Van verzuim naar inzetbaarheid: hoe krijg je de cijfers structureel omlaag?

19 januari 2026 – Langdurig verzuim is zelden alleen een gezondheidsprobleem. Vaak vertelt het iets over het werk, de organisatie en het leiderschap. Door anders te kijken én te handelen, kunnen gemeenten het verschil maken.

Inzetbaarheid vraagt om meer dan protocollen

Veel organisaties hebben hun verzuimregistratie prima op orde. Maar ondanks protocollen en dossiervorming blijven de cijfers vaak hardnekkig hoog. Waarom? Omdat langdurig verzuim meestal niet begint bij ziekte, maar bij structurele knelpunten in het werk. Denk aan hoge werkdruk, weinig autonomie of onduidelijke rolverdeling.

Een effectieve aanpak vraagt daarom om meer dan alleen individuele interventies. Het draait om inzetbaarheid: hoe zorgen we dat medewerkers hun werk duurzaam kunnen doen?

Wat wél werkt bij langdurig verzuim

Onderzoek van onder andere TNO en de NVAB laat zien dat een combinatie van snelle actie, aandacht voor werkstructuur en teamcultuur het meest effectief is. Wat helpt:

• Vroeg en actief contact houden, niet wachten tot de ziekmelding officieel is.

• Samen knelpunten in werk analyseren, zoals roosters of taakverdeling.

• Individuele én organisatorische interventies combineren.

• Structurele aandacht voor loopbaan, ontwikkeling en vitaliteit.

Organisaties die hierin investeren, zien minder langdurige uitval én meer betrokkenheid.

Symptoombestrijding? Liever niet

Het klinkt professioneel: strengere protocollen, extra controle of een training ‘omgaan met stress’. Maar als de werkdruk blijft zoals die is, verandert er weinig. Symptoombestrijding leidt vaak tot schijnoplossingen. De echte oorzaken zoals cultuur, leiderschap of werkontwerp blijven buiten beeld.

Verzuim als signaal van iets groters

Langdurig verzuim is vaak een organisatieboodschap. Herhaaldelijke uitval onder dezelfde leidinggevende, opvallende verschillen tussen teams of veel psychisch verzuim wijzen op onderliggende problemen. Denk aan onduidelijke taken, weinig regelruimte of een onveilige teamsfeer.

Leiderschap maakt het verschil

Leidinggevenden spelen een sleutelrol. Niet alleen in het begeleiden van verzuim, maar vooral in het voorkomen ervan. Goed leiderschap betekent:

• Regelmatig het gesprek voeren over werkbelasting.

• Teamnormen bespreken: wat verwachten we van elkaar?

• Prioriteiten durven stellen als het werk teveel wordt.

Zo ontstaat psychologische veiligheid: medewerkers durven op tijd aan de bel te trekken.

Werkontwerp als hefboom

Veel oplossingen liggen in het primaire proces: roosters, taakverdeling, autonomie. Kleine aanpassingen zoals taakroulatie of meer invloed op de planning kunnen al grote effecten hebben. Duurzame inzetbaarheid begint dus niet bij een vitaliteitsprogramma, maar bij goed werk.

Van ziek naar inzetbaar: een andere blik op data

Organisaties verzamelen volop data over verzuim, maar benutten deze nog weinig strategisch. Door verzuimcijfers te koppelen aan werkdrukmetingen, verloop of roosters, ontstaat inzicht. Niet alleen in ‘hoe hoog’ het verzuim is, maar vooral in ‘waarom’ het zo is.

Eerste stap? Praat over werk, niet over ziekte

Voor organisaties die al jaren met hoge cijfers kampen, is de eerste stap verrassend eenvoudig:

• Analyseer langdurig verzuim over meerdere jaren per team of functie.

• Leg dit naast medewerkerstevredenheid en werkdrukonderzoek.

• Organiseer gesprekken over wat er wél goed gaat – en wat structureel schuurt.

Zo komt het echte gesprek op gang. Niet over ziekte, maar over het werk zelf.

Langdurig verzuim vraagt om meer dan registratie. Het is een kans om als organisatie te groeien. Door de blik te verbreden van ziekte naar inzetbaarheid, van individu naar systeem, en van controle naar vertrouwen. De sleutel? Betere gesprekken, beter werk en beter leiderschap.

Meer weten over inzetbaarheid en verzuim? Neem contact op via: mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van Flex als pleister naar structurele strategie

12 januari 2026 – Een hoog volume aan externe inhuur (flex) zegt vaak meer over de organisatie dan over de arbeidsmarkt. Hoe kijk je als HR-professional verder dan het tekort aan mensen, en maak je van flexibele arbeid een strategisch instrument?

In veel gemeenten is flexibele inhuur een vast onderdeel van de personeelsaanpak. Toch is een hoog inhuurvolume zelden alleen een gevolg van arbeidsmarktkrapte. Het is vaak ook een spiegel van het organisatieontwerp: hoe de taken verdeeld zijn, of de formatie aansluit op de opgaven, en hoe besluitvorming werkt.

Wat zegt flex/inhuurvolume eigenlijk?

Een hoog inhuurvolume wijst vaak op situaties als:

• een takenpakket dat sneller groeit dan de vaste formatie,

• tijdelijke budgetten die structurele taken financieren,

• reorganisaties die zorgen voor onzekerheid over vaste functies,

• of moeite met het werven van schaars talent, zoals IT-specialisten.

In stabiele domeinen, zoals het primaire proces met voorspelbare opgaven, zien we juist lage inhuur. Daar is strategische personeelsplanning (SPP) goed geregeld en sluit de formatie beter aan op de behoefte.

Kortom: een hoog inhuurvolume is vaak een signaal dat de formele organisatie nog niet goed is ingericht op wat er werkelijk nodig is.

Pleister of strategie?

Flexibele inhuur kan een tijdelijke oplossing zijn voor uitval of werkdruk. Maar als er geen duidelijke keuzes worden gemaakt, groeit het risico dat flex het vaste werk overneemt. Denk aan externen die al jaren op dezelfde plek werken, zonder dat hun inzet gekoppeld is aan een project of tijdelijke piek.

Strategisch inzetten van flex betekent:

• bewuste keuzes maken in ‘vast waar het moet, flex waar het kan’,

• de inzet koppelen aan scenario’s en veranderopgaven,

• en zorgen voor kennisoverdracht en borging.

Waar zit het echte probleem?

Als een organisatie langdurig afhankelijk is van externe krachten, zijn er vaak structurele knelpunten:

• Moeilijke keuzes worden uitgesteld of vermeden.

• Formatiewijzigingen verlopen traag of zijn complex.

• Budgetten zijn niet flexibel genoeg.

• HR-processen sluiten niet aan op de realiteit van de werkvloer.

Het gevolg? Een schaduworganisatie waarin externen feitelijk het werk van vaste collega’s overnemen, zonder dat dit formeel zo is geregeld.

Inhuurdata als stuurinformatie

Veel gemeenten registreren hun inhuur keurig, maar benutten de data nog onvoldoende. Terwijl u met diezelfde gegevens waardevolle inzichten kunt krijgen, zoals: welke functies structureel moeilijk vervulbaar zijn, waar externen structureel werk doen, of er een verband is tussen chronische vacatures en langdurige inhuur. Door deze gegevens te koppelen aan uitstroom, verzuim of opleidingsinvesteringen, ontstaat een krachtig stuurinstrument voor HR én organisatieontwikkeling.

Eén stap die je vandaag al kunt zetten

Wil je de eerste stap zetten richting een strategische inzet van flexibele arbeid? Begin dan met een feitelijke diagnose: Op welke taken zetten we externen in? Hoe lang al, en waarom? Is het werk tijdelijk of structureel? Pas daarna voer je het gesprek over formatie, organisatieontwerp en de gewenste flexibele schil. Zo maak je wat nu onzichtbaar is, bespreekbaar én stuurbaar.

Flexibele arbeid is niet het probleem. Maar ondoordacht gebruik ervan kan wél nieuwe problemen veroorzaken. Door goed te kijken naar de inzet van externen, krijg je inzicht in de gezondheid van jouw organisatieontwerp. En dat is precies waar je als HR-professional het verschil kunt maken.

Meer weten of hierover in gesprek? Neem contact met ons op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

De gemeentelijke organisatie van 2030

6 januari 2026 – Gemeenten staan voor grote veranderingen. De organisatie van de toekomst is digitaal, flexibel en opgavegericht. Wat betekent dat voor functies, competenties en leiderschap? Een overzicht van trends en aandachtspunten richting 2030.

Van hiërarchie naar netwerk

De gemeente in 2030 is geen traditionele uitvoeringsorganisatie meer. De overheid verandert in een wendbare netwerkorganisatie. Denk aan regionale samenwerking op thema’s zoals energie, woningbouw en sociaal beleid. Beleid, uitvoering en toezicht raken steeds meer digitaal verbonden. Er is minder vaste hiërarchie en meer samenwerking in flexibele teams, met een kleinere kernorganisatie en partners in de regio.

Groei in cruciale domeinen

Sommige werkterreinen groeien hard. Denk aan:

• Energietransitie en fysieke leefomgeving
  Beleidsadviseurs energie, vergunningverleners en data-experts zijn hard nodig. Veel gemeenten kampen met een tekort.
• Sociaal domein
  Door complexere casuïstiek en focus op preventie blijft de vraag naar sociaal werkers en beleidsadviseurs hoog.
• Digitalisering en data
  Bijna alle functies raken digitaal. Er is meer behoefte aan informatiemanagers, data-analisten en privacy officers.
• Financiële strategen
  De traditionele administratie krimpt, maar strategische denkers zoals controllers en adviseurs worden juist belangrijker.
• Arbeidsmarkt en leren
  Gemeenten spelen een grotere rol in regionale skills-agenda’s. Human capital is een speerpunt.

Functies in transformatie

Niet alle functies verdwijnen, maar ze veranderen wél. Administratief werk wordt deels overgenomen door automatisering. Baliefuncties maken plaats voor klantregie via digitale kanalen. Klassieke beleidsrollen verschuiven naar profielen waarin uitvoering, participatie en data centraal staan.

Wat is nú al zichtbaar?

• Arbeidsmarktkrapte is structureel.

• Vergrijzing vergroot de uitstroom richting pensioen.

• Specifieke tekorten zijn urgent, vooral voor energietaken.

• Digitalisering verandert functies concreet, niet alleen in theorie.

Toekomstige sleutelcompetenties

Wat hebben medewerkers straks nodig?

• Digitale en datavaardigheden: niet alleen bij ICT’ers, maar ook bij klantmanagers en beleidsmedewerkers.

• Opgavegericht werken: samenwerking in complexe projecten.

• Samenwerken met inwoners: co-creatie is belangrijker dan ooit.

• Strategisch HRM en leiderschap: gericht op ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid.

Competenties die nu nog onzichtbaar zijn

Nieuwe opgaven vragen nieuwe vaardigheden, zoals:

• Data-ethiek en algoritmeverantwoordelijkheid

• Inclusief werk ontwerpen

• Platformregie in netwerken

T-shaped professionals

Er is niet één soort medewerker nodig, maar mensen met diepgang én breedte. Vakinhoud blijft belangrijk, maar zonder generieke vaardigheden zoals samenwerking en digitale geletterdheid red je het niet meer.

Digitalisering raakt álles

Iedere functie wordt deels digitaal. Dat vraagt niet alleen om nieuwe tools, maar ook om nieuwe profielen zoals procesontwerpers, AI-specialisten en UX-experts.

Concurrentie met de markt

Salaris alleen is niet genoeg. Gemeenten winnen op inhoud, stabiliteit en ontwikkelmogelijkheden. Zorg voor aantrekkelijk werk, strategisch HRM en leerpaden op maat. Regionale samenwerking helpt om sterk te staan.

Wat vraagt dit van leiderschap en organisaties?

De leiders van morgen bieden richting, zijn mensgericht én stimuleren leren. Ze geven vertrouwen, zorgen voor veiligheid en zetten technologie slim in om werkdruk te verlagen. De ideale organisatie? Die is flexibel, hybride en gericht op samenwerking. Niet het organogram telt, maar het vermogen om snel te schakelen. Leren wordt een vast onderdeel van het werk. Maatwerk, coaching, communities en leerbudgetten maken het verschil. Programma’s als DigiDuurzaam laten zien dat dit werkt mits goed begeleid door leidinggevenden.

Wat als gemeenten niks doen?

Zonder actie dreigen onuitvoerbare taken, dalende kwaliteit en verlies van vertrouwen bij inwoners. Strategisch investeren in mensen is geen luxe, maar noodzaak. Richt de organisatie niet in op basis van functies van vandaag, maar op opgaven van morgen. Ontwikkel een meerjarig “skills- en opgavenkompas 2030” en gebruik dat voor strategie, formatie én leren. Zo blijf je als gemeente ook in 2030 in staat om je publieke taak waar te maken.

Meer weten of samen werken aan de toekomst van jouw organisatie? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.