In gesprek over werkplezier met coach Rini

30 april 2026 – Wat maakt dat iemand met plezier naar het werk gaat? We gingen in gesprek met coach en collega Rini Nieuwkamer over werkplezier en wat daarin het verschil maakt.

“Elke dag met energie beginnen”

Als we Rini vragen wat werkplezier voor hem betekent, hoeft hij niet lang na te denken. “Dat ik elke dag weer opsta en denk: ik mag weer aan het werk in de leukste baan die er maar bestaat.” Die energie aan het begin van de dag zegt volgens hem veel. Maar minstens zo belangrijk is hoe je de dag afsluit. Mensen die echt werkplezier ervaren, houden energie over. Ze zijn misschien moe, maar wel voldaan.

Dicht bij jezelf blijven

In het gesprek komt al snel naar voren dat werkplezier voor iedereen anders is. Wat de één belangrijk vindt, kan voor de ander minder relevant zijn. Toch ziet Rini een duidelijke lijn: werkplezier ontstaat wanneer je dicht bij jezelf blijft. Dat betekent werken vanuit je eigen waarden en talenten. Doen waar je goed in bent en waar je energie van krijgt. Hij benadrukt dat dit vraagt om zelfreflectie. Regelmatig stilstaan bij vragen als: past dit werk nog bij mij? En krijg ik hier nog energie van? Loopbaancoaching of gewoon eens sparren met collega’s of vrienden kan daarbij helpen.

Vertrouwen en jezelf kunnen zijn

Zijn er dan geen vaste elementen van werkplezier? Volgens Rini wel. “Vertrouwen krijgen en jezelf mogen zijn, dat zijn voor mij echt de basisvoorwaarden.” In de praktijk betekent dit dat medewerkers ruimte voelen om hun werk op hun eigen manier te doen. En dat ze zich gezien voelen door collega’s en leidinggevenden. Een werkomgeving waarin dat ontbreekt, kan het werkplezier flink onder druk zetten.

Wanneer het minder wordt

We vragen Rini waar je op moet letten als werkplezier afneemt. Hij noemt vooral het gevoel dat werk energie kost in plaats van oplevert. Ook twijfels over je plek of rol kunnen een signaal zijn. Opvallend is dat mensen soms blijven hangen vanwege zekerheid. Denk aan salaris, reistijd of een vast contract. Maar die factoren maken niet automatisch gelukkig in het werk.

Niet elke mindere periode is meteen een probleem. Volgens Rini is het belangrijk om onderscheid te maken. Een tijdelijke dip kan ontstaan door privéomstandigheden of een drukke fase op het werk. Dat trekt vaak weer bij. Anders wordt het als het gevoel blijft. Als mensen merken dat ze eigenlijk weg willen uit hun werkomgeving. Bijvoorbeeld omdat de organisatie verandert of de functie niet meer past. Dan is er vaak meer aan de hand.

Rini is duidelijk over wat je dan moet doen. Wachten is geen goede optie. “Ga zo snel mogelijk in gesprek als je twijfels voelt. Het is te belangrijk om het te laten sudderen.” Dat gesprek kan met een leidinggevende, collega of coach zijn. Door het uit te spreken, ontstaat er ruimte om samen te kijken naar oplossingen.

Voor HR-professionals ligt hier een belangrijke rol. Zij kunnen helpen om werkplezier bespreekbaar te maken en medewerkers te ondersteunen bij hun vragen.

Werkplezier als vast onderdeel

Volgens Rini zouden organisaties werkplezier serieuzer mogen nemen. Niet alleen als er problemen zijn, maar juist ook preventief. Door het onderwerp terug te laten komen in teamoverleggen of ontwikkelgesprekken, blijft het levend. Medewerkers voelen zich gehoord en er ontstaat meer openheid. Dat draagt niet alleen bij aan het welzijn van medewerkers, maar ook aan betere samenwerking en resultaten.

Tot slot

Werkplezier is persoonlijk, maar begint altijd bij bewustwording. Door dicht bij jezelf te blijven en op tijd het gesprek aan te gaan, voorkom je dat kleine signalen grote problemen worden. Wil je hier verder over in gesprek? Neem dan contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Leren en Ontwikkelen: Zundert zet in op kwaliteit en talent met regionaal LXP

23 april 2026 – Gemeenten in de regio hebben afgelopen jaar samen een Learning Experience Platform (LXP) aanbesteed en geïmplementeerd. Gemeente Zundert is één van de deelnemers en deelt haar ervaringen. Wat levert deze regionale samenwerking op voor HR en leren & ontwikkelen? We spreken Joselien Ossenblok, medewerker Opleiding en Ontwikkelign & Talent Coach bij Gemeente Zundert.

De arbeidsmarkt verandert snel. Gemeenten willen medewerkers blijven boeien en binden. Een modern leerplatform helpt daarbij. In onze regio is daarom gekozen voor een regionale aanbesteding van een Learning Experience Platform (LXP). Gemeente Zundert sloot aan en werkt sinds juni 2025 met de nieuwe Zundert Academy.

Waarom een regionale aanbesteding?

Voor veel HR-professionals is dit herkenbaar: een verouderd leersysteem, losse opleidingsaanbieders en veel handmatig werk. Ook Zundert liep hier tegenaan. Voorheen werkte de gemeente met een ander systeem en een externe opleidingsleverancier. Dat betekende afhankelijkheid en minder flexibiliteit.

De regionale samenwerking bood uitkomst. Door samen te werken profiteren gemeenten van gunstigere contractvoorwaarden en lagere licentiekosten. Daarnaast werken zij regionaal samen aan leerlijnen, content en de inrichting van het platform. Dat voorkomt dubbel werk en maakt een snelle start mogelijk.

Volgens Joselien Ossenblok, medewerker Leren en Ontwikkelen bij Gemeente Zundert, was vooral de synergie doorslaggevend. “Je leert van elkaar. Hoe richt je het platform in? Hoe organiseer je onboarding? Die uitwisseling is heel waardevol.” Het nieuwe platform maakt uitwisseling in de regio mogelijk. Die uitwisseling bestaat in dit geval uit de eigen leercontent van Gemeente Zundert én het regionale leeraanbod van de Matz. Academie van het Mobiliteitscentrum.

Talentgericht werken

Binnen Zundert is leren en ontwikkelen inmiddels meer dan een HR-taak. Joselien is naast haar rol in HR ook talentcoach. Nieuwe medewerkers vullen een Talent Motivatie Analyse in en kunnen vervolgens kiezen uit meerdere talentcoaches. De organisatie hecht grote waarde aan het inzetten van medewerkers op basis van hun kwaliteiten en talenten.

Een modern LXP sluit daar goed op aan. Het platform ondersteunt niet alleen losse trainingen, maar complete leerlijnen. Denk aan onboarding of verplichte modules rond informatiebeveiliging. Zo wordt leren een vast onderdeel van het werk.

De implementatie: druk maar leerzaam

De aanbesteding liep al toen Joselien aansloot. Haar actieve rol begon bij de implementatie in januari 2025. Dat was intensief. De inrichting van een LXP vraagt keuzes: hoe richt je het dashboard in, welke leerlijnen maak je verplicht, hoe regel je autorisaties?

De wekelijkse check-ins met de leverancier hielpen. Vragen konden worden verzameld en gericht besproken. Tegelijkertijd was er tijdsdruk. Keuzes moesten snel worden gemaakt. “Organiseer als regio voldoende uitwisseling over de inrichting. Concrete voorbeelden van andere gemeenten helpen om sneller en slimmer te kiezen.” Vertelt Joselien.

Livegang zonder haperingen

In juni 2025 ging de Zundert Academy live. De spanning zat vooral in de techniek. Zou iedereen toegang hebben? Zou Single Sign-On goed werken? Dat bleek het geval. Medewerkers konden eenvoudig inloggen. Op de dag van livegang liepen collega’s rond in speciale Academy-shirts. Het zorgde voor zichtbaarheid en enthousiasme.

De cijfers spreken voor zich. Tot en met november 2025 werden ongeveer 1200 leerlijnen gestart. “Als gemeente alleen hadden we dit nooit zo snel en zo compleet kunnen neerzetten. Juist de samenwerking met andere gemeenten maakt het platform sterker.”

Wat betekent dit voor HR?

Voor HR-professionals binnen gemeenten biedt een regionaal LXP meerdere voordelen:

• Minder afhankelijkheid van externe opleiders
• Gebruiksvriendelijk beheer
• Automatische koppelingen en minder handmatig werk
• Betere monitoring van leeractiviteiten
• Regionale kennisdeling

Zundert werkt met een platte organisatiestructuur, zonder veel hiërarchische lagen. Eigenaarschap en autonomie zijn belangrijke waarden. Een LXP ondersteunt dat: “Medewerkers kunnen zelf zoeken naar passende opleidingen. Tegelijk blijft activatie een aandachtspunt. Hoe zorg je dat de juiste medewerker de juiste training vindt, zonder extra beheerslast? Slim gebruik van leerlijnen en gerichte communicatie helpt daarbij.” Aldus Joselien.

Naast het aantal leerinterventies ziet gemeente Zundert ook dat medewerkers het platform actief gebruiken om zelf opleidingen te zoeken en leerlijnen te volgen. HR heeft beter inzicht in deelname, verplichte trainingen en certificeringen. Dat maakt het makkelijker om leren strategisch te sturen

Ambities voor 2026

De komende periode staat in het teken van doorontwikkeling. Denk aan de volledige inrichting van budgettering en accordering, alle opleidingen onderbrengen in het platform en een nog breder gebruik binnen de organisatie stimuleren.

Advies aan andere gemeenten

“De belangrijkste les? Zoek de samenwerking op. Trek samen op bij aanbesteding, implementatie en inrichting. Kijk bij elkaar in de keuken en vertaal wat past naar je eigen organisatie. Elke gemeente is anders. Maar de uitdaging is vaak hetzelfde.” Benadrukt Joselien.

Is jouw organisatie toe aan een modern leerplatform of wil je meer weten over deze regionale aanbesteding? Neem dan contact op met academie@west-brabant.eu.

Van vacature naar capaciteitsvraag

Waarom gemeenten in 2026 anders moeten kijken naar ‘openstaande functies’

22 april 2026 – Jarenlang was het antwoord op werkdruk en nieuwe taken relatief overzichtelijk: er komt een vacature. In 2026 werkt die reflex steeds minder. Gemeenten merken dat vacatures langer openstaan, herhaald worden en uiteindelijk óf niet worden ingevuld, óf tegen steeds hogere kosten. Tegelijkertijd blijven maatschappelijke opgaven groeien.

Steeds meer HR-teams komen daarom tot dezelfde conclusie: het probleem is niet alleen dat een vacature niet wordt ingevuld, maar hoe we onze personeelsvraag definiëren. De verschuiving van vacaturedenken naar capaciteits- en opgavedenken is geen modewoord, maar een noodzakelijke heroriëntatie.

Waarom vacaturedenken zijn grenzen heeft bereikt

Vacaturedenken gaat uit van een vaststaand beeld: er is een functie met een vast takenpakket, met vooraf bepaalde eisen binnen één organisatie. In een krappe arbeidsmarkt werkte dat al moeizaam, maar in 2026 lopen gemeenten tegen extra beperkingen aan:

• structurele schaarste in specifieke profielen (ICT, RO, juridisch, data, sociaal domein),

• vergrijzing en verlies van ervaring,

• budgettaire druk waardoor niet elke formatie-uitbreiding mogelijk is,

• en steeds complexere, samenhangende opgaven.

Het gevolg: dezelfde vacatures blijven terugkomen, terwijl het werk blijft liggen. Dat is geen wervingsprobleem, maar een organisatievraagstuk.

De opkomst van opgavegericht werken

Opgavegericht werken is in 2026 geen experiment meer, maar steeds vaker het uitgangspunt. Gemeenten organiseren zich rondom maatschappelijke vraagstukken zoals woningbouw, bestaanszekerheid, energietransitie en zorgcontinuïteit. Deze opgaven zijn tijdelijk of fluctuerend, vragen om verschillende disciplines en overstijgen afdelingen en soms zelfs organisaties. Daar past geen star functiehuis bij. De vraag is dan niet: welke vacature hebben we?, maar: welke capaciteit hebben we nodig? welke vaardigheden zijn hiervoor essentieel? hoe flexibel moet deze inzet zijn? Dit dwingt HR om anders te kijken naar instroom, doorstroom en inzet van mensen.

Van functie naar capaciteit: wat verandert er concreet?

De verschuiving naar capaciteitsdenken betekent onder andere:

1. Minder focus op functietitels, meer op werkzaamheden
   In plaats van één vaste rol wordt gekeken naar takenpakketten en prioriteiten binnen een opgave.
2. Andere eisen aan instroom
   Niet alles hoeft bij binnenkomst perfect beheerst te worden. Leerbaarheid, aanpassingsvermogen en overdraagbare skills worden belangrijker dan het ‘perfecte profiel’.
3. Tijdelijkheid en flexibiliteit normaliseren
   Capaciteit kan tijdelijk zijn, gedeeld worden of regionaal georganiseerd, zonder dat dit ten koste gaat van continuïteit.
4. Hergebruik van talent
   Goede kandidaten die net niet passen op één vacature, kunnen wél waardevol zijn voor een andere opgave of organisatie.

Dit vraagt om andere wervings- en selectiekeuzes, maar vooral om een andere mindset.

Budgetdruk als versneller, niet als rem

De financiële realiteit van 2026 dwingt gemeenten tot scherpere keuzes. Dat betekent niet automatisch “minder mensen”, maar wel bewuster prioriteren, minder dubbele functies en slimmer organiseren. Capaciteitsdenken helpt hierbij. Door werk te clusteren, regionaal te organiseren of anders te verdelen, ontstaat ruimte zonder dat elke opgave een eigen fte vereist. HR krijgt hiermee een strategische rol: niet alleen vacatures invullen, maar bijdragen aan uitvoeringskracht.

Wat betekent dit voor werving en selectie?

Als de personeelsvraag verandert, moet ook de wervingsaanpak meebewegen:

• Vacatures worden breder en opgavegerichter geformuleerd.

• Selectie kijkt meer naar potentieel en inzetbaarheid dan naar exacte ervaring.

• Instroom wordt onderdeel van een doorlopende talentstroom, niet van een losse procedure.

• Kandidaten worden gezien als regionaal kapitaal, niet als eigendom van één organisatie.

Hier ontstaat vanzelf ruimte voor samenwerking.

De rol van regionale arbeidsmarktplatformen

In een capaciteitsgerichte benadering past geen versnipperde werving. Regionale arbeidsmarktplatformen sluiten juist aan bij deze manier van denken doordat ze instroom regionaal organiseren in plaats van per organisatie, talent vasthouden en hergebruiken via kandidatenbanken, werkzoekenden laten kijken naar opgaven en regio, niet alleen naar één werkgever en schaal en continuïteit bieden, ook als individuele vacatures tijdelijk verdwijnen. Het platform wordt daarmee geen extra kanaal, maar een infrastructuur onder een bredere personeelsstrategie.

Praktische eerste stappen voor HR-teams in 2026

Voor HR-adviseurs die deze verschuiving willen maken, zijn dit realistische beginpunten:

1. Analyseer terugkerende vacatures
   Welke functies staan structureel open? Welke werkzaamheden blijven terugkomen?

2. Vertaal vacatures naar capaciteitsvragen
   Wat moet er écht gebeuren? Wat kan geleerd worden? Wat kan gedeeld?

3. Ga in gesprek met beleids- en opgaveteams
   Niet over formatie, maar over werk, prioriteiten en risico’s.

4. Richt werving in als doorlopende instroom
   Gebruik talentpools en regionale platforms om kandidaten niet te verliezen na één procedure.

5. Durf los te laten dat alles ‘perfect’ moet passen
   In 2026 is inzetbaarheid vaak waardevoller dan perfectie.

Wie anders kijkt, krijgt meer ruimte

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt niet om méér vacatures, maar om betere vragen. Gemeenten die blijven denken vanuit functies, blijven zoeken. Gemeenten die denken vanuit capaciteit en opgaven, creëren ruimte voor mensen, voor samenwerking en voor uitvoeringskracht. De verschuiving van vacature naar capaciteitsvraag is daarmee geen theoretische exercitie, maar een praktisch antwoord op een structureel probleem. En precies daar ligt de nieuwe rol van HR.

Gemeenten werven volop, maar zoeken anders dan voorheen | Vacaturemonitor A&O fonds Gemeenten

21 april 2026 – Vacaturegroei, meer mbo-profielen en een opvallende toename van traineeships en ondersteunende functies: de gemeentelijke arbeidsmarkt was in de tweede helft van 2025 duidelijk in beweging. Dat blijkt uit de Vacaturemonitor van A&O fonds Gemeenten, gebaseerd op vacaturedata uit het tweede halfjaar van 2025. Bekijk het hele onderzoek hier. 

Na een periode van financiële onzekerheid lijkt de gemeentelijke arbeidsmarkt in de tweede helft van 2025 opnieuw op stoom te komen. Gemeenten plaatsten in het derde en vierde kwartaal samen 22.095 vacatures, tegenover 19.960 in dezelfde periode van 2024. Dat komt neer op een stijging van 11 procent. De groei is volgens de A&O fonds Gemeenten Vacaturemonitor breed zichtbaar en beperkt zich niet tot één functiegroep of regio.

Daarmee tekent zich een nieuwe fase af voor overheidsorganisaties. Waar in eerdere jaren terughoudendheid over budgetten en formatie een rem zette op nieuwe instroom, laten de cijfers nu zien dat gemeenten weer vaker naar buiten treden met vacatures. Opvallend is dat die groei niet alleen iets zegt over méér vraag. Het zegt ook iets over een veranderende samenstelling van die vraag. De vacatures die erbij komen, vertellen iets over hoe gemeenten hun personeelsstrategie aanpassen aan een krappe arbeidsmarkt, vergrijzing en grote maatschappelijke opgaven.

Trainees & Stages

Een van de meest in het oog springende ontwikkelingen is de sterke stijging van het aantal vacatures voor trainees en stagiaires. In deze categorie nam het aantal vacatures met 44 procent toe ten opzichte van een jaar eerder. Ook algemene functies, waaronder administratieve rollen en office management, laten een stevige plus zien van 33 procent. Dat wijst erop dat gemeenten niet alleen bezig zijn met het invullen van specialistische tekorten, maar ook investeren in de opbouw van nieuwe instroom en het versterken van de organisatorische basis.

Die beweging is goed te begrijpen tegen de achtergrond van de personeelsopbouw bij veel gemeenten. Vergrijzing en de aanstaande pensionering van een aanzienlijk deel van het ambtelijk apparaat zorgen voor toenemende vervangingsvraag. Wie nu extra inzet op trainees, stages en leerwerkplekken, probeert niet alleen de druk van vandaag te verlichten, maar ook de bezetting van morgen veilig te stellen. In die zin leest de vacaturegroei niet alleen als een signaal van krapte, maar ook als een teken van strategischer personeelsbeleid.

Vaker behoefte aan mbo-ers

Tegelijkertijd verschuift het profiel van de arbeidsvraag. Uit de monitor blijkt dat gemeenten in de tweede helft van 2025 relatief vaker vacatures uitzetten op mbo-niveau. Het aandeel mbo-vacatures steeg van 17 procent in de tweede helft van 2023 naar 18 procent in 2024 en 21 procent in 2025. In dezelfde periode daalde het aandeel vacatures op hbo/wo- en postwo-niveau van 26 naar 22 procent. Die ontwikkeling wijst op een arbeidsmarkt waarin praktisch geschoolde en uitvoerende medewerkers steeds belangrijker worden.

Voor een deel hangt die verschuiving samen met de aard van de opgaven waar gemeenten voor staan. De woningbouwopgave, de energietransitie en de druk op de fysieke leefomgeving vragen niet alleen om beleid, maar ook om uitvoering. Gemeenten hebben mensen nodig die projecten kunnen begeleiden, vergunningen kunnen verwerken, technische werkzaamheden kunnen ondersteunen en zichtbaar werk kunnen verzetten in de openbare ruimte en de gemeentelijke dienstverlening. In dat licht is het logisch dat mbo-profielen terrein winnen.

Maar de verschuiving zegt ook iets over recruitment zelf. In een krappe arbeidsmarkt kunnen werkgevers zich minder permitteren om strikt vast te houden aan diploma-eisen of een ideaal cv. De monitor beschrijft dat gemeenten breder zijn gaan werven: meer op competenties en potentieel, minder uitsluitend op werkervaring of formeel opleidingsniveau. Daarmee krijgt on-the-job learning een grotere rol. Voor recruitment binnen overheidsorganisaties is dat een relevante verandering. Niet alleen de vraag verandert, ook de manier waarop werkgevers proberen die vraag ingevuld te krijgen.

Waarom trekt de vacaturemarkt aan?

Dat de vacaturemarkt aantrekt, heeft volgens de monitor meerdere oorzaken. Een belangrijke verklaring is het afwenden van het zogenoemde ravijnjaar. Nadat het kabinet in de Voorjaarsnota extra financiële middelen voor gemeenten aankondigde, ontstond meer ruimte om projecten voort te zetten, nieuwe plannen op te starten en weer personeel aan te nemen. De vacaturegroei in de tweede helft van 2025 kan daardoor worden gelezen als een direct gevolg van teruggekeerde bestuurlijke en financiële ademruimte.

Daarnaast wijst de monitor op de mogelijke invloed van de Wet DBA. Door de scherpere aandacht voor schijnzelfstandigheid en het terugdringen van oneigenlijke zzp-constructies kan werk dat eerder extern of flexibel werd belegd, nu vaker via reguliere dienstverbanden worden ingevuld. Dat helpt verklaren waarom juist ondersteunende en administratieve functies in aantal toenemen. Gemeenten lijken op onderdelen opnieuw te kiezen voor vaste of reguliere aanstellingen in plaats van externe inhuur.

Een andere factor is de dynamiek binnen de publieke sector zelf. In sommige regio’s wisselen ambtenaren vaker van gemeente. Dat leidt tot zogenoemde ketenvacatures: zodra een medewerker vertrekt naar een andere gemeente, ontstaat op de oude plek een nieuwe vacature, waarna elders in de keten opnieuw geworven moet worden. Het totale vacaturevolume loopt daardoor op, ook als niet overal sprake is van extra formatie. Voor wie de cijfers leest, is dat een belangrijk onderscheid: meer vacatures betekenen niet automatisch dat alle organisaties tegelijk fors groeien, maar wel dat de arbeidsmarkt binnen gemeenten beweeglijker is geworden.

De groei is bovendien in vrijwel heel Nederland zichtbaar. In bijna alle provincies neemt het aantal gemeentelijke vacatures toe. Relatief gezien stijgt het aantal vacatures per 10.000 inwoners het sterkst in Drenthe en Limburg. In Noord-Holland, Flevoland en Noord-Brabant is eveneens sprake van duidelijke groei. Alleen Groningen en Utrecht laten een lichte daling zien. Voor Utrecht noemt de monitor een mogelijke verklaring: een sterkere inzet op interne mobiliteit, waardoor minder externe vacatures nodig zijn. Ook dat is een relevant signaal voor de overheid als werkgever. Niet elke oplossing voor personeelskrapte hoeft buiten de deur te worden gezocht.

Schaarste blijft wel aanwezig

Ondertussen blijven ook de klassieke schaarstedomeinen nadrukkelijk aanwezig. Voor beleidsmedewerkers ligt de grootste vraag opnieuw in het domein ruimtelijke ordening en milieu. Daarmee bevestigt de monitor dat de druk op gemeenten niet alleen zit in ondersteunende of uitvoerende functies, maar ook in specialistische velden die direct samenhangen met woningbouw, leefomgeving en duurzaamheid. De arbeidsmarkt binnen overheidsorganisaties ontwikkelt zich daarmee op twee fronten tegelijk: er is meer behoefte aan uitvoerende kracht én aan inhoudelijke expertise.

Een nieuwe fase voor overheidsrecruitment

Wat deze cijfers vooral zichtbaar maken, is dat overheidsrecruitment in een andere fase is beland. De tijd waarin vooral werd gezocht naar traditioneel opgeleide, direct inzetbare kandidaten lijkt langzaam plaats te maken voor een bredere benadering. Gemeenten zoeken nadrukkelijker naar potentieel, bouwen aan instroom via stages en traineeships en openen vaker de deur voor mbo-profielen en kandidaten die zich in de praktijk verder kunnen ontwikkelen. Dat is niet alleen een reactie op krapte, maar ook een teken dat de overheid haar werkgeverschap opnieuw vormgeeft.

De Vacaturemonitor van A&O fonds Gemeenten, gebaseerd op data uit de tweede helft van 2025, laat daarmee meer zien dan alleen een stijgend aantal vacatures. Het rapport schetst een arbeidsmarkt in transitie: financieel minder geremd, demografisch onder druk en recruitmentmatig in beweging. Voor overheidsorganisaties is de boodschap helder. Werven is niet langer alleen een kwestie van openstaande plekken publiceren, maar steeds meer van strategisch nadenken over doelgroepen, opleiden, behoud en regionale arbeidsmarktdynamiek.

Tegelijk blijft een belangrijke nuance overeind. De monitor meet het aantal geplaatste vacatures, niet of die functies ook snel of succesvol worden ingevuld. De vraag is dus zichtbaar, maar de mate waarin gemeenten erin slagen die vraag om te zetten in duurzame instroom, blijft vooralsnog een open hoofdstuk. En juist daar zal de volgende uitdaging voor overheidsorganisaties waarschijnlijk liggen. Meer weten over dit onderzoek? Bekijk dan alle informatie op de website van A&O fonds Gemeenten.

Puzzelen rondom belastingen én ballonvaren: hoe coaching voor Ivo leidde tot een goede balans tussen zekerheid en passie

20 april 2026 – Soms voel je dat er iets moet veranderen, zonder dat er echt een probleem is. Voor Ivo was dat het moment om in gesprek te gaan met coach Rini Nieuwkamer van Mobiliteitscentrum West-Brabant.

Na een aantal jaren bij de Belastingsamenwerking West-Brabant (BWB) had Ivo de vraag: wat wil ik de komende jaren gaan doen? Hij zat niet vast, was niet opgebrand, maar voelde wel dat het tijd was om vooruit te kijken. Via zijn leidinggevende en P&O-adviseur kwam hij in contact met loopbaanadviseur en coach Rini Nieuwkamer van het Mobiliteitscentrum.

Op tijd stilstaan bij je loopbaan

Ivo begon in 2019 bij Belastingsamenwerking West-Brabant. “Het was niet zo dat ik dacht: ik trek het niet meer,” vertelt hij. “Maar ik wilde dat juist vóór zijn. Ik voelde weinig uitdaging, maar waardeer onze organisatie heel erg.” Ivo werd doorverwezen naar de website van het Mobiliteitscentrum en meldde zich aan voor een kennismaking met coach Rini. Die kennismaking volgde snel. Er werd meteen benadrukt: als het niet klikt, zoeken we een andere coach. Dat gaf vertrouwen.

De kracht van de juiste vragen

De gesprekken met Rini waren volgens Ivo open en verdiepend. “Het is niet zo dat je wat praat en dat de coach er dan iets van maakt. Rini stelt vooral veel vragen. En dan weer een vraag. Steeds een laag dieper.” Ivo is van nature iemand die nadenkt over wat hij belangrijk vindt, maar een perspectief van buitenaf maakt dat je toch tot andere inzichten komt. Wat geeft energie? Wat is hoofdzaak en wat is bijzaak? Met behulp van oefeningen en kaarten werd dat concreet gemaakt. “Je denkt wel dat je weet wat je belangrijk vindt,” zegt Ivo. “Maar als je het echt moet benoemen, kom je tot andere inzichten.”

Uitdaging buiten het werk

De belangrijkste conclusie uit het traject verraste hem niet helemaal: de uitdaging hoeft niet altijd helemaal in werk te zitten maar kan ook buiten het werk gevonden worden. Ivo vertelt: “Als ik in mijn omgeving ga navragen wie er exact zo zou blijven werken na het winnen van de loterij, dan denk ik dat er weinig mensen zijn die niets zouden veranderen. Het werd me duidelijk dat werk niet gaat om een ideale baan waar alles in zit. In mijn geval heb ik een hele grote hobby waar ik graag veel tijd in steek. Mijn werk maakt mogelijk dat ik die grote hobby kan uitvoeren. Dat is me heel veel waard. Door balans aan te brengen tussen mijn werk en hobby heb ik een goed leven.” legt Ivo uit.

Stabiliteit bleek voor Ivo een kernwaarde. De zekerheid van een overheidsorganisatie, flexibiliteit, thuiswerkmogelijkheden en extra verlof: het gaf hem rust. “Als de basis goed is, kan de rest ook lopen,” zegt hij. “Dat is voor mij niet saai, maar juist prettig.”

In plaats van een compleet nieuwe functie te zoeken, koos hij ervoor om minder uren te gaan werken: 24 uur per week. Zo ontstond ruimte voor een langgekoesterde droom.

Van vrijwilliger naar ballonpiloot

Al sinds 2014 is Ivo betrokken bij het ballonvaren. Eerst als vrijwilliger: helpen opbouwen, volgen en afbreken. Intensief werk, naast zijn baan. Tijdens de coaching kwam de vraag op tafel: waarom word je geen piloot? “Ik heb altijd geroepen dat ik dat best graag zou willen, maar het is een grote investering in allerlei opzichten, en daardoor leek dit eerder niet mogelijk.” Aldus Ivo.

Nu wel. Ivo startte met de theorieopleiding en rondde die in een jaar af. Daarna volgde de praktijkopleiding, die hij eind 2025 succesvol afrondde. Een droom die werkelijkheid werd. Die stap vroeg ook iets van zijn collega’s. Regelmatig nam hij vrij voor lesvaarten. “Ze hebben veel opgevangen. Daar ben ik heel dankbaar voor.”

Nieuwe stap binnen de organisatie

Het coachingstraject bracht nog iets anders in beweging. Toen er relatief recent een vacature vrijkwam binnen het Cluster Kadaster van de BWB, voelde Ivo: dit past bij mij.

“Ik hou van puzzelen, uitzoeken en zaken bij elkaar brengen,” zegt hij. Door de gesprekken met Rini had hij beter zicht op zijn intrinsieke motivatie. Hij solliciteerde, doorliep de procedure en start in zijn nieuwe functie met een aanvullende korte opleiding. Coaching leidde dus niet tot vertrek, maar tot een nieuwe stap binnen dezelfde organisatie. “Dankzij de fijne organisatiecultuur voelde ik me gesteund in zowel de coaching als in mijn passie, en nu ook weer in de overstap naar een andere afdeling. Het is één van de redenen waarom ik met plezier bij de BWB werk.”

Zijn advies aan collega’s binnen gemeenten en overheidsorganisaties is duidelijk: wacht niet tot je vastloopt. Coaching kan juist helpen om te bevestigen dat je goed zit, of om kleine aanpassingen te doen die veel verschil maken.

Meer dan alleen werk

Terugkijkend noemt Ivo het traject waardevol én intensief. “Het kost energie, omdat je echt naar je intrinsieke motieven moet kijken. Maar het helpt je om bewustere keuzes te maken.” Ivo gaat op het moment van schrijven aanstaande maandag in zijn nieuwe functie beginnen. Hij hoopt eind deze zomer zelfstandig te kunnen ballonvaren.

Tot slot

Het coachtraject hielp Ivo om helder te krijgen wat voor hem echt belangrijk is: stabiliteit in zijn werk en uitdaging daarbuiten. Door minder te werken, een droom waar te maken én intern een nieuwe stap te zetten, vond hij opnieuw energie en richting. Dat hij zijn droom mocht waarmaken dankzij zijn werkgever maakt hem een ambassadeur voor de organisatie.

Wil je meer weten over de mogelijkheden op het gebied van coaching? Neem dan contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

 

Terugblik keyuserochtenden 14 april – Samen werken aan leren, inhuur en recruitment

Op 14 april stonden de keyuserochtenden van het Mobiliteitscentrum in het teken van ontmoeting, kennisdeling en samenwerking. In drie verschillende bijeenkomsten kwamen professionals uit de regio samen om ervaringen uit te wisselen en gezamenlijk vooruit te kijken.

Leren & Ontwikkelen: samen bouwen aan een sterker leerplatform

Tijdens deze bijeenkomst, onder begeleiding van Bart van Dam van de regionale Matz. Academie, stond samenwerking binnen het LXP centraal. Deelnemers verkenden hoe zij elkaar beter kunnen vinden en versterken in het gebruik van het platform. Drie thema’s kwamen duidelijk naar voren: de wens om meer lokale content met elkaar te delen, het gezamenlijk ontwikkelen van leerlijnen voor de regio en het vergroten van de zichtbaarheid van het platform binnen organisaties. Tot slot werden platformupdates besproken.

Externe inhuur: inzicht in ontwikkelingen en gezamenlijke koers

Hier stond het programma in het teken van wetgeving, aanbestedingen rondom flexibele inhuur en relatiemanagement. Sprekers gaven inzicht in de impact van nieuwe wet- en regelgeving en namen de deelnemers mee in de stand van zaken rondom de aanbestedingstrajecten. Daarbij werd onder andere het tijdspad voor de aanbestedingen van flexibele inhuur en het arbeidsmarktplatform gedeeld. Keyusers ontvangen begin volgende week een nieuwsbrief met een terugblik.

Recruitmentnetwerk: bouwen aan een sterke regionale arbeidsmarkt

Tijdens de recruitmentnetwerkbijeenkomst kwamen recruiters uit onder andere Roosendaal, Altena, Bergen op Zoom, Halderberge en Moerdijk samen. Samen met het Mobiliteitscentrum en het regionaal stagebureau werd gewerkt aan het versterken van het regionale netwerk. De bijeenkomst stond in het teken van kennismaken, kennisdelen en samenwerking. Er werden inzichten gedeeld over het regionale vacatureplatform, nieuwe tools besproken en best practices uitgewisseld. Daarnaast gingen deelnemers open in gesprek over gedeelde uitdagingen op de arbeidsmarkt. De volgende bijeenkomst staat gepland op 9 juni in Bergen op Zoom. Door kennis te delen, elkaar te inspireren en gezamenlijk op te trekken in thema’s als leren, inhuur en recruitment, bouwen we stap voor stap aan een sterkere en toekomstbestendige arbeidsmarkt.

Meer weten over de regionale netwerkbijeenkomsten? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu!

Dag van de Stresspreventie: waarom luisteren belangrijker is dan oplossen

14 april 2026 – Op 18 april is het de dag van de stress- en burn-outpreventie. Een moment dat voor gemeenten en overheidsorganisaties meer is dan symboliek. Want achter stabiele dienstverlening en beleidsdruk schuilt een realiteit die vaak minder zichtbaar is: medewerkers die te lang doorgaan, signalen negeren en pas stoppen als het écht niet meer gaat. In dit artikel neemt coach Marieke Smulders je mee in de wereld van stresspreventie. Met meer dan 10 jaar ervaring in coaching op (werk)stress kan ze je uitleggen wat er in de praktijk gebeurt en wat medewerkers, leidinggevenden en HR vandaag al anders kunnen doen.

De stille opbouw van stress bij ambtenaren

In veel organisaties ontstaat stress niet door één grote gebeurtenis, maar door een optelsom van kleine momenten. “Wat ik het vaakst zie is dat medewerkers zichzelf structureel voorbijlopen. Ze vinden het moeilijk om grenzen te stellen en ervaren dat ‘nee’ zeggen niet past binnen hun rol of verwachtingen. Daardoor blijven ze doorgaan om te voldoen, ook wanneer de signalen van overbelasting zich aandienen.” legt Marieke uit.

Lichamelijke klachten worden genegeerd en prioriteiten verschuiven. Kleine zaken krijgen steeds meer gewicht, terwijl het overzicht verdwijnt. Uiteindelijk raakt iemand zowel mentaal als fysiek uitgeput, met uitval als gevolg. En wie eenmaal uitvalt, komt daar vaak maar moeizaam weer bovenop.

Eerste signalen die vaak gemist worden

Ongezonde stress kondigt zich zelden luid aan. Juist de subtiele veranderingen worden over het hoofd gezien. Denk aan kleine problemen die ineens groot voelen, gedragsveranderingen zoals stiller worden of juist opvallend uitbundig gedrag, en een toename van ziekteverzuim met langdurige, vage klachten.

Ook valt op dat medewerkers steeds langer bezig zijn met relatief kleine taken. Ze werken vaker door, nemen minder pauzes en reageren korter of prikkelbaarder. Sociale activiteiten verdwijnen naar de achtergrond, simpelweg omdat er “geen tijd” meer voor is.

Wat collega’s en teams eerder zien

“Opvallend genoeg herkennen collega’s vaak eerder dat het niet goed gaat dan de medewerker zelf.” aldus Marieke. Mensen merken dat iemand “anders” is: stiller, afstandelijker of juist overdreven aanwezig. Deelname aan overleggen neemt af, of iemand trekt zich terug uit de groep omdat er altijd nog werk ligt. Marieke legt uit: “Voor leidinggevenden ligt hier een belangrijke verantwoordelijkheid. Gedragsverandering komt zelden uit het niets. De vraag is niet óf er iets speelt, maar wat.”

Functioneren terwijl het misgaat

Een van de grootste valkuilen is dat iemand nog goed lijkt te functioneren. Het werk wordt gedaan, deadlines worden gehaald. Maar onder de oppervlakte ontstaan scheurtjes.

• Structureel langer doorwerken en geen grenzen meer voelen
• Overmatig controleren, twijfelen en alles willen overdenken
• Minder efficiënt werken dan voorheen
• Zich terugtrekken uit overleg of sociale interactie

Dit zijn geen tekenen van gezonde betrokkenheid, maar van oplopende overbelasting.

De overtuigingen die stress in stand houden

Veel ambtenaren worden gedreven door sterke interne overtuigingen. Gedachten als “ik moet dit toch kunnen” en “ik moet volhouden” zorgen ervoor dat grenzen worden genegeerd. De wil om te voldoen en door te gaan is groot, maar werkt uiteindelijk averechts. ‘Druk zijn’ wordt gevaarlijk wanneer het niet meer bespreekbaar is. Zeker wanneer het gevolgen begint te hebben voor de thuissituatie, de kwaliteit van het werk en uiteindelijk zelfs de baanzekerheid.

Waarom medewerkers niets zeggen

Voor veel medewerkers voelt het erkennen van stress als falen. Het idee dat je het niet aankunt, botst met het beeld dat je van jezelf hebt of denkt te moeten hebben. Toch geldt: wat niet gedeeld wordt, kan ook niet worden opgelost. Hoe langer iemand wacht, hoe groter het probleem wordt en hoe moeilijker het herstel.

Een belangrijk knelpunt in organisaties is dat werkdruk door iedereen anders wordt ervaren. Waar de één een situatie als goed te doen beschouwt, ervaart de ander diezelfde situatie als zwaar belastend. Leidinggevenden spiegelen vaak onbewust aan hun eigen belastbaarheid. Daardoor kunnen signalen van medewerkers verkeerd worden ingeschat of onvoldoende serieus worden genomen. De oplossing ligt niet in gelijk krijgen, maar in echt luisteren en proberen te begrijpen.

Wat te doen bij herkenning?

Wanneer een medewerker signalen bij zichzelf herkent, is de eerste stap eenvoudig maar cruciaal: maak het bespreekbaar. Niet als klacht, maar als een eerlijk signaal. Een goed gesprek met een leidinggevende is open, concreet en realistisch. Het gaat niet om dramatiseren, maar ook niet om bagatelliseren. De insteek is samenwerking: wat is er nodig om weer grip te krijgen? Dat kan betekenen dat iemand vraagt om duidelijkere prioriteiten, tijdelijke aanpassing van taken, rustmomenten of begeleiding. Hoe eerder dit gebeurt, hoe eenvoudiger het is om bij te sturen.

De rol van leidinggevenden en HR

Stresspreventie begint niet bij interventies, maar bij aandacht. Leidinggevenden en HR-professionals spelen hierin een sleutelrol door veranderingen in gedrag op tijd te signaleren en het gesprek aan te gaan. Dat hoeft niet formeel of zwaar te zijn. Juist informele, oprechte vragen maken het verschil:

• “Je bent de laatste tijd wat stiller, hoe gaat het met je?”
• “Ik hoor je niet meer over leuke dingen buiten werk, klopt dat?”
• “Waar loop je tegenaan, en kan ik iets voor je betekenen?”

Het doel is niet direct oplossen, maar ruimte creëren. Gehoord worden is vaak de eerste stap richting herstel.

Wat werkt (en wat niet)

In de praktijk blijkt dat een cultuur van luisteren en openheid het meest effectief is. Werkdrukgesprekken helpen om verwachtingen en grenzen helder te krijgen, en coaching kan ondersteunen wanneer dat nodig is. Vertrouwenspersonen spelen vooral een rol in zwaardere of complexere situaties.

Wat minder goed werkt, is wachten tot iemand uitvalt, te snel doorverwijzen zonder zelf het gesprek aan te gaan, of oordelen en vergelijken. Daarmee verdwijnt juist de veiligheid die nodig is om problemen bespreekbaar te maken.

“Mijn advies aan medewerkers is: maak het bespreekbaar en wees eerlijk voordat het escaleert. Aan leidinggevenden adviseer ik om op mensen te letten, vragen te stellen en te luisteren zonder oordeel. Hiermee kan je op tijd signaleren wanneer werkstress (te) hoog oploopt.” aldus Marieke.

Stresspreventie is geen project of interventie. Het is dagelijkse aandacht voor gedrag, signalen en gesprekken, precies daar begint het verschil.

Wil je meer weten over het herkennen van (hoge) stress of de coaching van Marieke Smulders? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Grote ICT-migratie in volle gang

1 april 2026 – Bij RWB wordt hard gewerkt aan de afronding van een grote ICT-migratie. Consultant Linda leidt het project en zorgt dat alles op tijd en zorgvuldig wordt uitgevoerd.

Van aanbesteding naar uitvoering

Bij RWB liep het contract met de bestaande ICT-dienstverlener af en voldeed dit niet meer aan de regels. Daarom werd een Europese aanbesteding gestart. Consultant Linda speelde hierin een belangrijke rol. Eerst als projectleider van de aanbesteding, en daarna als projectleider van de migratie.

Samen met een projectgroep en een inkoopadviseur werd een programma van eisen opgesteld. Daarbij is vooral gekeken naar wat de nieuwe dienstverlener moet leveren, zonder precies voor te schrijven hoe dit moet gebeuren. Dat gaf ruimte voor slimme oplossingen vanuit de markt.

In december werd de nieuwe ICT-partij geselecteerd. Kort daarna startte de volgende fase: de daadwerkelijke migratie.

Strakke planning en snel schakelen

De opdracht kwam niet vanaf het begin bij Linda terecht. Zij nam het project over toen een collega een andere uitdaging vond. Dat vroeg om snel schakelen, zeker omdat de deadline al vaststond. “Het was meteen tempo maken,” vertelt Linda. “Je stapt in een lopend traject en moet snel overzicht krijgen. Gelukkig had ik een sterke projectgroep om op terug te vallen.” De samenwerking verliep vanaf het begin goed. Binnen een relatief kleine organisatie als RWB betekent dit dat lijnen kort zijn en mensen elkaar makkelijk weten te vinden.

Techniek én mensenwerk

De migratie bestaat uit meerdere onderdelen. Naast de technische overgang naar een nieuwe ICT-omgeving, krijgen alle medewerkers ook nieuwe laptops en telefoons. In januari 2026 ging de migratie van start. Inmiddels is het grootste deel van de techniek afgerond. Eind maart worden alle nieuwe apparaten uitgedeeld aan medewerkers. De eerste tests laten zien dat alles goed werkt. Toch draait het project niet alleen om techniek. Juist de menselijke kant vraagt veel aandacht.

“Voor veel collega’s is zo’n verandering spannend,” zegt Linda. “Ze vragen zich af wat er verandert en wat ze zelf moeten doen. Dan is het belangrijk om duidelijk te communiceren en mensen gerust te stellen.”

De rol van projectleider

Als projectleider bewaakt Linda de planning, de scope en de samenwerking. In een kleinere organisatie betekent dit ook dat ze soms zelf inhoudelijk en operationeel meewerkt. Die combinatie maakt het werk afwisselend, maar ook uitdagend. Vooral het bewaken van de grenzen van het project vraagt aandacht. Linda licht toe: “Je moet continu scherp blijven op wat wel en niet bij het project hoort. Tegelijk wil je collega’s helpen. Die balans zoeken is soms best lastig.”

Leren en ontwikkelen in de praktijk

De opdracht levert niet alleen resultaten op voor de organisatie, maar ook waardevolle leerervaringen voor Linda zelf. Ze ontwikkelt zich verder in het bewaken van de scope en het helder houden van haar rol als projectleider. Daarbij helpt het dat ze al ervaring had met aanbestedingen. Toch is elke opdracht anders, zeker in een dynamische omgeving zoals deze.

Op weg naar afronding

De komende periode staat in het teken van afronding. De laatste stap is het succesvol uitrollen van alle apparaten en het volledig afronden van de migratie. Als alles volgens planning verloopt, wordt het project op tijd afgerond. En dat is iets waar Linda trots op is. “Het mooiste zou zijn als alles straks soepel draait en iedereen goed kan werken met de nieuwe middelen,” zegt ze. “Daar doen we het uiteindelijk voor.”

Samenvatting

Bij RWB wordt gewerkt aan een grote ICT-migratie, onder leiding van consultant Linda. Na een Europese aanbesteding is de organisatie nu in de afrondende fase. Het project vraagt om strakke planning, goede samenwerking en veel aandacht voor medewerkers. Wil je meer weten over Linda’s ervaring in de regio of over Publiek Maatwerk? Dan kan je contact opnemen met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

LeerLokaal: van regionale aanbesteding naar eigen leerplatform in Etten-Leur

9 april 2026 – Gemeente Etten-Leur koos ervoor om afgelopen jaar regionaal aan te sluiten bij de aanbesteding voor een nieuw Learning Experience Platform (LXP). HRM-adviseur Lonneke van de Riet vertelt waarom die stap logisch was, hoe het proces verliep en waar nog kansen liggen.

Voor Gemeente Etten-Leur was het duidelijk: leren en ontwikkelen moest een vanzelfsprekend onderdeel worden van het werk. Niet alleen voor medewerkers, maar ook voor leidinggevenden. Een modern leerplatform zou daarbij helpen. Toen de kans kwam om dit samen met de regio op te pakken, hoefde de gemeente niet lang na te denken.

Waarom aansluiten bij de regionale aanbesteding?

Binnen Etten-Leur lag al een visie op leren en ontwikkelen. Samen met het managementteam en de teamleiders was vastgesteld dat ontwikkeling een continu proces moet zijn. Medewerkers moeten zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun groei, met steun van hun leidinggevende.

Een Learning Experience Platform (LXP) past bij die visie. Anders dan een traditioneel registratiesysteem biedt een LXP niet alleen overzicht van opleidingen, maar ook inhoud: trainingen, video’s en artikelen die aansluiten bij de persoonlijke leerbehoefte van medewerkers.

“Je wil dat mensen leeraanbiedingen ontvangen voor hen op maat en dat ze zelf kunnen zoeken wat bij hen past,” vertelt Lonneke. “Dat stimuleert eigenaarschap.”

De wens om een leerplatform aan te schaffen was er dus al. Toen bleek dat meerdere gemeenten in de regio dezelfde ambitie hadden, was de keuze snel gemaakt. Samen optrekken bood voordelen: kennis delen, kosten besparen en van elkaar leren. “Het was goede timing,” aldus Lonneke. “Dan is het zonde om het alleen te doen.”

De regionale aanbesteding bood nog meer voordelen. Zo is het regionale opleidingsaanbod van het Mobiliteitscentrum automatisch onderdeel van de leeromgeving van Gemeente Etten-Leur. Medewerkers van de organisatie kunnen daardoor op één platform terecht voor alle opleidingswensen.

Een intensief maar waardevol proces

Lonneke sloot aan rond de marktconsultatie. Vanaf dat moment werkte zij mee aan het aanscherpen van het programma van eisen en het beoordelen van de aanbieders.

Ze is eerlijk over het proces: “Een aanbesteding kost veel tijd en energie. Je moet offertes doorakkeren, motiveren waarom je punten geeft en discussies voeren over details.” Toch ziet ze de meerwaarde van het regionale karakter.

“Door samen te beoordelen, toets je je eigen mening. Waarom vinden wij dit belangrijk? Wat zien andere gemeenten anders? Dat leidt tot betere keuzes. Uiteindelijk was er brede tevredenheid over de partij die geselecteerd werd.”

Implementatie: van actie tot enthousiasme

Na de gunning brak de tweede fase van het traject aan: implementeren en medewerkers meenemen. Dat laatste pakte Etten-Leur creatief aan.

Lonneke ontwikkelde een actie rond de lancering van het platform. In het systeem verstopte ze vijf ‘bouwstenen’ van de organisatie in verschillende leeritems. De medewerker die ze alle vijf als eerste vond, won een boekenbon.

Het effect? Collega’s gingen actief op ontdekkingstocht in de online academie. “Mensen waren echt enthousiast en verkenden het hele platform,” vertelt ze. Naast nieuwsberichten en uitleg zorgde deze speelse aanpak voor extra aandacht en nieuwsgierigheid.

Toch bleek de grootste uitdaging daarna te liggen: het vasthouden van het gebruik.

Leidinggevenden als sleutel

Op dit moment maakt ongeveer een derde van de medewerkers actief gebruik van het LXP. Dat percentage mag omhoog. Volgens Lonneke ligt daar een belangrijke rol voor leidinggevenden.

Veel medewerkers zijn sterk gericht op hun dagelijkse werk. Ontwikkeling krijgt dan minder prioriteit. Daarom organiseerde Lonneke een sessie van twee uur met het managementteam en teamleiders. Daar liet ze nogmaals zien wat het platform biedt en gaf ze concrete opdrachten: analyseer je team, zoek passende leeritems en bespreek ze met je medewerker. Ook was er een brainstorm ‘hoe kan je als leidinggevende meer sturen op leren & ontwikkelen in de praktijk’. Dit leverde veel nieuwe ideeën op.

Door het platform te koppelen aan praktijkvragen, bijvoorbeeld feedback geven of samenwerken, wordt leren concreet. Een mooi voorbeeld is een teamtraining waarin medewerkers vooraf een online module volgden. De theorie stond alvast klaar, waardoor de fysieke sessies direct verdiepend konden zijn.

“Als je leren integreert in wat je toch al doet, werkt het veel beter,” zegt Lonneke.

Techniek en realiteit

Zoals bij elke implementatie waren er technische uitdagingen. Koppelingen met andere systemen liepen niet altijd vlekkeloos. Ook bleek dat sommige gewenste functies in de praktijk minder goed aansloten op bestaande processen, zoals het aanvragen van opleidingen.

Dat vraagt om doorontwikkeling en afstemming met andere systemen binnen de organisatie. “Je stelt pas vragen als je weet dat ze er zijn,” zegt Lonneke nuchter. Kinderziektes horen erbij.

Regionale samenwerking: kans en uitdaging

De regionale samenwerking ziet Lonneke als duidelijke meerwaarde. Het prijsvoordeel is groot en gemeenten kunnen van elkaar leren. Tegelijkertijd vraagt het om blijvende inzet.

Iedere organisatie heeft eigen prioriteiten en ontwikkelt zich in een ander tempo. Dat maakt het soms zoeken naar onderwerpen die voor iedereen relevant zijn. De kunst is om het overleg waardevol te houden voor alle deelnemers.

Blik op de toekomst

Voor de komende jaren heeft Etten-Leur duidelijke ambities. Lonneke hoopt op het uitbouwen van leerlijnen (per functiegroep) en een stijging van het actieve gebruik naar minimaal 60 procent. Ook wil ze meer maatwerk ontwikkelen, bijvoorbeeld rond het thema hostmanship, omdat dit leerthema de komende periode onder andere centraal staat in de organisatie.

Het doel: een combinatie van online leren en fysieke bijeenkomsten, waarbij het platform ondersteunend is aan de organisatiecultuur en strategische doelen.

Tot slot

Gemeente Etten-Leur koos bewust voor deelname aan de regionale aanbesteding voor een LXP. Het proces was intensief, maar leverde kwaliteit, samenwerking en kostenvoordeel op. De implementatie vroeg om creativiteit en doorzettingsvermogen. De belangrijkste les? Leren werkt pas echt als het onderdeel wordt van het dagelijkse werk en als leidinggevenden het goede voorbeeld geven. Regionaal samenwerken biedt daarbij kansen, mits je blijft investeren in verbinding. 

Meer weten over regionale samenwerking en leren en ontwikkelen? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.