AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

Geschreven door

AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

14 mei 2026 – Kunstmatige intelligentie schuift razendsnel op in het recruitmentproces. Vacatureteksten, cv-screening, sourcing, interviewnotities en kandidatencommunicatie: vrijwel elke stap is inmiddels te automatiseren of te versnellen. Toch is de belangrijkste vraag niet of AI recruitment sneller maakt, dat doet het al. De vraag is: maakt AI recruitment ook beter?

Wie vandaag een recruiter spreekt, hoort zelden nog dat AI “iets voor later” is. Kandidaten gebruiken ChatGPT of Claude om hun cv aan te scherpen. Recruiters gebruiken AI om zoekopdrachten te verfijnen, profielen samen te vatten en berichten te personaliseren. Leveranciers bouwen AI-agenten die kandidaten zoeken alsof ze een junior sourcer zijn. LinkedIn verwacht bijvoorbeeld dat zijn AI-hiring agents honderden miljoenen dollars aan jaarlijkse omzet kunnen opleveren. Maar onder die optimistische bovenlaag schuurt iets. De sector automatiseert sneller dan ze bewijst dat de uitkomsten beter worden.

De sollicitatiebrief is niet langer van de kandidaat alleen

Een van de meest fundamentele veranderingen zit aan de voorkant van het proces. De kandidaat verschijnt niet meer alleen aan de startlijn. Vaak verschijnt er een kandidaat mét AI-assistent. Dat leidt tot een merkwaardige nieuwe werkelijkheid: sollicitaties worden beter geschreven, consistenter opgebouwd en makkelijker afgestemd op de vacature. Maar daardoor worden ze ook inwisselbaarder. Een perfecte motivatiebrief zegt steeds minder over motivatie. Een strak cv zegt minder over schrijfvaardigheid. En keyword-matching wordt kwetsbaarder zodra iedereen precies dezelfde taal leert spreken.

Nog ongemakkelijker: er zijn aanwijzingen dat AI-systemen zelf een voorkeur ontwikkelen voor AI-gegenereerde sollicitaties. In het artikel van Werf& wordt verwezen naar onderzoek waarin 2.245 menselijke cv’s door zeven AI-modellen werden herschreven, waarna modellen opvallend vaak de eigen stijl verkozen. De strekking is helder: zodra AI zowel de sollicitatie schrijft als beoordeelt, ontstaat een gesloten lus waarin “AI-achtig” taalgebruik een voordeel kan worden. Voor recruiters is dat een wake-upcall. Niet elke goed geformuleerde sollicitatie is een goede kandidaat. En niet elke minder gelikte sollicitatie is een minder talentvolle kandidaat.

Recruitment wordt sneller, maar de bewijslast blijft achter

De belofte van AI in recruitment is verleidelijk: sneller screenen, sneller sourcen, sneller communiceren. Vooral in organisaties met veel sollicitaties is dat aantrekkelijk. De druk op recruitmentteams is hoog, terwijl hiring managers tempo verwachten en kandidaten snel afhaken. Toch zit precies daar de valkuil. Sneller selecteren is niet hetzelfde als beter selecteren.

Truffle analyseerde 1.751 LinkedIn-posts over AI in recruitment uit het eerste kwartaal van 2026. De conclusie was pijnlijk: het gesprek gaat vooral over snelheid, fairness, automatisering en compliance, maar nauwelijks over de vraag of AI daadwerkelijk leidt tot betere hires. Volgens Truffle werd vrijwel niet gesproken over quality-of-hire, hiring manager alignment of de opbrengst van screening. Dat is misschien wel de belangrijkste blinde vlek in het huidige debat. Veel organisaties investeren in AI-screening zonder eerst scherp te hebben wat een goede hire eigenlijk is. Dan wordt technologie geen kwaliteitsinstrument, maar een versneller van bestaande aannames.

Bias verdwijnt niet. Bias krijgt een interface

AI wordt vaak verkocht als objectiever alternatief voor menselijke beoordeling. En inderdaad: mensen zijn vatbaar voor vooroordelen, inconsistentie en onderbuikgevoel. Maar het idee dat AI automatisch neutraler is, is onhoudbaar. Onderzoek van de University of Washington liet zien dat grote taalmodellen bias kunnen vertonen bij het rangschikken van cv’s, onder meer langs lijnen van vermoed ras en gender. In een gerelateerde publicatie werd gevonden dat modellen witte namen in 85,1% van de gevallen bevoordeelden; zwarte mannen kwamen in sommige scenario’s het slechtst uit de vergelijking.

Het probleem is niet alleen dat AI kan discrimineren. Het probleem is dat AI dat vaak doet met een professionele, objectief ogende verpakking. Een score, ranking of shortlist voelt rationeel. Daardoor bestaat het risico dat recruiters en hiring managers de uitkomst minder snel bevragen. AI neemt bias dus niet vanzelf weg. Het kan bias ook opschalen.

De recruiter wordt procesontwerper

De impact op het werk van recruiters is groot. Niet omdat AI de recruiter morgen vervangt, maar omdat het zwaartepunt van het vak verschuift. De klassieke recruiter besteedde veel tijd aan zoeken, screenen, plannen, mailen en opvolgen. De nieuwe recruiter moet AI-systemen kunnen aansturen, controleren en corrigeren. Dat vraagt om een ander professioneel profiel.

De recruiter wordt minder een handmatige cv-verwerker en meer een procesontwerper van selectie. Die moet vragen stellen als: welke criteria zijn echt voorspellend? Welke eisen zijn noodzakelijk en welke zijn gemakzucht? Welke data gebruiken we? Welke kandidaten vallen buiten beeld? Wanneer mag AI adviseren, en wanneer moet een mens beslissen? Dat is geen kleine verandering. Het vraagt om meer analytisch vermogen, meer ethisch bewustzijn en meer durf om hiring managers tegen te spreken.

De intake wordt belangrijker dan ooit

AI maakt één oude recruitmentwet nog harder: slechte input geeft slechte output. Als een hiring manager vraagt om “iemand die goed in het team past”, kan AI daar weinig betrouwbaars mee. Als de vacature vol staat met vage eisen, historische voorkeuren en niet-onderbouwde must-haves, zal AI die vaagheid niet oplossen. Het systeem maakt er hooguit een efficiënte shortlist van.

Daarom wordt de intake strategischer. Recruiters moeten scherper doorvragen: wat moet iemand vanaf dag één kunnen? Wat kan geleerd worden? Welke ervaring is echt nodig? Welke criteria sluiten onterecht talent uit? En hoe meten we straks of iemand succesvol is? AI dwingt recruitment daarmee terug naar de kern: selectie begint niet bij het cv, maar bij de definitie van succes.

Medewerkers lopen harder dan organisaties

Opvallend is dat de adoptie van AI niet alleen door leveranciers wordt aangejaagd. Medewerkers zijn zelf al begonnen. Integron meldde dat 36% van bijna 5.000 onderzochte werkenden AI inmiddels gebruikt in het dagelijks werk, tegenover 26% een jaar eerder. Slechts 34% zegt dat de eigen organisatie actief bezig is met AI.

Dat patroon zie je ook in HR en recruitment. Recruiters experimenteren met prompts, kandidaatberichten, vacatureteksten en samenvattingen, terwijl beleid, training en governance vaak achterblijven. Dat is begrijpelijk, maar riskant. Want juist in recruitment gaat AI over toegang tot werk. De lat voor zorgvuldigheid ligt daar hoger dan bij een interne brainstorm of notulensamenvatting.

De achterstand zit niet alleen in beleid, maar ook in opleiding. Acerta meldde dat ongeveer 32% van de Belgische bedrijven AI-trainingen aanbiedt aan alle of een deel van de werknemers. Dat betekent dat de meerderheid nog geen structurele opleiding biedt, terwijl vrijwel elke werknemer vroeg of laat met AI-toepassingen te maken krijgt. Voor recruiters is dat problematisch. Wie AI gebruikt in selectie, moet niet alleen weten hoe de tool werkt, maar ook wanneer de tool niet te vertrouwen is.

De kandidaatervaring staat onder druk

AI kan de kandidaatervaring verbeteren. Denk aan snellere reacties, betere planning, duidelijkere updates en minder radiostilte. Maar het kan ook het tegenovergestelde doen: kandidaten het gevoel geven dat ze door een machine worden afgehandeld. Dat risico wordt groter bij geautomatiseerde interviews, automatische afwijzingen en onduidelijke rankings. Kandidaten willen best dat organisaties technologie gebruiken, maar niet dat technologie de menselijke maat vervangt. Zeker bij schaarse profielen kan een kil of ondoorzichtig proces direct conversie kosten.

Daarmee wordt transparantie een concurrentievoordeel. Organisaties die eerlijk uitleggen waar AI wordt gebruikt, waarvoor het níet wordt gebruikt en waar menselijke beoordeling plaatsvindt, bouwen sneller vertrouwen op. Organisaties die AI verstoppen achter gladde procescommunicatie, lopen reputatierisico.

Europa maakt AI in recruitment een governancekwestie

De opmars van AI raakt ook aan wetgeving. Onder de EU AI Act vallen AI-systemen voor arbeid, personeelsselectie en recruitment in veel gevallen onder hoog-risicotoepassingen. Het gaat onder meer om systemen die sollicitaties analyseren, kandidaten filteren of rangschikken. Dat betekent dat recruitment-AI niet zomaar een handige tool is. Het wordt een onderwerp voor documentatie, risicobeoordeling, datakwaliteit, menselijke supervisie en monitoring.

Voor recruitmentteams betekent dit: de tijd van vrijblijvend experimenteren loopt af. Wie AI gebruikt om kandidaten te beoordelen, moet kunnen uitleggen hoe dat gebeurt, welke data worden gebruikt, hoe bias wordt gemonitord en wie uiteindelijk verantwoordelijk is.

Wat vraagt dit van recruiters?

De recruiter van de komende jaren heeft een bredere gereedschapskist nodig.

  1. AI-geletterdheid. Recruiters hoeven geen programmeurs te worden, maar moeten begrijpen dat AI waarschijnlijkheden produceert, geen waarheden. Een samenvatting kan fouten bevatten. Een ranking kan bias bevatten. Een score kan schijnzekerheid geven.
  2. Selectiekundigheid. Juist omdat AI processen versnelt, moeten recruiters beter worden in het ontwerpen van goede selectiecriteria, gestructureerde interviews en meetbare evaluaties.
  3. Data- en bewijsdenken. Recruitmentteams zullen verder moeten kijken dan time-to-hire en cost-per-hire. De cruciale vraag wordt: nemen we betere mensen aan, blijven ze langer, presteren ze beter, en ervaren kandidaten het proces als eerlijk?
  4. Ethische regie. Recruiters moeten kunnen bepalen welke onderdelen van het proces geautomatiseerd mogen worden en welke menselijk moeten blijven. Niet alles wat kan, moet ook.
  5. Advieskracht richting de organisatie. De recruiter moet hiring managers helpen om voorbij gemakzuchtige eisen te kijken. AI maakt het mogelijk sneller kandidaten te vinden die lijken op wat je altijd al zocht. De menselijke taak is juist om te vragen of dat wel is wat je nodig hebt.

De paradox: AI maakt recruitment menselijker als je het goed inzet

De grootste misvatting is dat AI recruitment per definitie minder menselijk maakt. Dat hoeft niet. Als AI administratieve druk verlaagt, kunnen recruiters juist meer tijd besteden aan gesprekken, advies en kandidaatrelaties. Maar dat gebeurt alleen als organisaties AI niet behandelen als doel op zich. AI moet niet worden afgerekend op hoeveel cv’s het verwerkt, maar op de vraag of het proces eerlijker, voorspellender en menselijker wordt.

De toekomst van recruitment ligt daarom niet in de snelste screening. Ook niet in de meest geavanceerde chatbot. De toekomst ligt bij teams die AI gebruiken als hulpmiddel om betere menselijke beslissingen te nemen. Want technologie kan kandidaten vinden. Maar beoordelen wat iemand kan worden, blijft voorlopig mensenwerk.

Meer weten?

AI maakt recruitment onmiskenbaar sneller, maar of dit lijdt tot betere hires is nog maar de vraag. Zowel kandidaten als recruiters gebruiken AI-tools massaal, waardoor de kwaliteit van sollicitaties verbeterd. Ook is hierdoor minder onderscheidend vermogen. We zien zelfs in onderzoeken dat wervingssystemen een AI-voorkeur kunnen ontwikkelen. Daarnaast wordt de recruiter steeds meer een procesontwerper waarbij kritisch denken over selectiecriteria, bias en datakwaliteit belandrijker wordt dan ooit. AI voegt dus pas echt waarde toe als het wordt ingezet om betere, eerlijkere en meer menselijke beslissingen te ondersteunen, want hoewel technologie kan helpen bij het vinden van kandidaten, blijft het beoordelen van potentieel uiteindelijk mensenwerk.

Wil je meer weten over het gebruik van AI in recruitment? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Gebruikte bronnen
  1. Werf& | 7 feiten die je nu echt moet kennen over de opmars van A.I. in recruitment
  2. Reuters | LinkedIn AI-hiring agents en verwachte omzet.
  3. Truffle | AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality
  4. University of Washington | Onderzoek naar bias in AI-cv-screening.
  5. AAAI/AIES-paper | Gender, Race, and Intersectional Bias in Resume Screening via Language Model Retrieval
  6. Integron | Onderzoek naar AI-gebruik op de werkvloer
  7. Acerta | Onderzoek naar AI-opleidingen bij Belgische werkgevers en werknemers
  8. EU AI Act/Annex III | Classificatie van AI-systemen voor werkgelegenheid en personeelsselectie als hoog risico
  9. Europese Commissie | Uitleg en Q&A over de AI Act
  10. World Economic Forum | Future of Jobs Report 2025

Waarom civieltechnisch talent niet zomaar in beweging komt

Geschreven door

Waarom civieltechnisch talent niet zomaar in beweging komt

6 mei 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op civieltechnisch talent.

De vraag naar projectleiders civiele techniek in Noord-Brabant is groot. Heel groot. Uit de arbeidsmarktrapportage blijkt dat deze doelgroep extreem moeilijk te werven is: de geschatte doelgroep is klein, de wervingshaalbaarheid krijgt een score van 9,9 op 10 en de vacaturedruk ligt op 37 vacatures per actieve baanzoeker. Bovendien wordt 76 procent van de doelgroep minimaal elk kwartaal benaderd voor een baan.

Toch lijken regionale vacatureteksten nog niet altijd geschreven alsof kandidaten zoveel keuze hebben. Een analyse van drie recente vacatureteksten voor projectleiders civiele techniek laat zien dat de kloof niet zit in de inhoud van het werk. Die is vaak relevant, maatschappelijk en afwisselend. Het probleem zit eerder in de manier waarop dat werk wordt gepresenteerd. De teksten vertellen vooral wat de werkgever zoekt, terwijl de doelgroep juist snel wil weten waarom zij in beweging zou moeten komen.

Een kandidaat die niet hoeft te zoeken

De doelgroep is geen groep die massaal vacaturesites afstruint. Slechts 13 procent is actief op zoek naar een nieuwe baan, terwijl 53 procent latent zoekend is. Tegelijkertijd is bijna een kwart in het afgelopen jaar van baan gewisseld. Dat wijst op een arbeidsmarkt waarin mensen niet per se zelf zoeken, maar wel in beweging komen als het aanbod goed genoeg is.

Daar wringt het. Regionale vacatureteksten zijn vaak degelijk, volledig en bestuurlijk correct, maar ze zijn niet altijd verleidelijk genoeg voor iemand die al een baan heeft. De toon is informatief, soms procedureel, en regelmatig gericht op de organisatieconstructie achter de functie. Voor kandidaten die vaak worden benaderd, is dat onvoldoende.

Wie deze doelgroep wil bereiken, moet niet alleen uitleggen wat de functie inhoudt, maar vooral waarom deze baan beter past dan de baan die iemand nu al heeft.

Salaris is geen detail, maar een beslisfactor

De belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep is een goed salaris. De rapportage laat zien dat het gemiddelde salaris voor een medior projectleider civiele techniek rond de € 5.170 per maand ligt, met een boven gemiddeld niveau rond € 6.000 en een hoog niveau rond € 6.520.

In de onderzochte vacatures loopt het salaris uiteen. Eén tekst noemt een maximum dat redelijk aansluit bij de bovenkant van de markt. Andere teksten blijven daar duidelijk onder. Dat hoeft niet automatisch een probleem te zijn, maar dan moet het totaalpakket ijzersterk worden neergezet. Denk aan extra verlof, keuzebudget, pensioen, thuiswerkvergoeding, opleidingsbudget, mobiliteitsmogelijkheden en flexibiliteit.

Juist daar laten de teksten kansen liggen. Arbeidsvoorwaarden worden soms genoemd, maar niet altijd volledig of concreet. Terwijl deze doelgroep niet alleen onderhandelt over salaris, maar ook over contractvorm, werktijden, doorgroeimogelijkheden en mobiliteit.

Flexibiliteit blijft te vaag

Flexibel werken is voor deze doelgroep geen nice-to-have. De rapportage noemt flexibele werktijden, thuiswerken, locatie van werk, aantal werkdagen en aantal thuiswerkdagen als belangrijke onderdelen van flexibiliteit. Ook blijkt dat de doelgroep gemiddeld tussen de 30 en 37 uur per week wil werken.

In de vacatures komt flexibiliteit wel terug, maar vaak in algemene woorden. “Hybride werken” klinkt aantrekkelijk, maar roept meteen vragen op. Hoeveel dagen thuis? Welke dagen op locatie? Zijn werktijden flexibel? Is vier keer negen mogelijk? Hoe wordt rekening gehouden met reistijd in een regionale functie?

Voor een doelgroep die een acceptabele reistijd belangrijk vindt, is dat cruciale informatie. Zeker bij functies waarin iemand voor verschillende gemeenten of locaties werkt. De vacaturetekst moet niet alleen zeggen dát er flexibiliteit is, maar laten zien hoe die flexibiliteit er in de praktijk uitziet.

De inhoud is sterk, maar wordt niet altijd sterk verkocht

Op één punt sluiten de vacatures goed aan: de inhoud van het werk. Projecten in de openbare ruimte, wijkgerichte vervanging, riolering, verduurzaming, klimaatadaptatie, reconstructies en participatie passen goed bij de behoefte aan inhoud, afwisseling, uitdaging en maatschappelijke impact.

Maar ook hier geldt: de teksten blijven vaak beschrijvend. Ze noemen projecten, taken en verantwoordelijkheden, maar maken beperkt voelbaar wat het werk aantrekkelijk maakt. Wat is de speelruimte van de projectleider? Welke beslissingen mag iemand zelf nemen? Hoe groot zijn de projecten? Welke impact ziet iemand straks letterlijk terug op straat?

De doelgroep hecht aan zelfstandigheid, afwisseling en uitdaging. Die elementen zijn aanwezig, maar kunnen scherper worden vertaald naar kandidaatgerichte taal.

Werksfeer is de vergeten pullfactor

Een opvallend gat zit bij werksfeer. Volgens de rapportage is werksfeer een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. Toch blijft dit aspect in de vacatureteksten vaak abstract. Er wordt gesproken over samenwerken, kennisdelen en collega’s, maar de cultuur komt nauwelijks tot leven.

Dat is een gemiste kans. Juist bij regionale rollen, waarin professionals op verschillende opdrachten of locaties werken, wil een kandidaat weten waar hij of zij bij hoort. Is er een vast team? Hoe vaak zie je collega’s? Hoe ziet begeleiding eruit? Is er ruimte om te sparren? Wat voor mensen werken er?

Vacatureteksten kunnen hier veel winnen door minder te leunen op organisatorische uitleg en meer te laten zien hoe het voelt om er te werken.

Zekerheid wordt voorzichtig geformuleerd

Ook contractzekerheid is belangrijk. De doelgroep noemt een vast contract als belangrijke pullfactor en als belangrijk onderhandelingspunt. Toch formuleren vacatures dit vaak voorzichtig: een jaarcontract met uitzicht op vast, of de intentie om bij goed functioneren te verlengen.

Dat is begrijpelijk vanuit werkgeversperspectief, maar in een krappe markt kan het onzeker klinken. Zeker voor iemand die al een vaste baan heeft. Een sterker signaal zou zijn: “We zoeken iemand voor de lange termijn” of “Bij wederzijdse tevredenheid zetten we het contract graag om naar vast.”

Het verschil lijkt klein, maar voor een latent zoekende kandidaat kan het bepalen of de overstap veilig genoeg voelt.

Een procedure die kan afschrikken

De rapportage laat zien dat de doelgroep gemiddeld twee gesprekken verwacht en een sollicitatieprocedure van ongeveer 19 werkdagen acceptabel vindt. Belangrijk zijn een gelijkwaardig gesprek, een ontmoeting met de hiring manager, persoonlijke feedback en een korte procedure.

In de vacatures worden casussen, assessments of talententesten genoemd. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar het maakt de procedure zwaarder. Zeker als niet wordt uitgelegd waarom die stappen nodig zijn, hoeveel tijd ze kosten en wat de kandidaat ervoor terugkrijgt.

Voor een schaarse doelgroep moet de procedure niet voelen als een hindernisbaan. Transparantie helpt: hoeveel gesprekken zijn er, met wie, wanneer volgt terugkoppeling en hoe snel kan iemand duidelijkheid verwachten?

Van vacaturetekst naar wervingsboodschap

De onderzochte vacatures zijn niet slecht. Integendeel: ze bevatten veel relevante informatie en bieden inhoudelijk aantrekkelijke functies. Maar ze zijn nog te vaak geschreven als klassieke vacatureteksten. In een markt waarin kandidaten schaars zijn, is dat niet genoeg.

De doelgroep wil weten: wat verdien ik, hoeveel vrijheid krijg ik, hoe flexibel kan ik werken, hoe zeker is de baan, hoe prettig is het team, welke ontwikkeling ligt voor me en waarom zou ik nu overstappen?

Het gat tussen regionale vacatures en de wensen van civieltechnische professionals is daarmee vooral een communicatiegat. De banen hebben veel te bieden, maar de teksten laten dat nog onvoldoende scherp, concreet en kandidaatgericht zien.

Wie deze doelgroep wil overtuigen, moet minder zenden vanuit de organisatie en meer redeneren vanuit de kandidaat. Niet beginnen met de structuur achter de functie, maar met de belofte van de baan: betekenisvol werk, zichtbare impact, professionele vrijheid, goede voorwaarden en een team waarin je wilt blijven.

Meer weten?

Kortom, de uitdaging van deze vacatures in onze regio zit hem in de manier waarop deze worden gepresenteerd. In een krappe arbeidsmarkt, waarin professionals zelden actief zoeken maar wel openstaan voor de juiste kans, moeten vacatureteksten veel scherper inspelen op wat kandidaten écht belangrijk vinden. Dat betekent: concreet zijn over salaris en arbeidsvoorwaarden, duidelijkheid bieden over flexibiliteit en zekerheid, en vooral laten voelen waarom deze baan een verbetering is ten opzichte van de huidige situatie. Werkgevers die erin slagen om hun vacatures te vertalen van een formele functiebeschrijving naar een overtuigende wervingsboodschap, vergroten hun kans om dit schaarse civieltechnische talent daadwerkelijk in beweging te krijgen.

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Consultant Martin werkt aan grote infrastructurele opgave in Etten-Leur

Geschreven door

Consultant Martin werkt aan grote infrastructurele opgave in Etten-Leur

5 mei 2026 – In de gemeente Etten-Leur wordt gewerkt aan een grootschalig infrastructureel project. Consultant Martin van Drimmelen van de regionale pool Publiek Maatwerk speelt hierin een rol als technisch manager binnen het IPM-team.

Samenwerken aan een complexe opgave

Gemeente Etten-Leur bereidt de aanleg van een spoorwegonderdoorgang en een nieuwe randweg voor. Dit project vraagt om nauwe samenwerking tussen verschillende disciplines. Binnen het Integraal Projectmanagementteam (IPM-team) werkt Martin van Drimmelen als technisch manager samen met collega’s uit onder andere civiele techniek, ruimtelijke ordening en duurzaamheid.

In deze rol is afstemming essentieel. Teamleden fungeren als klankbord voor elkaar, nemen taken over waar nodig en bewaken samen de samenhang in het project. Deze integrale manier van werken helpt om complexe vraagstukken beter te overzien en tot gedragen oplossingen te komen.

System Engineering als basis

“Het projectteam werkt volgens de principes van System Engineering (SE). Dat betekent dat niet alleen het ontwerp centraal staat, maar de volledige levenscyclus van het project: van ontwerp en aanleg tot gebruik en beheer. Door het project op te delen in kleinere onderdelen, ontstaat er overzicht en kunnen ingenieursbureaus gerichter offreren. Tegelijkertijd wordt er vooruitgedacht over gebruikersbehoeften en mogelijke scenario’s. Deze aanpak zorgt voor betere keuzes aan de voorkant en voorkomt verrassingen later in het proces.” Legt Martin uit.

De samenwerking met de opdrachtgever verloopt soepel geeft Martin aan. Er is ruimte om knelpunten te bespreken en gezamenlijk oplossingen te verkennen. Dat draagt bij aan een open en constructieve werksfeer.

Voorlopig ontwerp en betrokken omgeving

Inmiddels is een voorlopig ontwerp voor de tunnel en randweg opgeleverd. Daarbij is uitgebreid onderzoek gedaan, zoals bodemonderzoek, ecologische studies en verkeersonderzoeken.

Martin vertelt: “De impact op de omgeving is groot. Daarom zijn er zeven bewonersavonden georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomsten konden inwoners hun zorgen delen en reageren op voorgestelde oplossingen. Dit leverde waardevolle inzichten op en vergrootte het draagvlak voor het project.”

De kennis van Martin op het gebied van de openbare ruimte en zijn kritische blik op opdrachtnemers worden hierbij nadrukkelijk gewaardeerd. Zijn integrale manier van denken draagt zichtbaar bij aan de kwaliteit van het eindproduct.

Uitdagingen: financiën en stikstof

Het project kent ook stevige uitdagingen. De uitvoering wordt momenteel geraamd op ongeveer 110 miljoen euro. Hoewel de gemeenteraad achter de plannen staat, roept de hoogte van het bedrag vragen op. Het vinden van een balans tussen maatschappelijke waarde en betaalbaarheid is daarom een belangrijk aandachtspunt.

Daarnaast speelt de stikstofproblematiek een grote rol. Een nieuwe randweg kan leiden tot extra verkeer en daarmee tot hogere uitstoot. Door in gesprek te gaan met onder andere de Omgevingsdienst en de provincie Noord-Brabant, zoekt het team naar haalbare oplossingen binnen de geldende regels.

Leren en ontwikkelen in de praktijk

Voor Martin is het werken in een IPM-team en met partijen zoals ProRail een waardevolle nieuwe ervaring. Ook de toepassing van System Engineering biedt nieuwe inzichten die hij meeneemt naar andere opdrachten. Wat vooral opvalt, is de kracht van samenwerking. Door wederzijds respect en waardering ontstaat een sterke werkrelatie, waarin partijen bereid zijn om extra stappen voor elkaar te zetten.

De komende periode werkt het team toe naar een definitief voorlopig ontwerp, inclusief oplossingen voor de financiële en stikstofvraagstukken. De verwachting is dat dit nog dit jaar wordt afgerond. Bij een positief besluit van de gemeenteraad blijft Martin mogelijk nog langer betrokken bij het project. Daarnaast wil hij zich verder verdiepen in vraagstukken rondom stikstof en duurzame infrastructuur.

Meer weten?

De opdracht in Etten-Leur laat zien hoe belangrijk integraal samenwerken is bij grote infrastructurele projecten. Door een combinatie van technische kennis, samenwerking en aandacht voor de omgeving ontstaat een stevig fundament voor de toekomst. Meer weten over deze opdracht of Martins ervaring in de regio? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

In gesprek over werkplezier met coach Rini

Geschreven door

In gesprek over werkplezier met coach Rini

30 april 2026 – Wat maakt dat iemand met plezier naar het werk gaat? We gingen in gesprek met coach en collega Rini Nieuwkamer over werkplezier en wat daarin het verschil maakt.

“Elke dag met energie beginnen”

Als we Rini vragen wat werkplezier voor hem betekent, hoeft hij niet lang na te denken. “Dat ik elke dag weer opsta en denk: ik mag weer aan het werk in de leukste baan die er maar bestaat.” Die energie aan het begin van de dag zegt volgens hem veel. Maar minstens zo belangrijk is hoe je de dag afsluit. Mensen die echt werkplezier ervaren, houden energie over. Ze zijn misschien moe, maar wel voldaan.

Dicht bij jezelf blijven

In het gesprek komt al snel naar voren dat werkplezier voor iedereen anders is. Wat de één belangrijk vindt, kan voor de ander minder relevant zijn. Toch ziet Rini een duidelijke lijn: werkplezier ontstaat wanneer je dicht bij jezelf blijft. Dat betekent werken vanuit je eigen waarden en talenten. Doen waar je goed in bent en waar je energie van krijgt. Hij benadrukt dat dit vraagt om zelfreflectie. Regelmatig stilstaan bij vragen als: past dit werk nog bij mij? En krijg ik hier nog energie van? Loopbaancoaching of gewoon eens sparren met collega’s of vrienden kan daarbij helpen.

Vertrouwen en jezelf kunnen zijn

Zijn er dan geen vaste elementen van werkplezier? Volgens Rini wel. “Vertrouwen krijgen en jezelf mogen zijn, dat zijn voor mij echt de basisvoorwaarden.” In de praktijk betekent dit dat medewerkers ruimte voelen om hun werk op hun eigen manier te doen. En dat ze zich gezien voelen door collega’s en leidinggevenden. Een werkomgeving waarin dat ontbreekt, kan het werkplezier flink onder druk zetten.

Wanneer het minder wordt

We vragen Rini waar je op moet letten als werkplezier afneemt. Hij noemt vooral het gevoel dat werk energie kost in plaats van oplevert. Ook twijfels over je plek of rol kunnen een signaal zijn. Opvallend is dat mensen soms blijven hangen vanwege zekerheid. Denk aan salaris, reistijd of een vast contract. Maar die factoren maken niet automatisch gelukkig in het werk.

Niet elke mindere periode is meteen een probleem. Volgens Rini is het belangrijk om onderscheid te maken. Een tijdelijke dip kan ontstaan door privéomstandigheden of een drukke fase op het werk. Dat trekt vaak weer bij. Anders wordt het als het gevoel blijft. Als mensen merken dat ze eigenlijk weg willen uit hun werkomgeving. Bijvoorbeeld omdat de organisatie verandert of de functie niet meer past. Dan is er vaak meer aan de hand.

Rini is duidelijk over wat je dan moet doen. Wachten is geen goede optie. “Ga zo snel mogelijk in gesprek als je twijfels voelt. Het is te belangrijk om het te laten sudderen.” Dat gesprek kan met een leidinggevende, collega of coach zijn. Door het uit te spreken, ontstaat er ruimte om samen te kijken naar oplossingen.

Voor HR-professionals ligt hier een belangrijke rol. Zij kunnen helpen om werkplezier bespreekbaar te maken en medewerkers te ondersteunen bij hun vragen.

Werkplezier als vast onderdeel

Volgens Rini zouden organisaties werkplezier serieuzer mogen nemen. Niet alleen als er problemen zijn, maar juist ook preventief. Door het onderwerp terug te laten komen in teamoverleggen of ontwikkelgesprekken, blijft het levend. Medewerkers voelen zich gehoord en er ontstaat meer openheid. Dat draagt niet alleen bij aan het welzijn van medewerkers, maar ook aan betere samenwerking en resultaten.

Tot slot

Werkplezier is persoonlijk, maar begint altijd bij bewustwording. Door dicht bij jezelf te blijven en op tijd het gesprek aan te gaan, voorkom je dat kleine signalen grote problemen worden. Wil je hier verder over in gesprek? Neem dan contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Leren en Ontwikkelen: Zundert zet in op kwaliteit en talent met regionaal LXP

Geschreven door

Leren en Ontwikkelen: Zundert zet in op kwaliteit en talent met regionaal LXP

23 april 2026 – Gemeenten in de regio hebben afgelopen jaar samen een Learning Experience Platform (LXP) aanbesteed en geïmplementeerd. Gemeente Zundert is één van de deelnemers en deelt haar ervaringen. Wat levert deze regionale samenwerking op voor HR en leren & ontwikkelen? We spreken Joselien Ossenblok, medewerker Opleiding en Ontwikkelign & Talent Coach bij Gemeente Zundert.

De arbeidsmarkt verandert snel. Gemeenten willen medewerkers blijven boeien en binden. Een modern leerplatform helpt daarbij. In onze regio is daarom gekozen voor een regionale aanbesteding van een Learning Experience Platform (LXP). Gemeente Zundert sloot aan en werkt sinds juni 2025 met de nieuwe Zundert Academy.

Waarom een regionale aanbesteding?

Voor veel HR-professionals is dit herkenbaar: een verouderd leersysteem, losse opleidingsaanbieders en veel handmatig werk. Ook Zundert liep hier tegenaan. Voorheen werkte de gemeente met een ander systeem en een externe opleidingsleverancier. Dat betekende afhankelijkheid en minder flexibiliteit.

De regionale samenwerking bood uitkomst. Door samen te werken profiteren gemeenten van gunstigere contractvoorwaarden en lagere licentiekosten. Daarnaast werken zij regionaal samen aan leerlijnen, content en de inrichting van het platform. Dat voorkomt dubbel werk en maakt een snelle start mogelijk.

Volgens Joselien Ossenblok, medewerker Leren en Ontwikkelen bij Gemeente Zundert, was vooral de synergie doorslaggevend. “Je leert van elkaar. Hoe richt je het platform in? Hoe organiseer je onboarding? Die uitwisseling is heel waardevol.” Het nieuwe platform maakt uitwisseling in de regio mogelijk. Die uitwisseling bestaat in dit geval uit de eigen leercontent van Gemeente Zundert én het regionale leeraanbod van de Matz. Academie van het Mobiliteitscentrum.

Talentgericht werken

Binnen Zundert is leren en ontwikkelen inmiddels meer dan een HR-taak. Joselien is naast haar rol in HR ook talentcoach. Nieuwe medewerkers vullen een Talent Motivatie Analyse in en kunnen vervolgens kiezen uit meerdere talentcoaches. De organisatie hecht grote waarde aan het inzetten van medewerkers op basis van hun kwaliteiten en talenten.

Een modern LXP sluit daar goed op aan. Het platform ondersteunt niet alleen losse trainingen, maar complete leerlijnen. Denk aan onboarding of verplichte modules rond informatiebeveiliging. Zo wordt leren een vast onderdeel van het werk.

De implementatie: druk maar leerzaam

De aanbesteding liep al toen Joselien aansloot. Haar actieve rol begon bij de implementatie in januari 2025. Dat was intensief. De inrichting van een LXP vraagt keuzes: hoe richt je het dashboard in, welke leerlijnen maak je verplicht, hoe regel je autorisaties?

De wekelijkse check-ins met de leverancier hielpen. Vragen konden worden verzameld en gericht besproken. Tegelijkertijd was er tijdsdruk. Keuzes moesten snel worden gemaakt. “Organiseer als regio voldoende uitwisseling over de inrichting. Concrete voorbeelden van andere gemeenten helpen om sneller en slimmer te kiezen.” Vertelt Joselien.

Livegang zonder haperingen

In juni 2025 ging de Zundert Academy live. De spanning zat vooral in de techniek. Zou iedereen toegang hebben? Zou Single Sign-On goed werken? Dat bleek het geval. Medewerkers konden eenvoudig inloggen. Op de dag van livegang liepen collega’s rond in speciale Academy-shirts. Het zorgde voor zichtbaarheid en enthousiasme.

De cijfers spreken voor zich. Tot en met november 2025 werden ongeveer 1200 leerlijnen gestart. “Als gemeente alleen hadden we dit nooit zo snel en zo compleet kunnen neerzetten. Juist de samenwerking met andere gemeenten maakt het platform sterker.”

Wat betekent dit voor HR?

Voor HR-professionals binnen gemeenten biedt een regionaal LXP meerdere voordelen:

  • Minder afhankelijkheid van externe opleiders
  • Gebruiksvriendelijk beheer
  • Automatische koppelingen en minder handmatig werk
  • Betere monitoring van leeractiviteiten
  • Regionale kennisdeling

Zundert werkt met een platte organisatiestructuur, zonder veel hiërarchische lagen. Eigenaarschap en autonomie zijn belangrijke waarden. Een LXP ondersteunt dat: “Medewerkers kunnen zelf zoeken naar passende opleidingen. Tegelijk blijft activatie een aandachtspunt. Hoe zorg je dat de juiste medewerker de juiste training vindt, zonder extra beheerslast? Slim gebruik van leerlijnen en gerichte communicatie helpt daarbij.” Aldus Joselien.

Naast het aantal leerinterventies ziet gemeente Zundert ook dat medewerkers het platform actief gebruiken om zelf opleidingen te zoeken en leerlijnen te volgen. HR heeft beter inzicht in deelname, verplichte trainingen en certificeringen. Dat maakt het makkelijker om leren strategisch te sturen

Ambities voor 2026

De komende periode staat in het teken van doorontwikkeling. Denk aan de volledige inrichting van budgettering en accordering, alle opleidingen onderbrengen in het platform en een nog breder gebruik binnen de organisatie stimuleren.

Advies aan andere gemeenten

“De belangrijkste les? Zoek de samenwerking op. Trek samen op bij aanbesteding, implementatie en inrichting. Kijk bij elkaar in de keuken en vertaal wat past naar je eigen organisatie. Elke gemeente is anders. Maar de uitdaging is vaak hetzelfde.” Benadrukt Joselien.

Is jouw organisatie toe aan een modern leerplatform of wil je meer weten over deze regionale aanbesteding? Neem dan contact op met academie@west-brabant.eu.

Van vacature naar capaciteitsvraag

Geschreven door

Van vacature naar capaciteitsvraag

Waarom gemeenten in 2026 anders moeten kijken naar ‘openstaande functies’

22 april 2026 – Jarenlang was het antwoord op werkdruk en nieuwe taken relatief overzichtelijk: er komt een vacature. In 2026 werkt die reflex steeds minder. Gemeenten merken dat vacatures langer openstaan, herhaald worden en uiteindelijk óf niet worden ingevuld, óf tegen steeds hogere kosten. Tegelijkertijd blijven maatschappelijke opgaven groeien.

Steeds meer HR-teams komen daarom tot dezelfde conclusie: het probleem is niet alleen dat een vacature niet wordt ingevuld, maar hoe we onze personeelsvraag definiëren. De verschuiving van vacaturedenken naar capaciteits- en opgavedenken is geen modewoord, maar een noodzakelijke heroriëntatie.

Waarom vacaturedenken zijn grenzen heeft bereikt

Vacaturedenken gaat uit van een vaststaand beeld: er is een functie met een vast takenpakket, met vooraf bepaalde eisen binnen één organisatie. In een krappe arbeidsmarkt werkte dat al moeizaam, maar in 2026 lopen gemeenten tegen extra beperkingen aan:

  • structurele schaarste in specifieke profielen (ICT, RO, juridisch, data, sociaal domein),

  • vergrijzing en verlies van ervaring,

  • budgettaire druk waardoor niet elke formatie-uitbreiding mogelijk is,

  • en steeds complexere, samenhangende opgaven.

Het gevolg: dezelfde vacatures blijven terugkomen, terwijl het werk blijft liggen. Dat is geen wervingsprobleem, maar een organisatievraagstuk.

De opkomst van opgavegericht werken

Opgavegericht werken is in 2026 geen experiment meer, maar steeds vaker het uitgangspunt. Gemeenten organiseren zich rondom maatschappelijke vraagstukken zoals woningbouw, bestaanszekerheid, energietransitie en zorgcontinuïteit. Deze opgaven zijn tijdelijk of fluctuerend, vragen om verschillende disciplines en overstijgen afdelingen en soms zelfs organisaties. Daar past geen star functiehuis bij. De vraag is dan niet: welke vacature hebben we?, maar: welke capaciteit hebben we nodig? welke vaardigheden zijn hiervoor essentieel? hoe flexibel moet deze inzet zijn? Dit dwingt HR om anders te kijken naar instroom, doorstroom en inzet van mensen.

Van functie naar capaciteit: wat verandert er concreet?

De verschuiving naar capaciteitsdenken betekent onder andere:

  1. Minder focus op functietitels, meer op werkzaamheden
    In plaats van één vaste rol wordt gekeken naar takenpakketten en prioriteiten binnen een opgave.
  2. Andere eisen aan instroom
    Niet alles hoeft bij binnenkomst perfect beheerst te worden. Leerbaarheid, aanpassingsvermogen en overdraagbare skills worden belangrijker dan het ‘perfecte profiel’.
  3. Tijdelijkheid en flexibiliteit normaliseren
    Capaciteit kan tijdelijk zijn, gedeeld worden of regionaal georganiseerd, zonder dat dit ten koste gaat van continuïteit.
  4. Hergebruik van talent
    Goede kandidaten die net niet passen op één vacature, kunnen wél waardevol zijn voor een andere opgave of organisatie.

Dit vraagt om andere wervings- en selectiekeuzes, maar vooral om een andere mindset.

Budgetdruk als versneller, niet als rem

De financiële realiteit van 2026 dwingt gemeenten tot scherpere keuzes. Dat betekent niet automatisch “minder mensen”, maar wel bewuster prioriteren, minder dubbele functies en slimmer organiseren. Capaciteitsdenken helpt hierbij. Door werk te clusteren, regionaal te organiseren of anders te verdelen, ontstaat ruimte zonder dat elke opgave een eigen fte vereist. HR krijgt hiermee een strategische rol: niet alleen vacatures invullen, maar bijdragen aan uitvoeringskracht.

Wat betekent dit voor werving en selectie?

Als de personeelsvraag verandert, moet ook de wervingsaanpak meebewegen:

  • Vacatures worden breder en opgavegerichter geformuleerd.

  • Selectie kijkt meer naar potentieel en inzetbaarheid dan naar exacte ervaring.

  • Instroom wordt onderdeel van een doorlopende talentstroom, niet van een losse procedure.

  • Kandidaten worden gezien als regionaal kapitaal, niet als eigendom van één organisatie.

Hier ontstaat vanzelf ruimte voor samenwerking.

De rol van regionale arbeidsmarktplatformen

In een capaciteitsgerichte benadering past geen versnipperde werving. Regionale arbeidsmarktplatformen sluiten juist aan bij deze manier van denken doordat ze instroom regionaal organiseren in plaats van per organisatie, talent vasthouden en hergebruiken via kandidatenbanken, werkzoekenden laten kijken naar opgaven en regio, niet alleen naar één werkgever en schaal en continuïteit bieden, ook als individuele vacatures tijdelijk verdwijnen. Het platform wordt daarmee geen extra kanaal, maar een infrastructuur onder een bredere personeelsstrategie.

Praktische eerste stappen voor HR-teams in 2026

Voor HR-adviseurs die deze verschuiving willen maken, zijn dit realistische beginpunten:

  1. Analyseer terugkerende vacatures
    Welke functies staan structureel open? Welke werkzaamheden blijven terugkomen?

  2. Vertaal vacatures naar capaciteitsvragen
    Wat moet er écht gebeuren? Wat kan geleerd worden? Wat kan gedeeld?

  3. Ga in gesprek met beleids- en opgaveteams
    Niet over formatie, maar over werk, prioriteiten en risico’s.

  4. Richt werving in als doorlopende instroom
    Gebruik talentpools en regionale platforms om kandidaten niet te verliezen na één procedure.

  5. Durf los te laten dat alles ‘perfect’ moet passen
    In 2026 is inzetbaarheid vaak waardevoller dan perfectie.

Wie anders kijkt, krijgt meer ruimte

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt niet om méér vacatures, maar om betere vragen. Gemeenten die blijven denken vanuit functies, blijven zoeken. Gemeenten die denken vanuit capaciteit en opgaven, creëren ruimte voor mensen, voor samenwerking en voor uitvoeringskracht. De verschuiving van vacature naar capaciteitsvraag is daarmee geen theoretische exercitie, maar een praktisch antwoord op een structureel probleem. En precies daar ligt de nieuwe rol van HR.

Gemeenten werven volop, maar zoeken anders dan voorheen

Geschreven door

Gemeenten werven volop, maar zoeken anders dan voorheen | Vacaturemonitor A&O fonds Gemeenten

21 april 2026 – Vacaturegroei, meer mbo-profielen en een opvallende toename van traineeships en ondersteunende functies: de gemeentelijke arbeidsmarkt was in de tweede helft van 2025 duidelijk in beweging. Dat blijkt uit de Vacaturemonitor van A&O fonds Gemeenten, gebaseerd op vacaturedata uit het tweede halfjaar van 2025. Bekijk het hele onderzoek hier. 

Na een periode van financiële onzekerheid lijkt de gemeentelijke arbeidsmarkt in de tweede helft van 2025 opnieuw op stoom te komen. Gemeenten plaatsten in het derde en vierde kwartaal samen 22.095 vacatures, tegenover 19.960 in dezelfde periode van 2024. Dat komt neer op een stijging van 11 procent. De groei is volgens de A&O fonds Gemeenten Vacaturemonitor breed zichtbaar en beperkt zich niet tot één functiegroep of regio.

Daarmee tekent zich een nieuwe fase af voor overheidsorganisaties. Waar in eerdere jaren terughoudendheid over budgetten en formatie een rem zette op nieuwe instroom, laten de cijfers nu zien dat gemeenten weer vaker naar buiten treden met vacatures. Opvallend is dat die groei niet alleen iets zegt over méér vraag. Het zegt ook iets over een veranderende samenstelling van die vraag. De vacatures die erbij komen, vertellen iets over hoe gemeenten hun personeelsstrategie aanpassen aan een krappe arbeidsmarkt, vergrijzing en grote maatschappelijke opgaven.

Trainees & Stages

Een van de meest in het oog springende ontwikkelingen is de sterke stijging van het aantal vacatures voor trainees en stagiaires. In deze categorie nam het aantal vacatures met 44 procent toe ten opzichte van een jaar eerder. Ook algemene functies, waaronder administratieve rollen en office management, laten een stevige plus zien van 33 procent. Dat wijst erop dat gemeenten niet alleen bezig zijn met het invullen van specialistische tekorten, maar ook investeren in de opbouw van nieuwe instroom en het versterken van de organisatorische basis.

Die beweging is goed te begrijpen tegen de achtergrond van de personeelsopbouw bij veel gemeenten. Vergrijzing en de aanstaande pensionering van een aanzienlijk deel van het ambtelijk apparaat zorgen voor toenemende vervangingsvraag. Wie nu extra inzet op trainees, stages en leerwerkplekken, probeert niet alleen de druk van vandaag te verlichten, maar ook de bezetting van morgen veilig te stellen. In die zin leest de vacaturegroei niet alleen als een signaal van krapte, maar ook als een teken van strategischer personeelsbeleid.

Vaker behoefte aan mbo-ers

Tegelijkertijd verschuift het profiel van de arbeidsvraag. Uit de monitor blijkt dat gemeenten in de tweede helft van 2025 relatief vaker vacatures uitzetten op mbo-niveau. Het aandeel mbo-vacatures steeg van 17 procent in de tweede helft van 2023 naar 18 procent in 2024 en 21 procent in 2025. In dezelfde periode daalde het aandeel vacatures op hbo/wo- en postwo-niveau van 26 naar 22 procent. Die ontwikkeling wijst op een arbeidsmarkt waarin praktisch geschoolde en uitvoerende medewerkers steeds belangrijker worden.

Voor een deel hangt die verschuiving samen met de aard van de opgaven waar gemeenten voor staan. De woningbouwopgave, de energietransitie en de druk op de fysieke leefomgeving vragen niet alleen om beleid, maar ook om uitvoering. Gemeenten hebben mensen nodig die projecten kunnen begeleiden, vergunningen kunnen verwerken, technische werkzaamheden kunnen ondersteunen en zichtbaar werk kunnen verzetten in de openbare ruimte en de gemeentelijke dienstverlening. In dat licht is het logisch dat mbo-profielen terrein winnen.

Maar de verschuiving zegt ook iets over recruitment zelf. In een krappe arbeidsmarkt kunnen werkgevers zich minder permitteren om strikt vast te houden aan diploma-eisen of een ideaal cv. De monitor beschrijft dat gemeenten breder zijn gaan werven: meer op competenties en potentieel, minder uitsluitend op werkervaring of formeel opleidingsniveau. Daarmee krijgt on-the-job learning een grotere rol. Voor recruitment binnen overheidsorganisaties is dat een relevante verandering. Niet alleen de vraag verandert, ook de manier waarop werkgevers proberen die vraag ingevuld te krijgen.

Waarom trekt de vacaturemarkt aan?

Dat de vacaturemarkt aantrekt, heeft volgens de monitor meerdere oorzaken. Een belangrijke verklaring is het afwenden van het zogenoemde ravijnjaar. Nadat het kabinet in de Voorjaarsnota extra financiële middelen voor gemeenten aankondigde, ontstond meer ruimte om projecten voort te zetten, nieuwe plannen op te starten en weer personeel aan te nemen. De vacaturegroei in de tweede helft van 2025 kan daardoor worden gelezen als een direct gevolg van teruggekeerde bestuurlijke en financiële ademruimte.

Daarnaast wijst de monitor op de mogelijke invloed van de Wet DBA. Door de scherpere aandacht voor schijnzelfstandigheid en het terugdringen van oneigenlijke zzp-constructies kan werk dat eerder extern of flexibel werd belegd, nu vaker via reguliere dienstverbanden worden ingevuld. Dat helpt verklaren waarom juist ondersteunende en administratieve functies in aantal toenemen. Gemeenten lijken op onderdelen opnieuw te kiezen voor vaste of reguliere aanstellingen in plaats van externe inhuur.

Een andere factor is de dynamiek binnen de publieke sector zelf. In sommige regio’s wisselen ambtenaren vaker van gemeente. Dat leidt tot zogenoemde ketenvacatures: zodra een medewerker vertrekt naar een andere gemeente, ontstaat op de oude plek een nieuwe vacature, waarna elders in de keten opnieuw geworven moet worden. Het totale vacaturevolume loopt daardoor op, ook als niet overal sprake is van extra formatie. Voor wie de cijfers leest, is dat een belangrijk onderscheid: meer vacatures betekenen niet automatisch dat alle organisaties tegelijk fors groeien, maar wel dat de arbeidsmarkt binnen gemeenten beweeglijker is geworden.

De groei is bovendien in vrijwel heel Nederland zichtbaar. In bijna alle provincies neemt het aantal gemeentelijke vacatures toe. Relatief gezien stijgt het aantal vacatures per 10.000 inwoners het sterkst in Drenthe en Limburg. In Noord-Holland, Flevoland en Noord-Brabant is eveneens sprake van duidelijke groei. Alleen Groningen en Utrecht laten een lichte daling zien. Voor Utrecht noemt de monitor een mogelijke verklaring: een sterkere inzet op interne mobiliteit, waardoor minder externe vacatures nodig zijn. Ook dat is een relevant signaal voor de overheid als werkgever. Niet elke oplossing voor personeelskrapte hoeft buiten de deur te worden gezocht.

Schaarste blijft wel aanwezig

Ondertussen blijven ook de klassieke schaarstedomeinen nadrukkelijk aanwezig. Voor beleidsmedewerkers ligt de grootste vraag opnieuw in het domein ruimtelijke ordening en milieu. Daarmee bevestigt de monitor dat de druk op gemeenten niet alleen zit in ondersteunende of uitvoerende functies, maar ook in specialistische velden die direct samenhangen met woningbouw, leefomgeving en duurzaamheid. De arbeidsmarkt binnen overheidsorganisaties ontwikkelt zich daarmee op twee fronten tegelijk: er is meer behoefte aan uitvoerende kracht én aan inhoudelijke expertise.

Een nieuwe fase voor overheidsrecruitment

Wat deze cijfers vooral zichtbaar maken, is dat overheidsrecruitment in een andere fase is beland. De tijd waarin vooral werd gezocht naar traditioneel opgeleide, direct inzetbare kandidaten lijkt langzaam plaats te maken voor een bredere benadering. Gemeenten zoeken nadrukkelijker naar potentieel, bouwen aan instroom via stages en traineeships en openen vaker de deur voor mbo-profielen en kandidaten die zich in de praktijk verder kunnen ontwikkelen. Dat is niet alleen een reactie op krapte, maar ook een teken dat de overheid haar werkgeverschap opnieuw vormgeeft.

De Vacaturemonitor van A&O fonds Gemeenten, gebaseerd op data uit de tweede helft van 2025, laat daarmee meer zien dan alleen een stijgend aantal vacatures. Het rapport schetst een arbeidsmarkt in transitie: financieel minder geremd, demografisch onder druk en recruitmentmatig in beweging. Voor overheidsorganisaties is de boodschap helder. Werven is niet langer alleen een kwestie van openstaande plekken publiceren, maar steeds meer van strategisch nadenken over doelgroepen, opleiden, behoud en regionale arbeidsmarktdynamiek.

Tegelijk blijft een belangrijke nuance overeind. De monitor meet het aantal geplaatste vacatures, niet of die functies ook snel of succesvol worden ingevuld. De vraag is dus zichtbaar, maar de mate waarin gemeenten erin slagen die vraag om te zetten in duurzame instroom, blijft vooralsnog een open hoofdstuk. En juist daar zal de volgende uitdaging voor overheidsorganisaties waarschijnlijk liggen. Meer weten over dit onderzoek? Bekijk dan alle informatie op de website van A&O fonds Gemeenten.

Puzzelen rondom belastingen én ballonvaren: hoe coaching voor Ivo leidde tot een goede balans tussen zekerheid en passie

Geschreven door

Puzzelen rondom belastingen én ballonvaren: hoe coaching voor Ivo leidde tot een goede balans tussen zekerheid en passie

20 april 2026 – Soms voel je dat er iets moet veranderen, zonder dat er echt een probleem is. Voor Ivo was dat het moment om in gesprek te gaan met coach Rini Nieuwkamer van Mobiliteitscentrum West-Brabant.

Na een aantal jaren bij de Belastingsamenwerking West-Brabant (BWB) had Ivo de vraag: wat wil ik de komende jaren gaan doen? Hij zat niet vast, was niet opgebrand, maar voelde wel dat het tijd was om vooruit te kijken. Via zijn leidinggevende en P&O-adviseur kwam hij in contact met loopbaanadviseur en coach Rini Nieuwkamer van het Mobiliteitscentrum.

Op tijd stilstaan bij je loopbaan

Ivo begon in 2019 bij Belastingsamenwerking West-Brabant. “Het was niet zo dat ik dacht: ik trek het niet meer,” vertelt hij. “Maar ik wilde dat juist vóór zijn. Ik voelde weinig uitdaging, maar waardeer onze organisatie heel erg.” Ivo werd doorverwezen naar de website van het Mobiliteitscentrum en meldde zich aan voor een kennismaking met coach Rini. Die kennismaking volgde snel. Er werd meteen benadrukt: als het niet klikt, zoeken we een andere coach. Dat gaf vertrouwen.

De kracht van de juiste vragen

De gesprekken met Rini waren volgens Ivo open en verdiepend. “Het is niet zo dat je wat praat en dat de coach er dan iets van maakt. Rini stelt vooral veel vragen. En dan weer een vraag. Steeds een laag dieper.” Ivo is van nature iemand die nadenkt over wat hij belangrijk vindt, maar een perspectief van buitenaf maakt dat je toch tot andere inzichten komt. Wat geeft energie? Wat is hoofdzaak en wat is bijzaak? Met behulp van oefeningen en kaarten werd dat concreet gemaakt. “Je denkt wel dat je weet wat je belangrijk vindt,” zegt Ivo. “Maar als je het echt moet benoemen, kom je tot andere inzichten.”

Uitdaging buiten het werk

De belangrijkste conclusie uit het traject verraste hem niet helemaal: de uitdaging hoeft niet altijd helemaal in werk te zitten maar kan ook buiten het werk gevonden worden. Ivo vertelt: “Als ik in mijn omgeving ga navragen wie er exact zo zou blijven werken na het winnen van de loterij, dan denk ik dat er weinig mensen zijn die niets zouden veranderen. Het werd me duidelijk dat werk niet gaat om een ideale baan waar alles in zit. In mijn geval heb ik een hele grote hobby waar ik graag veel tijd in steek. Mijn werk maakt mogelijk dat ik die grote hobby kan uitvoeren. Dat is me heel veel waard. Door balans aan te brengen tussen mijn werk en hobby heb ik een goed leven.” legt Ivo uit.

Stabiliteit bleek voor Ivo een kernwaarde. De zekerheid van een overheidsorganisatie, flexibiliteit, thuiswerkmogelijkheden en extra verlof: het gaf hem rust. “Als de basis goed is, kan de rest ook lopen,” zegt hij. “Dat is voor mij niet saai, maar juist prettig.”

In plaats van een compleet nieuwe functie te zoeken, koos hij ervoor om minder uren te gaan werken: 24 uur per week. Zo ontstond ruimte voor een langgekoesterde droom.

Van vrijwilliger naar ballonpiloot

Al sinds 2014 is Ivo betrokken bij het ballonvaren. Eerst als vrijwilliger: helpen opbouwen, volgen en afbreken. Intensief werk, naast zijn baan. Tijdens de coaching kwam de vraag op tafel: waarom word je geen piloot? “Ik heb altijd geroepen dat ik dat best graag zou willen, maar het is een grote investering in allerlei opzichten, en daardoor leek dit eerder niet mogelijk.” Aldus Ivo.

Nu wel. Ivo startte met de theorieopleiding en rondde die in een jaar af. Daarna volgde de praktijkopleiding, die hij eind 2025 succesvol afrondde. Een droom die werkelijkheid werd. Die stap vroeg ook iets van zijn collega’s. Regelmatig nam hij vrij voor lesvaarten. “Ze hebben veel opgevangen. Daar ben ik heel dankbaar voor.”

Nieuwe stap binnen de organisatie

Het coachingstraject bracht nog iets anders in beweging. Toen er relatief recent een vacature vrijkwam binnen het Cluster Kadaster van de BWB, voelde Ivo: dit past bij mij.

“Ik hou van puzzelen, uitzoeken en zaken bij elkaar brengen,” zegt hij. Door de gesprekken met Rini had hij beter zicht op zijn intrinsieke motivatie. Hij solliciteerde, doorliep de procedure en start in zijn nieuwe functie met een aanvullende korte opleiding. Coaching leidde dus niet tot vertrek, maar tot een nieuwe stap binnen dezelfde organisatie. “Dankzij de fijne organisatiecultuur voelde ik me gesteund in zowel de coaching als in mijn passie, en nu ook weer in de overstap naar een andere afdeling. Het is één van de redenen waarom ik met plezier bij de BWB werk.”

Zijn advies aan collega’s binnen gemeenten en overheidsorganisaties is duidelijk: wacht niet tot je vastloopt. Coaching kan juist helpen om te bevestigen dat je goed zit, of om kleine aanpassingen te doen die veel verschil maken.

Meer dan alleen werk

Terugkijkend noemt Ivo het traject waardevol én intensief. “Het kost energie, omdat je echt naar je intrinsieke motieven moet kijken. Maar het helpt je om bewustere keuzes te maken.” Ivo gaat op het moment van schrijven aanstaande maandag in zijn nieuwe functie beginnen. Hij hoopt eind deze zomer zelfstandig te kunnen ballonvaren.

Tot slot

Het coachtraject hielp Ivo om helder te krijgen wat voor hem echt belangrijk is: stabiliteit in zijn werk en uitdaging daarbuiten. Door minder te werken, een droom waar te maken én intern een nieuwe stap te zetten, vond hij opnieuw energie en richting. Dat hij zijn droom mocht waarmaken dankzij zijn werkgever maakt hem een ambassadeur voor de organisatie.

Wil je meer weten over de mogelijkheden op het gebied van coaching? Neem dan contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

 

Terugblik keyuserochtenden 14 april – Samen werken aan leren, inhuur en recruitment

Geschreven door

Terugblik keyuserochtenden 14 april – Samen werken aan leren, inhuur en recruitment

Op 14 april stonden de keyuserochtenden van het Mobiliteitscentrum in het teken van ontmoeting, kennisdeling en samenwerking. In drie verschillende bijeenkomsten kwamen professionals uit de regio samen om ervaringen uit te wisselen en gezamenlijk vooruit te kijken.

Leren & Ontwikkelen: samen bouwen aan een sterker leerplatform

Tijdens deze bijeenkomst, onder begeleiding van Bart van Dam van de regionale Matz. Academie, stond samenwerking binnen het LXP centraal. Deelnemers verkenden hoe zij elkaar beter kunnen vinden en versterken in het gebruik van het platform. Drie thema’s kwamen duidelijk naar voren: de wens om meer lokale content met elkaar te delen, het gezamenlijk ontwikkelen van leerlijnen voor de regio en het vergroten van de zichtbaarheid van het platform binnen organisaties. Tot slot werden platformupdates besproken.

Externe inhuur: inzicht in ontwikkelingen en gezamenlijke koers

Hier stond het programma in het teken van wetgeving, aanbestedingen rondom flexibele inhuur en relatiemanagement. Sprekers gaven inzicht in de impact van nieuwe wet- en regelgeving en namen de deelnemers mee in de stand van zaken rondom de aanbestedingstrajecten. Daarbij werd onder andere het tijdspad voor de aanbestedingen van flexibele inhuur en het arbeidsmarktplatform gedeeld. Keyusers ontvangen begin volgende week een nieuwsbrief met een terugblik.

Recruitmentnetwerk: bouwen aan een sterke regionale arbeidsmarkt

Tijdens de recruitmentnetwerkbijeenkomst kwamen recruiters uit onder andere Roosendaal, Altena, Bergen op Zoom, Halderberge en Moerdijk samen. Samen met het Mobiliteitscentrum en het regionaal stagebureau werd gewerkt aan het versterken van het regionale netwerk. De bijeenkomst stond in het teken van kennismaken, kennisdelen en samenwerking. Er werden inzichten gedeeld over het regionale vacatureplatform, nieuwe tools besproken en best practices uitgewisseld. Daarnaast gingen deelnemers open in gesprek over gedeelde uitdagingen op de arbeidsmarkt. De volgende bijeenkomst staat gepland op 9 juni in Bergen op Zoom. Door kennis te delen, elkaar te inspireren en gezamenlijk op te trekken in thema’s als leren, inhuur en recruitment, bouwen we stap voor stap aan een sterkere en toekomstbestendige arbeidsmarkt.

Meer weten over de regionale netwerkbijeenkomsten? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu!