, goede data en open communicatie. Wie nu begint met voorbereiden, voorkomt later haastwerk en helpt medewerkers beter begrijpen hoe beloning tot stand komt. Heb je vragen of wil je hierover verder in gesprek? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Bronnen: Raad van State, advies over het wetsvoorstel implementatie richtlijn loontransparantie; Aedes, uitleg over de Europese richtlijn loontransparantie.