VBAR moet schijnzelfstandigheid duidelijker maken 

28 januari 2026 – De Wet VBAR moet zorgen voor meer duidelijkheid over de arbeidsrelatie tussen opdrachtgevers en zzp’ers. Maar of de invoering per 1 juli 2026 haalbaar is, blijft onzeker. 

De Wet VBAR (Voluit: Wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden) is een nieuw wetsvoorstel dat de huidige Wet DBA moet vervangen. Het doel: een duidelijker kader voor de beoordeling van schijnzelfstandigheid bij zzp’ers. Daarmee wil het kabinet misbruik tegengaan en zorgen voor meer rechtszekerheid voor zowel opdrachtgevers als zelfstandigen. 

Meer grip op de praktijk 

In de praktijk blijkt het lastig om te beoordelen of iemand echt als zelfstandige werkt of eigenlijk een werknemer is. De huidige regels geven onvoldoende houvast, zo luidt de kritiek. De VBAR moet daar verandering in brengen. De wet introduceert onder andere een zogenaamd ‘rechtsvermoeden’ bij een uurtarief onder een bepaald niveau: als een zzp’er minder dan dat tarief verdient, wordt sneller aangenomen dat er sprake is van een dienstbetrekking. Dit moet kwetsbare zelfstandigen beter beschermen. 

Wetsvoorstel met hobbels 

De VBAR is in juli 2025 ingediend bij de Tweede Kamer. De eerste reacties waren gemengd: er is sprake van beperkte steun en relatief veel kritiek. Met name vanuit de praktijk zijn er nog veel vragen. Hoe werkbaar zijn de nieuwe regels? Hoe verhouden ze zich tot bestaande arbeidscontracten en cao’s? En wie bepaalt straks wanneer iemand wél of geen zelfstandige is? 

Invoering op 1 juli 2026? 

De beoogde ingangsdatum van de wet is 1 juli 2026. Maar die planning staat onder druk. Eerst moeten zowel de Tweede als de Eerste Kamer akkoord gaan. Daarna volgt nog de invoering en handhaving door de Belastingdienst. Zeker die laatste stap vergt voorbereidingstijd: systemen moeten worden aangepast en voorlichting aan opdrachtgevers en zzp’ers is cruciaal. 

Voor overheidsorganisaties betekent dit dat het verstandig is om de ontwikkelingen goed te volgen. Gemeenten krijgen mogelijk te maken met nieuwe verplichtingen. Ook HR-professionals binnen de overheid zullen zich moeten voorbereiden op de gevolgen van de wet. 

Wat kun je nu al doen? 

Hoewel de wet nog niet is aangenomen, is het verstandig om alvast kritisch te kijken naar bestaande samenwerkingen met zelfstandigen. Zijn de afspraken helder vastgelegd? Wordt er gewerkt onder gezag of juist zelfstandig? En hoe verhoudt het uurtarief zich tot het beoogde rechtsvermoeden? 

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid adviseert om alvast te investeren in goede opdrachtformuleringen en duidelijke rolbeschrijvingen. Ook kan het helpen om een interne checklist te ontwikkelen waarmee je zzp-opdrachten eenduidig beoordeelt. 

Tot slot 

De VBAR is bedoeld om de regels rondom zelfstandigheid helderder te maken. Maar op weg naar invoering zijn er nog veel vragen en onzekerheden. Of 1 juli 2026 haalbaar is, zal de komende maanden duidelijk worden. Voor nu geldt: volg de ontwikkelingen actief en bereid je organisatie tijdig voor op mogelijke veranderingen. 

Meer weten of sparren over hoe je je als gemeente kunt voorbereiden? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl.  

Wet DBA: zachte landing verlengd tot 2027 

28 januari 2026 – Goed nieuws voor gemeenten en andere overheidsorganisaties die werken met zzp’ers: de zogeheten ‘zachte landing’ van de Wet DBA blijft ook in 2026 nog van kracht. De volledige handhaving is uitgesteld tot 1 januari 2027. 

Wat is de Wet DBA? 

De Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelatie (DBA) regelt de beoordeling van arbeidsrelaties tussen opdrachtgevers en zelfstandigen. Het doel: schijnzelfstandigheid tegengaan. Sinds de invoering in 2016 is de wet meerdere keren aangepast en tijdelijk minder streng gehandhaafd. Organisaties kregen de tijd om zich aan te passen aan de nieuwe regels – dat is wat men de ‘zachte landing’ noemt. 

Geen boetes in 2026, wel controles 

Vanaf 1 januari 2025 werd de Wet DBA weer gehandhaafd. Bij overtreding konden opdrachtgevers naheffingen krijgen, maar nog geen verzuimboetes. Deze milde aanpak zou tot eind 2025 gelden. 

Het kabinet heeft nu besloten deze periode met een jaar te verlengen. Dat betekent dat de Belastingdienst in 2026 nog steeds geen verzuimboetes oplegt bij het constateren van schijnzelfstandigheid. Wel kunnen er bedrijfsbezoeken plaatsvinden en is het mogelijk dat er een boekenonderzoek volgt. Opzettelijke overtredingen worden strenger aangepakt – met een vergrijpboete als gevolg. 

Wat betekent dit voor HR-professionals? 

Voor HR-afdelingen bij gemeenten is het belangrijk om de samenwerking met zzp’ers goed te blijven toetsen. Is er sprake van een gezagsverhouding? Zijn er afspraken die lijken op die van een dienstverband? Dan is voorzichtigheid geboden. De ‘zachte landing’ betekent géén vrijbrief. Het blijft belangrijk om binnen de wettelijke kaders te opereren. 

Voorbereiden op 2027 

De volledige handhaving van de Wet DBA staat nu gepland voor 1 januari 2027. Vanaf dan kunnen opdrachtgevers bij fouten wel direct beboet worden. Het komende jaar biedt dus ruimte om eventuele risico’s in kaart te brengen, werkwijzen aan te passen en alternatieven te onderzoeken waar nodig. 

Overweeg bijvoorbeeld: 

• Een herziening van lopende modelovereenkomsten; 

• Extra kennisdeling binnen de organisatie over de wet; 

• Tijdig overleg met de financiële administratie of juridische dienst. 

Tot slot 

De verlengde zachte landing biedt lucht, maar ook een kans om je goed voor te bereiden op volledige handhaving. Vragen over dit onderwerp? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl. We denken graag met je mee. 

Van verzuim naar inzetbaarheid: hoe krijg je de cijfers structureel omlaag?

19 januari 2026 – Langdurig verzuim is zelden alleen een gezondheidsprobleem. Vaak vertelt het iets over het werk, de organisatie en het leiderschap. Door anders te kijken én te handelen, kunnen gemeenten het verschil maken.

Inzetbaarheid vraagt om meer dan protocollen

Veel organisaties hebben hun verzuimregistratie prima op orde. Maar ondanks protocollen en dossiervorming blijven de cijfers vaak hardnekkig hoog. Waarom? Omdat langdurig verzuim meestal niet begint bij ziekte, maar bij structurele knelpunten in het werk. Denk aan hoge werkdruk, weinig autonomie of onduidelijke rolverdeling.

Een effectieve aanpak vraagt daarom om meer dan alleen individuele interventies. Het draait om inzetbaarheid: hoe zorgen we dat medewerkers hun werk duurzaam kunnen doen?

Wat wél werkt bij langdurig verzuim

Onderzoek van onder andere TNO en de NVAB laat zien dat een combinatie van snelle actie, aandacht voor werkstructuur en teamcultuur het meest effectief is. Wat helpt:

• Vroeg en actief contact houden, niet wachten tot de ziekmelding officieel is.

• Samen knelpunten in werk analyseren, zoals roosters of taakverdeling.

• Individuele én organisatorische interventies combineren.

• Structurele aandacht voor loopbaan, ontwikkeling en vitaliteit.

Organisaties die hierin investeren, zien minder langdurige uitval én meer betrokkenheid.

Symptoombestrijding? Liever niet

Het klinkt professioneel: strengere protocollen, extra controle of een training ‘omgaan met stress’. Maar als de werkdruk blijft zoals die is, verandert er weinig. Symptoombestrijding leidt vaak tot schijnoplossingen. De echte oorzaken zoals cultuur, leiderschap of werkontwerp blijven buiten beeld.

Verzuim als signaal van iets groters

Langdurig verzuim is vaak een organisatieboodschap. Herhaaldelijke uitval onder dezelfde leidinggevende, opvallende verschillen tussen teams of veel psychisch verzuim wijzen op onderliggende problemen. Denk aan onduidelijke taken, weinig regelruimte of een onveilige teamsfeer.

Leiderschap maakt het verschil

Leidinggevenden spelen een sleutelrol. Niet alleen in het begeleiden van verzuim, maar vooral in het voorkomen ervan. Goed leiderschap betekent:

• Regelmatig het gesprek voeren over werkbelasting.

• Teamnormen bespreken: wat verwachten we van elkaar?

• Prioriteiten durven stellen als het werk teveel wordt.

Zo ontstaat psychologische veiligheid: medewerkers durven op tijd aan de bel te trekken.

Werkontwerp als hefboom

Veel oplossingen liggen in het primaire proces: roosters, taakverdeling, autonomie. Kleine aanpassingen zoals taakroulatie of meer invloed op de planning kunnen al grote effecten hebben. Duurzame inzetbaarheid begint dus niet bij een vitaliteitsprogramma, maar bij goed werk.

Van ziek naar inzetbaar: een andere blik op data

Organisaties verzamelen volop data over verzuim, maar benutten deze nog weinig strategisch. Door verzuimcijfers te koppelen aan werkdrukmetingen, verloop of roosters, ontstaat inzicht. Niet alleen in ‘hoe hoog’ het verzuim is, maar vooral in ‘waarom’ het zo is.

Eerste stap? Praat over werk, niet over ziekte

Voor organisaties die al jaren met hoge cijfers kampen, is de eerste stap verrassend eenvoudig:

• Analyseer langdurig verzuim over meerdere jaren per team of functie.

• Leg dit naast medewerkerstevredenheid en werkdrukonderzoek.

• Organiseer gesprekken over wat er wél goed gaat – en wat structureel schuurt.

Zo komt het echte gesprek op gang. Niet over ziekte, maar over het werk zelf.

Langdurig verzuim vraagt om meer dan registratie. Het is een kans om als organisatie te groeien. Door de blik te verbreden van ziekte naar inzetbaarheid, van individu naar systeem, en van controle naar vertrouwen. De sleutel? Betere gesprekken, beter werk en beter leiderschap.

Meer weten over inzetbaarheid en verzuim? Neem contact op via: mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van Flex als pleister naar structurele strategie

12 januari 2026 – Een hoog volume aan externe inhuur (flex) zegt vaak meer over de organisatie dan over de arbeidsmarkt. Hoe kijk je als HR-professional verder dan het tekort aan mensen, en maak je van flexibele arbeid een strategisch instrument?

In veel gemeenten is flexibele inhuur een vast onderdeel van de personeelsaanpak. Toch is een hoog inhuurvolume zelden alleen een gevolg van arbeidsmarktkrapte. Het is vaak ook een spiegel van het organisatieontwerp: hoe de taken verdeeld zijn, of de formatie aansluit op de opgaven, en hoe besluitvorming werkt.

Wat zegt flex/inhuurvolume eigenlijk?

Een hoog inhuurvolume wijst vaak op situaties als:

• een takenpakket dat sneller groeit dan de vaste formatie,

• tijdelijke budgetten die structurele taken financieren,

• reorganisaties die zorgen voor onzekerheid over vaste functies,

• of moeite met het werven van schaars talent, zoals IT-specialisten.

In stabiele domeinen, zoals het primaire proces met voorspelbare opgaven, zien we juist lage inhuur. Daar is strategische personeelsplanning (SPP) goed geregeld en sluit de formatie beter aan op de behoefte.

Kortom: een hoog inhuurvolume is vaak een signaal dat de formele organisatie nog niet goed is ingericht op wat er werkelijk nodig is.

Pleister of strategie?

Flexibele inhuur kan een tijdelijke oplossing zijn voor uitval of werkdruk. Maar als er geen duidelijke keuzes worden gemaakt, groeit het risico dat flex het vaste werk overneemt. Denk aan externen die al jaren op dezelfde plek werken, zonder dat hun inzet gekoppeld is aan een project of tijdelijke piek.

Strategisch inzetten van flex betekent:

• bewuste keuzes maken in ‘vast waar het moet, flex waar het kan’,

• de inzet koppelen aan scenario’s en veranderopgaven,

• en zorgen voor kennisoverdracht en borging.

Waar zit het echte probleem?

Als een organisatie langdurig afhankelijk is van externe krachten, zijn er vaak structurele knelpunten:

• Moeilijke keuzes worden uitgesteld of vermeden.

• Formatiewijzigingen verlopen traag of zijn complex.

• Budgetten zijn niet flexibel genoeg.

• HR-processen sluiten niet aan op de realiteit van de werkvloer.

Het gevolg? Een schaduworganisatie waarin externen feitelijk het werk van vaste collega’s overnemen, zonder dat dit formeel zo is geregeld.

Inhuurdata als stuurinformatie

Veel gemeenten registreren hun inhuur keurig, maar benutten de data nog onvoldoende. Terwijl u met diezelfde gegevens waardevolle inzichten kunt krijgen, zoals: welke functies structureel moeilijk vervulbaar zijn, waar externen structureel werk doen, of er een verband is tussen chronische vacatures en langdurige inhuur. Door deze gegevens te koppelen aan uitstroom, verzuim of opleidingsinvesteringen, ontstaat een krachtig stuurinstrument voor HR én organisatieontwikkeling.

Eén stap die je vandaag al kunt zetten

Wil je de eerste stap zetten richting een strategische inzet van flexibele arbeid? Begin dan met een feitelijke diagnose: Op welke taken zetten we externen in? Hoe lang al, en waarom? Is het werk tijdelijk of structureel? Pas daarna voer je het gesprek over formatie, organisatieontwerp en de gewenste flexibele schil. Zo maak je wat nu onzichtbaar is, bespreekbaar én stuurbaar.

Flexibele arbeid is niet het probleem. Maar ondoordacht gebruik ervan kan wél nieuwe problemen veroorzaken. Door goed te kijken naar de inzet van externen, krijg je inzicht in de gezondheid van jouw organisatieontwerp. En dat is precies waar je als HR-professional het verschil kunt maken.

Meer weten of hierover in gesprek? Neem contact met ons op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

De gemeentelijke organisatie van 2030

6 januari 2026 – Gemeenten staan voor grote veranderingen. De organisatie van de toekomst is digitaal, flexibel en opgavegericht. Wat betekent dat voor functies, competenties en leiderschap? Een overzicht van trends en aandachtspunten richting 2030.

Van hiërarchie naar netwerk

De gemeente in 2030 is geen traditionele uitvoeringsorganisatie meer. De overheid verandert in een wendbare netwerkorganisatie. Denk aan regionale samenwerking op thema’s zoals energie, woningbouw en sociaal beleid. Beleid, uitvoering en toezicht raken steeds meer digitaal verbonden. Er is minder vaste hiërarchie en meer samenwerking in flexibele teams, met een kleinere kernorganisatie en partners in de regio.

Groei in cruciale domeinen

Sommige werkterreinen groeien hard. Denk aan:

• Energietransitie en fysieke leefomgeving
  Beleidsadviseurs energie, vergunningverleners en data-experts zijn hard nodig. Veel gemeenten kampen met een tekort.
• Sociaal domein
  Door complexere casuïstiek en focus op preventie blijft de vraag naar sociaal werkers en beleidsadviseurs hoog.
• Digitalisering en data
  Bijna alle functies raken digitaal. Er is meer behoefte aan informatiemanagers, data-analisten en privacy officers.
• Financiële strategen
  De traditionele administratie krimpt, maar strategische denkers zoals controllers en adviseurs worden juist belangrijker.
• Arbeidsmarkt en leren
  Gemeenten spelen een grotere rol in regionale skills-agenda’s. Human capital is een speerpunt.

Functies in transformatie

Niet alle functies verdwijnen, maar ze veranderen wél. Administratief werk wordt deels overgenomen door automatisering. Baliefuncties maken plaats voor klantregie via digitale kanalen. Klassieke beleidsrollen verschuiven naar profielen waarin uitvoering, participatie en data centraal staan.

Wat is nú al zichtbaar?

• Arbeidsmarktkrapte is structureel.

• Vergrijzing vergroot de uitstroom richting pensioen.

• Specifieke tekorten zijn urgent, vooral voor energietaken.

• Digitalisering verandert functies concreet, niet alleen in theorie.

Toekomstige sleutelcompetenties

Wat hebben medewerkers straks nodig?

• Digitale en datavaardigheden: niet alleen bij ICT’ers, maar ook bij klantmanagers en beleidsmedewerkers.

• Opgavegericht werken: samenwerking in complexe projecten.

• Samenwerken met inwoners: co-creatie is belangrijker dan ooit.

• Strategisch HRM en leiderschap: gericht op ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid.

Competenties die nu nog onzichtbaar zijn

Nieuwe opgaven vragen nieuwe vaardigheden, zoals:

• Data-ethiek en algoritmeverantwoordelijkheid

• Inclusief werk ontwerpen

• Platformregie in netwerken

T-shaped professionals

Er is niet één soort medewerker nodig, maar mensen met diepgang én breedte. Vakinhoud blijft belangrijk, maar zonder generieke vaardigheden zoals samenwerking en digitale geletterdheid red je het niet meer.

Digitalisering raakt álles

Iedere functie wordt deels digitaal. Dat vraagt niet alleen om nieuwe tools, maar ook om nieuwe profielen zoals procesontwerpers, AI-specialisten en UX-experts.

Concurrentie met de markt

Salaris alleen is niet genoeg. Gemeenten winnen op inhoud, stabiliteit en ontwikkelmogelijkheden. Zorg voor aantrekkelijk werk, strategisch HRM en leerpaden op maat. Regionale samenwerking helpt om sterk te staan.

Wat vraagt dit van leiderschap en organisaties?

De leiders van morgen bieden richting, zijn mensgericht én stimuleren leren. Ze geven vertrouwen, zorgen voor veiligheid en zetten technologie slim in om werkdruk te verlagen. De ideale organisatie? Die is flexibel, hybride en gericht op samenwerking. Niet het organogram telt, maar het vermogen om snel te schakelen. Leren wordt een vast onderdeel van het werk. Maatwerk, coaching, communities en leerbudgetten maken het verschil. Programma’s als DigiDuurzaam laten zien dat dit werkt mits goed begeleid door leidinggevenden.

Wat als gemeenten niks doen?

Zonder actie dreigen onuitvoerbare taken, dalende kwaliteit en verlies van vertrouwen bij inwoners. Strategisch investeren in mensen is geen luxe, maar noodzaak. Richt de organisatie niet in op basis van functies van vandaag, maar op opgaven van morgen. Ontwikkel een meerjarig “skills- en opgavenkompas 2030” en gebruik dat voor strategie, formatie én leren. Zo blijf je als gemeente ook in 2030 in staat om je publieke taak waar te maken.

Meer weten of samen werken aan de toekomst van jouw organisatie? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Gesprekscyclus werkt niet: Wat werkt wel in organisaties?

In veel organisaties worden functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken en evaluatiegesprekken (de traditionele gesprekscyclus) nog steeds gebruikt. Maar steeds meer wordt duidelijk dat deze gesprekken vaak niet goed werken. Ze helpen medewerkers niet om beter te presteren. De grote vraag is dus: als deze manier van gesprekken voeren niet werkt, wat dan wel? In dit artikel kijken we naar waarom de traditionele manier van gesprekken voeren niet goed werkt en welke oplossingen wel effectief kunnen zijn.

Waarom de traditionele gesprekscyclus niet werkt

De manier waarop gesprekken in organisaties worden gevoerd, komt uit oude ideeën van meer dan honderd jaar geleden. Deze gesprekken zijn bedoeld om medewerkers te helpen zich te ontwikkelen en beter te presteren. Maar vaak zitten deze gesprekken vol vooroordelen en fouten in het denken. Dit zorgt ervoor dat mensen oneerlijk beoordeeld worden en de feedback niet helpt.

Veel organisaties verwachten dat deze gesprekken alles kunnen oplossen. Maar dat gebeurt niet. Sterker nog, ze zorgen er vaak voor dat medewerkers minder gemotiveerd raken in plaats van beter te gaan werken.

Waarom blijven we deze gesprekken voeren?

Hoewel we weten dat deze gesprekken niet goed werken, blijven veel organisaties ze toch gebruiken. Dit komt doordat we vaak vasthouden aan gewoontes. We doen wat we altijd al deden, ook al is het niet meer nuttig. Ons brein zoekt naar veiligheid en voorspelbaarheid, waardoor het moeilijk is om afscheid te nemen van oude methodes.

Wat werkt wel?

De vraag blijft natuurlijk: als de moderne gesprekscyclus niet werkt, wat dan wel? Het antwoord is dat er geen eenvoudige oplossing is die voor iedereen werkt. Elke organisatie en elk team is anders. Wat nodig is, is dat we anders gaan denken en handelen.

In plaats van te proberen alles te controleren, moeten organisaties leren omgaan met onzekerheid. Dit vraagt om een open houding waarin nieuwsgierigheid en creativiteit centraal staan. Er is geen vaste manier die altijd werkt, omdat elke situatie uniek is.

Zelfleiderschap en verantwoordelijkheid

Wat wel helpt, is het bevorderen van zelfleiderschap en eigenaarschap. In plaats van medewerkers te controleren, zouden organisaties hen meer verantwoordelijkheid moeten geven voor hun eigen werk en ontwikkeling. Medewerkers die de ruimte krijgen om zelf keuzes te maken en verantwoordelijkheid te dragen, voelen zich meer betrokken en gemotiveerd. Dit vraagt om een cultuur van vertrouwen binnen de organisatie.

Feedback: meer kwaliteit, minder kwantiteit

Feedback is belangrijk, maar de manier waarop deze nu vaak wordt gegeven, werkt niet goed. Veel feedback is onbewust bevooroordeeld en helpt medewerkers niet om te groeien. Goede feedback moet duidelijk en toepasbaar zijn, zonder vooroordelen. Het moet zich richten op het proces en de inzet van de medewerker, niet op hun persoonlijke eigenschappen.

Organisaties moeten flexibel zijn

Organisaties veranderen constant. Dit betekent dat er geen vaste manier is die altijd werkt. Wat in de ene organisatie goed werkt, kan in een andere organisatie mislukken. Flexibiliteit en het vermogen om aan te passen aan veranderingen zijn essentieel voor succes. Dit geldt ook voor hoe we omgaan met het ontwikkelen van talent en leiderschap.

Naar een nieuwe manier van organiseren, weg met de traditionele gesprekscyclus

Om medewerkers meer betrokken te maken en hun prestaties te verbeteren, moeten organisaties minder focussen op controle en meer op vertrouwen. Dit betekent dat hiërarchische structuren minder belangrijk moeten worden. Organisaties moeten flexibeler worden en hun medewerkers zien als belangrijke partners in het bereiken van doelen. De unieke talenten van medewerkers moeten centraal staan.

Conclusie: een cultuur van nieuwsgierigheid en aanpassing

Er is geen magische oplossing voor de problemen van de traditionele gesprekscyclus. Wat wel werkt, is een cultuur waarin nieuwsgierigheid en aanpassingsvermogen worden gestimuleerd. Leiderschap moet niet gebaseerd zijn op controle, maar op het helpen van medewerkers om te groeien en creatief te zijn. Als medewerkers zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun ontwikkeling, kunnen organisaties beter omgaan met de uitdagingen van de toekomst.

Door op deze manier anders te denken en te handelen, kunnen organisaties de gesprekscyclus veranderen van een star systeem naar een dynamisch proces dat echt helpt bij de groei van medewerkers en het succes van de organisatie.

Meepraten over de traditionele gesprekscyclus?

Meld je aan voor onze besloten LinkedIn groep waarin HR professionals uit de regio samenkomen. Dit doe je door ons te mailen. Je kunt de andere artikelen hier bekijken.

Het Nut van Loopbaancoaching om Medewerkers Binnen de Organisatie te Behouden

Het behouden van talentvolle medewerkers is een van de grootste uitdagingen voor organisaties in de huidige arbeidsmarkt. Een effectieve manier om medewerkers tevreden te houden en te binden aan de organisatie is door middel van loopbaancoaching. Loopbaancoaching biedt medewerkers de mogelijkheid om hun professionele doelen te verkennen en te ontwikkelen binnen de context van hun huidige organisatie. In dit artikel zullen we het belang van loopbaancoaching onderzoeken en hoe het kan voorkomen dat medewerkers een nieuwe baan buiten de organisatie gaan zoeken.

Wat is loopbaancoaching?

Loopbaancoaching is een gestructureerd proces waarbij een coach individuele medewerkers begeleidt bij het verkennen en ontwikkelen van hun loopbaan. Het omvat het identificeren van sterke punten, interesses, doelen en waarden van medewerkers, en het begeleiden bij het maken van weloverwogen loopbaankeuzes. Via deze weg leert de medewerker hoe hij/zij geluk vindt in het werk, hoe een mogelijke toekomst eruit ziet en wat hem of haar drijft.

Welke voordelen biedt loopbaancoaching voor medewerkers?

Loopbaancoaching biedt medewerkers verschillende voordelen. Het helpt hen hun potentieel te realiseren, verbetert hun zelfbewustzijn en zelfvertrouwen, en vergroot hun carrièremogelijkheden. Medewerkers kunnen beter omgaan met uitdagingen, conflicten en veranderingen. Daarnaast ontwikkelen ze nieuwe vaardigheden die hen in staat stellen om succesvol te zijn in hun huidige functie en toekomstige groeikansen te benutten.

Wat zijn mogelijke redenen waarom medewerkers een nieuwe baan zoeken?

Medewerkers kunnen verschillende redenen hebben om een nieuwe baan buiten de huidige organisatie te zoeken. Enkele veelvoorkomende redenen zijn het gebrek aan groeimogelijkheden, ontevredenheid met de werkcultuur, een gebrek aan erkenning of beloning, een slechte werk-privébalans, of het gevoel van een gebrek aan uitdaging in de huidige functie.

Op welke manieren kan loopbaancoaching medewerkers helpen om hun carrièredoelen te bereiken binnen de huidige organisatie?

Loopbaancoaching biedt medewerkers de gelegenheid om hun carrièredoelen te verkennen en te ontwikkelen binnen de huidige organisatie. Een loopbaancoach kan samen met de medewerker de mogelijkheden binnen de organisatie verkennen, zoals interne vacatures, projecten of opleidingsprogramma’s. Door middel van loopbaancoaching kunnen medewerkers een duidelijk carrièrepad uitstippelen en stappen ondernemen om hun doelen te bereiken zonder de organisatie te verlaten.

Hoe kan loopbaancoaching de betrokkenheid en motivatie van medewerkers vergroten?

Loopbaancoaching draagt bij aan de betrokkenheid en motivatie van medewerkers door hen te helpen hun persoonlijke en professionele doelen te verbinden met de doelstellingen van de organisatie. Medewerkers die een gevoel van richting en doel hebben in hun loopbaan, voelen zich gemotiveerd om bij te dragen aan het succes van de organisatie. Loopbaancoaching kan ook bijdragen aan het vergroten van het vertrouwen en de tevredenheid van medewerkers, wat leidt tot een hogere mate van betrokkenheid.

Hoe draagt loopbaancoaching bij aan het verbeteren van de prestaties van medewerkers?

Loopbaancoaching kan de prestaties van medewerkers verbeteren doordat het hen in staat stelt om hun vaardigheden en kennis verder te ontwikkelen. Medewerkers die de mogelijkheid krijgen om zich te ontwikkelen en te groeien in hun loopbaan, zullen gemotiveerder zijn om hun best te doen. Bovendien kan loopbaancoaching ook helpen bij het identificeren en aanpakken van eventuele obstakels of belemmeringen die de prestaties van medewerkers kunnen beïnvloeden.

Welke rol spelen loopbaancoaches bij het ondersteunen en begeleiden van medewerkers?

Loopbaancoaches spelen een essentiële rol bij het ondersteunen en begeleiden van medewerkers. Ze creëren een vertrouwelijke en veilige omgeving waarin medewerkers hun loopbaanvragen en -uitdagingen kunnen bespreken. Het is daarom gewenst dat de medewerker bij een onafhankelijke coach terecht kan. Loopbaancoaches stellen gerichte vragen, bieden nieuwe perspectieven en ondersteunen medewerkers bij het identificeren van mogelijke actiestappen. Ze fungeren als een klankbord, mentor en motivator gedurende het loopbaanverkenningsproces.

Welke concrete stappen kunnen organisaties nemen om loopbaancoaching effectief in te zetten?

Om loopbaancoaching effectief in te zetten en medewerkers te behouden, kunnen organisaties de volgende stappen nemen:

1. Creëer een cultuur van ontwikkeling waarin loopbaancoaching wordt aangemoedigd.
   Dit kun je doen door de medewerkers te informeren over (de voordelen van) loopbaancoaching, door het te benoemen in teamtrainingen en door leidinggevenden te vragen mee te denken. Zij weten immers wie er binnen hun teams mogelijk behoefte hebben aan loopbaancoaching.
2. Wijs gekwalificeerde loopbaancoaches aan die medewerkers kunnen begeleiden en ondersteunen in hun loopbaantraject.
   Uiteraard kan dit een loopbaancoach zijn binnen de eigen organisatie. Liever een onafhankelijke coach? Dan kun je bij het Mobiliteitscentrum terecht.
3. Stimuleer open communicatie tussen medewerkers en leidinggevenden over loopbaanambities en -behoeften.
   Vaak zien we binnen onze aangesloten organisaties dat er periodieke gesprekken zijn waarin deze onderwerpen aan bod komen. Vaak vinden die gesprekken maximaal twee keer per jaar plaats. Door opleidingsbehoeften en loopbaanambities frequenter te bespreken binnen teams komt open communicatie tot stand. Daarnaast kun je aangeven dat HR een rol kan spelen in dit traject, bijvoorbeeld wanneer de medewerker het lastig vindt om naar de eigen leidinggevende te stappen.
4. Bied loopbaanontwikkelingsprogramma’s en opleidingsmogelijkheden aan die aansluiten bij de individuele doelen en behoeften van medewerkers
   Door persoonlijke ontwikkeling te faciliteren via het opleidingsaanbod van de organisatie én maatwerk trajecten aan te bieden waar nodig maak je dit mogelijk.
5. Zorg voor regelmatige evaluaties en opvolgingsgesprekken om de voortgang en ontwikkeling van medewerkers te bespreken
   Zo blijft zowel de coachee als de organisatie globaal op de hoogte van het standpunt van de medewerker.

In het kort

Loopbaancoaching speelt een cruciale rol bij het behouden van talentvolle medewerkers binnen een organisatie. Het biedt medewerkers de mogelijkheid om hun loopbaan te verkennen en te ontwikkelen binnen de context van hun huidige werkplek. Door loopbaancoaching kunnen medewerkers hun carrièredoelen bereiken, hun betrokkenheid en motivatie vergroten, en hun prestaties verbeteren. Organisaties kunnen loopbaancoaching effectief inzetten door een cultuur van groei te bevorderen en loopbaanontwikkelingsprogramma’s aan te bieden. Op deze manier kunnen ze waardevolle medewerkers behouden en tegelijkertijd een positieve werkomgeving creëren waarin medewerkers kunnen gedijen.

Heb je naar aanleiding van dit artikel vragen? Neem dan contact met ons op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Google for Jobs: een extra tool waar alleen optimalisatie voor nodig is

Al een aantal jaar is Google for Jobs actief in Nederland. Toch zien we dat onze aangesloten partijen zelden kennis hebben van dit platform. In dit artikel praten we je bij over dit platform.

Wat is het?

Google for Jobs is een functie van Google en is ontworpen om werkzoekenden te helpen vacatures te vinden die passen bij hun vaardigheden en ervaringen. Het is een platform dat werkgevers in staat stelt om hun openstaande vacatures te presenteren aan een groter publiek. Het belangrijkste doel van Google for Jobs is om de zoektocht naar vacatures makkelijker te maken en werkzoekenden en werkgevers bij elkaar te brengen.

Hoe werkt heb?

Google for Jobs maakt gebruik van de zoekfunctionaliteit van Google. Werkgevers moeten hun vacatures plaatsen op hun website en deze voorzien van gestructureerde gegevens om te worden geïndexeerd. Als een werkzoekende vervolgens een zoekopdracht uitvoert die gerelateerd is aan een bepaalde functie, worden de vacatures van verschillende werkgevers op de zoekresultatenpagina van Google weergegeven.

Hoe word je geïndexeerd door Google for Jobs?

Om geïndexeerd te worden, moeten werkgevers hun vacatures op hun website plaatsen en deze voorzien van gestructureerde gegevens. Dit betekent dat je informatie moeten toevoegen aan je vacaturepagina’s om Google te laten weten wat voor soort baan het is, waar je gevestigd bent en wat de vereiste vaardigheden zijn. Google gebruikt deze gegevens om de vacatures te indexeren en weer te geven in de zoekresultaten.

De voordelen

De voordelen zijn duidelijk: het maakt het voor werkzoekenden gemakkelijker om vacatures te vinden. Ook vergroot het de zichtbaarheid van werkgevers, wat kan leiden tot meer sollicitanten. Google for Jobs biedt ook een betere gebruikerservaring voor werkzoekenden door ze te helpen bij het vinden van relevante vacatures zonder de noodzaak van het doorzoeken van meerdere websites.

De nadelen

Hoewel Google for Jobs veel voordelen biedt, zijn er ook enkele nadelen. Een van de nadelen is dat het een extra stap vereist voor werkgevers om hun vacatures te publiceren en te voorzien van gestructureerde gegevens. Dit kan enige tijd en moeite kosten voor kleinere organisaties.

Hoog scoren in zoekresultaten

Om hoog te scoren in de zoekresultaten moeten werkgevers hun vacatures optimaliseren. Dit kan gedaan worden door gebruik te maken van zoekwoorden in de vacaturetekst. Zo zorg je ervoor dat de informatie op de vacaturepagina’s overzichtelijk en gemakkelijk te lezen is. Een andere manier om hoog te scoren in de zoekresultaten is om de vacaturepagina van jouw organisatie te optimaliseren voor zoekmachines in het algemeen. Dit kan worden gedaan door het gebruik van relevante zoekwoorden in de titels en beschrijvingen van de vacatures en door links te plaatsen naar andere relevante pagina’s.

Het succes

Een belangrijke factor die kan bijdragen aan het succes van Google for Jobs is de nauwkeurigheid van de zoekresultaten. Google maakt gebruik van machine learning-algoritmen om de zoekopdrachten van werkzoekenden te analyseren en te begrijpen wat ze echt zoeken. Dit betekent dat werkgevers hun vacatures nauwkeurig moeten beschrijven om ervoor te zorgen dat ze worden weergegeven in de zoekresultaten van de juiste doelgroep.

De conclusie

In conclusie biedt Google for Jobs een waardevol platform voor werkzoekenden en werkgevers. Het stelt werkzoekenden in staat om gemakkelijker relevante vacatures te vinden. Daarnaast kunnen werkgevers hun openstaande vacatures presenteren aan een groter publiek. Hoewel er nadelen zijn aan het gebruik van Google for Jobs, kan je deze verminderen. Denk bijvoorbeeld aan de optimalisatie van de vacatures en de website van jouw organisatie. Het is belangrijk voor werkzoekenden en werkgevers om te begrijpen hoe Google for Jobs werkt en hoe ze kunnen optimaliseren om succesvol te zijn in de zoekresultaten.

Onderzoek naar jonge ambtenaren

We willen allemaal graag jong talent aantrekken én behouden. Om dat ook regionaal goed te (gaan) doen is het belangrijk dat we weten waar de jonge ambtenaar behoefte aan heeft. Dit hebben we in kaart gebracht door met de jonge ambtenaren uit de regio in gesprek te gaan. Benieuwd naar de uitkomsten? Lees dan verder!

Aanleiding

Verschillende gemeenten uit de regio hebben gevraagd of wij, vanuit het Mobiliteitscentrum, een regionaal young-professional-programma kunnen starten. Er is behoefte aan een partij die over organisatiegrenzen heen kan kijken om zo jonge ambtenaren in de regio te behouden. Vandaar de vraag om een regionaal programma te starten gericht op regionaal talent. Op die manier is de kans groter dat jonge ambtenaren na hun start in de regio blijven werken. Zo behouden we kennis én talent in onze regio.

Allereerst zijn we gaan kijken naar vergelijkbare programma’s, trends in de arbeidsmarkt en allerlei onderzoeken onder millennials en generatie Z. Hieruit is OCTO geboren. OCTO is een acroniem voor omgeving, coaching, talentontwikkeling en organisatie. Dit concept gaat verder dan een traineeship. We willen gaan bouwen aan een platform voor jonge ambtenaren. Binnen de community kunnen de jonge ambtenaren kennis maken met elkaar, verschillende organisaties én verschillende werkvelden. Zo verbreden we de blik van de jonge ambtenaar, kunnen we hen blijven inspireren en wordt het mogelijk om hen een breder loopbaanperspectief aan te bieden.

Onderzoek

Om uit te zoeken waar de behoeften liggen van jonge ambtenaren binnen de lokale overheid, is er op vrijdag 12 mei een bijeenkomst georganiseerd door het Mobiliteitscentrum. Hierbij waren jonge ambtenaren van de aangesloten gemeenten uitgenodigd. Tijdens deze dag was er ruimte om elkaar te ontmoeten, maar zijn we ook dieper ingegaan op de verschillende pijlers van OCTO: omgeving, coaching, talentontwikkeling en organisatie. Bij iedere pijler zijn we gaan uitvragen: wat werkt binnen deze pijler heel goed voor je? Waar is nog ruimte voor groei? Tot slot hebben we de jonge ambtenaren gevraagd te delen waar ze tegenaan liepen in de periode van het afstuderen tot nu. Graag delen we de uitkomsten met je.

De uitkomsten

Zoals beschreven hebben we in de afgelopen weken onderzoek gedaan naar de bevindingen van jonge ambtenaren binnen onze aangesloten organisaties. We hebben de jonge ambtenaren gevraagd ervaringen te delen vanuit hun loopbaan. Wat bevalt goed? Waar liggen de uitdagingen? Deze vragen stelden we, gericht op de vier pijlers van het OCTO-concept. Op basis van deze ervaringen hebben we een aantal hoofdthema’s geformuleerd. Deze begrippen waren volgens de jonge ambtenaren bepalend in hun loopbaan. Het gaat om de begrippen: inwerken, duidelijkheid, begeleiding, autonomie en maatwerk. We lichten ze hieronder toe:

Inwerken

Een groot deel van de aanwezigen geeft aan dat het inwerkprogramma bepalend is voor de ervaring van jonge ambtenaren. Aanwezigen die hun inwerkprogramma goed beoordeelden voelen zich verbonden met de organisatie, het team en de werkzaamheden. Jonge ambtenaren die het inwerkprogramma als ontoereikend beoordeelden gaven aan een gevoel van eenzaamheid te ervaren. Daarnaast leidt het gebrek aan een goede onboarding tot onduidelijkheid over de functie, taken en doelen van het team. Om het inwerken soepel te laten verlopen kwamen verschillende suggesties aan bod. Zo geven de ambtenaren aan het belangrijk te vinden om meegenomen te worden door de vertrekkende collega. Daarnaast worden ze graag gekoppeld aan ervaren collega(‘s), zodat ze op inhoud kunnen leren van deze collega(‘s). Enkele aanwezigen gaven aan een hele korte overdracht te hebben ervaren. Voor jonge mensen die waarde hechten aan structuur en overzicht vormt dit een groot probleem. Een ‘koude landing’ binnen een organisatie door een korte overdracht en weinig begeleiding maakt dat jonge ambtenaren geneigd zijn de organisatie spoedig te verlaten.

In het kort komt het erop neer dat een goed inwerkprogramma van groot belang is om jonge mensen aan de organisatie te binden. Het inwerkprogramma moet een lange periode lopen (van weken tot maanden) en de jonge ambtenaar wenst dat het programma verder gaat dan alleen de functie-inhoud. Ook de organisatie, manier van werken, kennismakingen met stakeholders en opleidingsmogelijkheden worden er idealiter in opgenomen. Daarnaast wil de jonge ambtenaar vaste momenten om met de leidinggevende te reflecteren op het inwerkprogramma om zo bij te schaven waar gewenst.

Duidelijkheid

Wanneer een jonge ambtenaar in een functie start, wil de ambtenaar zo snel mogelijk een beeld hebben van de organisatie en de verwachtingen. Inwerken kan helpen om een duidelijk beeld hiervan te krijgen. Toch gaat de roep om meer duidelijkheid verder. Onze organisaties veranderen vrijwel continu. Er worden steeds nieuwe vragen bij gemeenten neergelegd die de dienstverlening veranderen. Het is daarom belangrijk dat jonge ambtenaren in dynamische organisaties weten wat de doelen en verwachtingen zijn, zowel van de functie als voor het team. Dit helpt de jonge ambtenaar bepalen in hoeverre hij of zij het werk goed doet. De jonge ambtenaar wil graag impact maken. Bij veel onduidelijkheid wordt deze behoefte niet bevredigd. Daarnaast wil de jonge ambtenaar graag begrijpen welke belangen er spelen binnen bepaalde afdelingen of vraagstukken. Dit helpt de werknemer te begrijpen waarom resultaat en impact soms op zich laat wachten (denk bijvoorbeeld aan een advies dat nog niet wordt overgenomen door de gemeenteraad). Het is belangrijk dat duidelijkheid niet alleen in het begin van de loopbaan op de agenda staat, maar dat dit regelmatig besproken wordt.

In het kort komt het erop neer dat de jonge ambtenaar graag wil weten wat er van hem of haar verwacht wordt. Daarnaast wil de ambtenaar graag weten wat de visie van de organisatie is en waar de organisatie naartoe werkt. Dit helpt de medewerker zich aan de organisatie/het team te binden en het nut/de impact van het werk te zien. Daarnaast helpt het de medewerker in te zien hoe hij of zij impact maakt en of het werk naar wens wordt uitgevoerd.

Coaches

Verschillende jonge ambtenaren geven in gesprekken aan dat begeleiding en coaching als waardevolle toevoeging worden ervaren in hun loopbaan. Veel jonge ambtenaren ervaren dat coaching beschikbaar is, maar alleen wanneer de ambtenaar zelf aan de bel trekt. Uit het onderzoek blijkt dat de jonge ambtenaar het prettig vindt wanneer het initiatief voor begeleiding en coaching ook vanuit de organisatie en leidinggevende komt. In de waan van de dag blijkt er niet altijd voldoende aandacht te zijn binnen organisaties voor de jonge medewerkers en hun persoonlijke ontwikkeling. De jonge medewerkers vinden het lastig om hier dan toch om te vragen. Daarnaast werd de wens uitgesproken om op persoonlijke ontwikkeling in gesprek te gaan met een coach van buiten de organisatie. Zo weet de medewerker dat er geen sprake is van onbekende belangen en durft de jonge ambtenaar opener te zijn over zijn of haar ervaringen.

In het kort komt het erop neer dat jonge ambtenaren graag gecoacht en begeleid willen worden. Zowel op inhoud als op persoonlijke ontwikkeling willen ze zichzelf ontwikkelen. Dit vraagt niet alleen om mogelijkheden in de vorm van coaching, mentoring of buddyschap maar ook om tijd en ruimte om hier gebruik van te maken. Actief faciliteren vanuit de organisatie maakt het voor de jonge medewerker makkelijker om hier gebruik van te maken.

Autonomie

Uit de gesprekken die we met jonge ambtenaren hebben gevoerd, blijkt dat vrijheid, verantwoordelijkheid en autonomie heel belangrijk zijn voor deze doelgroep. Onder vrijheid wordt verstaan dat het werk flexibel kan worden ingericht, bijvoorbeeld door hybride werken, maar ook dat de werkdruk het toelaat om deel te nemen aan projecten die misschien niet volledig binnen de functie vallen. Flexibele werktijden, flexibele werkplekken en een leidinggevende die de meerwaarde ziet van deze vrijheden zijn sinds de coronapandemie een must geworden. Door deze vrijheid geven de ambtenaren aan efficiënter te kunnen werken en productiever te zijn. Ook autonomie wordt in één adem genoemd met vrijheid. De jonge generatie ambtenaren houdt absoluut niet van micromanagement. Ze willen zelf de regie hebben over hun werk. Ze vinden het echter prettig om op inhoud gecoacht te worden door een collega. Ook dit vraagt om een agenda die deze vorm van intervisie toelaat. Echte autonomie kan alleen ontstaan bij een goede balans tussen autonomie en coaching.

In het kort komt het erop neer dat jonge mensen flexibiliteit in werkuren, werkplekken en werkzaamheden verlangen. Ze willen zelf de regie houden over hun werkuren (waar mogelijk), de verantwoordelijkheid krijgen om iets te starten, vorm te geven en eventueel af te ronden, en vrijheid hebben in de uit te voeren werkzaamheden. Dit zorgt ervoor dat de jonge medewerker productiever wordt en zich goed voelt op de werkvloer. Om dit mogelijk te maken, is coaching op inhoud gewenst.

Maatwerk

Jonge ambtenaren geven vaak aan dat ze vóór hun start bij een gemeentelijke organisatie geen duidelijk beeld hadden van een bepaalde functie of de werkzaamheden. Vooral voor ambtenaren die voorheen actief waren in het bedrijfsleven, is het moeilijk in te schatten hoe het werken bij de lokale overheid eruitziet. Sommige jonge ambtenaren hebben ervaren dat hun functie bij de start bij een gemeente wordt aangepast aan hun talenten. Het komt ook voor dat meerdere junioren/medioren worden aangenomen om één senior te vervangen. Deze vormen van jobcrafting worden door de jonge ambtenaren als zeer positief ervaren. Ze willen graag erkend worden met hun talenten, zelfs als deze verder gaan dan wat de functie vereist. Dit geeft de jonge ambtenaar de mogelijkheid om functies binnen een team aan te passen, zodat iedereen voornamelijk werkzaamheden uitvoert die bij hen passen. Jonge ambtenaren die deze mogelijkheid niet hebben ervaren, geven aan dat ze dit graag binnen hun organisatie zouden willen zien. Om dit mogelijk te maken, is diversiteit binnen een team noodzakelijk. Diversiteit wordt ook door jonge ambtenaren als een pluspunt ervaren, omdat het gevoel ontstaat dat er meer te leren valt van elkaar met verschillende persoonlijkheden en achtergronden binnen een team.

Kort samengevat willen jonge ambtenaren graag buiten de bestaande kaders van functies denken. In een ideale wereld beschouwen ze een vacature of functieomschrijving als een startpunt. Ze willen graag werkzaamheden binnen het team herverdelen op basis van inzicht in talent, om optimaal gebruik te maken van ieders capaciteiten. Ook streven ze ernaar om zichzelf te blijven ontwikkelen. Een divers team maakt deze ontwikkeling mogelijk.

What’s next?

Tijdens het onderzoek bleek er grote vraag naar een netwerk van jonge ambtenaren. Daar gaan we dus mee aan de slag! Daarnaast gaan we onderzoeken of we een talentprogramma kunnen opzetten waarmee we jonge medewerkers kunnen aantrekken en begeleiden zodat ze landen bij een organisatie die bij hen past. Het uiteindelijke doel daarmee is het voorkomen van massale uitstroom van jonge ambtenaren. Om dit te realiseren, zullen we een aantal concrete stappen ondernemen. Allereerst zullen we een platform opzetten waar jonge ambtenaren met elkaar in contact kunnen komen en kennis kunnen delen. Dit platform zal fungeren als een centrale hub voor informatie, discussies en samenwerking. Hier kunnen jonge ambtenaren ervaringen uitwisselen, vragen stellen en elkaar inspireren.

Talentprogramma

Daarnaast zullen we een talentprogramma ontwikkelen dat gericht is op de behoeften en wensen van jonge ambtenaren. Dit programma zal bestaan uit verschillende onderdelen, waaronder trainingen, workshops en mentorship. Hiermee willen we jonge ambtenaren ondersteunen in hun persoonlijke en professionele groei, zodat ze zich kunnen ontwikkelen tot waardevolle krachten binnen de organisatie. Verder zullen we nauw samenwerken met de aangesloten gemeenten en andere organisaties om te zorgen voor een optimale match tussen jonge ambtenaren en hun werkplek. We zullen in kaart brengen welke vaardigheden en interesses jonge ambtenaren hebben en welke vacatures en projecten er beschikbaar zijn. Op basis daarvan kunnen we gerichte matches maken en jonge ambtenaren begeleiden naar een functie die goed bij hen past. We zullen blijven monitoren en evalueren om ervoor te zorgen dat het programma en de ondersteuning blijven aansluiten bij de behoeften van jonge ambtenaren. We zullen regelmatig feedback verzamelen en de uitkomsten gebruiken om verbeteringen door te voeren en nieuwe initiatieven te ontwikkelen.

Tot slot nodigen we iedereen uit om met ons mee te denken en bij te dragen aan dit initiatief. Samen kunnen we ervoor zorgen dat jonge ambtenaren zich gewaardeerd, gesteund en uitgedaagd voelen binnen de lokale overheid. Neem gerust contact met ons op als je ideeën, suggesties of vragen hebt. Laten we samen bouwen aan een inspirerende en toekomstgerichte omgeving voor jong talent in de publieke sector!