Consultant Marion over haar ervaringen in de pool én het MBC

29 mei 2026 – Sinds februari versterkt consultant Marion van Kuijk het Mobiliteitscentrum als tijdelijk teamleider Talentontwikkeling en Flex West-Brabant. Met haar ervaring binnen Publiek Maatwerk werkt zij samen met het team aan verdere professionalisering én aan de toekomst van werken binnen de publieke sector.

Marion is al jaren een vaste kracht in de consultancypool Publiek Maatwerk. Daarnaast werkt ze als teamleider in Gemeente Breda. Marion heeft al heel wat opdrachten op haar naam staan, zoals het leiden van regionale aanbestedingen, Sr beleidsadvies op gebied van duurzaamheid en energietransitie, kwartiermaker en andere strategische adviesopdrachten. Nu mag Marion tijdelijk het Mobiliteitscentrum versterken. In haar rol als tijdelijk teamleider Talentontwikkeling en Flex West-Brabant kijkt zij niet alleen naar processen en resultaten, maar vooral naar de mensen achter het werk.

“Een goede samenwerking met het team en de opdrachtgever is essentieel,” vertelt Marion. “Juist samen zet je stappen en behaal je resultaten.”

Eerst luisteren, dan bouwen

Bij de start van haar opdracht koos Marion bewust voor een persoonlijke aanpak. Ze nam de tijd om collega’s te leren kennen en gesprekken te voeren over zowel werk als privé. Volgens haar ontstaat juist daar het eerste inzicht in wat een team nodig heeft. Door gesprekken te combineren met haar eigen observaties en signalen vanuit de organisatie, kreeg zij snel een beeld van de kansen én aandachtspunten binnen het Mobiliteitscentrum. Vanuit die basis werkt ze nu samen met het team aan verdere professionalisering. Ook de samenwerking met opdrachtgever Jord Koetje speelt daarin een belangrijke rol. Door korte lijnen en duidelijke prioriteiten ontstaat ruimte om gericht vooruit te kijken.

Het Mobiliteitscentrum is in de afgelopen jaren steady gegroeid in afname van diensten. We werken grotendeels nog met dezelfde mensen. Dankzij mensen als Marion creëren we ruimte om efficiënter en professioneler te werken.

Publieke sector verandert snel

Volgens Marion staat de publieke sector voor grote veranderingen. Gemeenten en overheidsorganisaties krijgen steeds vaker te maken met vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en een groeiende hoeveelheid complexe vraagstukken. Tegelijkertijd verandert ook de nieuwe generatie medewerkers de manier van werken. “Nieuwe professionals willen graag bijdragen aan maatschappelijke opgaven, maar kiezen minder snel voor een traditionele loopbaan binnen één organisatie,” legt Marion uit. “Hun betrokkenheid ligt vooral bij de inhoud en de impact van het werk.” Daarnaast ziet zij dat technologie, zoals kunstmatige intelligentie (AI), het werk in hoog tempo verandert. Routinematige taken verdwijnen steeds vaker naar de achtergrond, terwijl menselijk inzicht, samenwerking en verantwoordelijkheid juist belangrijker worden.

Mobiliteitscentrum groeit mee

Het Mobiliteitscentrum merkt dat de vragen vanuit gemeenten veranderen. Organisaties zoeken steeds vaker ondersteuning bij thema’s als duurzame inzetbaarheid, talentontwikkeling en flexibel werken. Voor Marion ligt daar een belangrijke kans. Zij wil het Mobiliteitscentrum helpen om proactief mee te bewegen met deze ontwikkelingen én tegelijkertijd de kwaliteit van de dienstverlening verder te versterken. “De publieke sector moet wendbaar en toekomstbestendig blijven,” zegt zij. “Daar wil ik vanuit mijn rol graag aan bijdragen.”

Samen werken aan de volgende stap

Voor Marion draait professionaliseren niet alleen om structuren of processen, maar juist om verbinding tussen mensen. Door samen te werken, kennis te delen en open gesprekken te voeren, ontstaat volgens haar de basis voor duurzame ontwikkeling. Met die aanpak werkt zij de komende periode verder aan een Mobiliteitscentrum dat klaar is voor de uitdagingen van morgen.

Tot slot

De opdracht van Marion van Kuijk laat zien hoe belangrijk samenwerking, aandacht voor mensen en vooruitkijken zijn binnen de publieke sector. Door te investeren in ontwikkeling en flexibiliteit blijft het Mobiliteitscentrum inspelen op de veranderende vragen van gemeenten en medewerkers. Meer weten? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

25 maart 2026 – De implementatie van een nieuw HR-systeem is voor veel gemeenten een flinke opgave. Toch laat Gemeente Drimmelen zien dat je ook onder uitdagende omstandigheden tot een succesvol resultaat kunt komen. Samen met andere gemeenten in de regio werd een nieuw HR- en salarissysteem aanbesteed en geïmplementeerd. We gingen in gesprek met projectleider Diana van Ierland-Kouwenberg: hoe kijkt zij terug op dit traject?

Samen optrekken als sterke basis

Gemeente Drimmelen koos er bewust voor om opnieuw regionaal samen te werken bij de aanbesteding en implementatie van het HR-systeem. Die samenwerking was al eerder succesvol gebleken.

“Die samenwerking was er al. Dan is het logisch om die door te zetten,” vertelt Diana. De kracht van deze aanpak zat vooral in kennisdeling en het gezamenlijk optrekken richting leveranciers. Gemeenten leerden van elkaar, hielden elkaar scherp en konden ervaringen uitwisselen. Dat zorgde voor een stevig fundament onder het project.

Van ambitie naar werkbare praktijk

Hoewel de ambitie was om de implementatie grotendeels gezamenlijk vorm te geven, bleek al snel dat lokale verschillen een grote rol speelden. Gemeenten verschilden sterk in digitaliseringsniveau en procesinrichting. Voor Drimmelen betekende dit een pragmatische aanpak. “Wij zaten echt op de basis. Vanaf het begin was voor ons duidelijk: als de salarissen betaald worden zijn we tevreden.” Die realistische insteek zorgde ervoor dat het project behapbaar bleef en succesvol kon worden afgerond.

Resultaat: het systeem staat

De implementatie vond plaats in een periode van onderbezetting en personele wisselingen binnen de HR-afdeling. Ondanks deze uitdagingen is het gelukt om het systeem tijdig live te brengen. Het belangrijkste resultaat: een werkend HR-systeem waar medewerkers goed mee uit de voeten kunnen. De salarissen worden correct en op tijd verwerkt en eindgebruikers ervaren het systeem als gebruiksvriendelijk en overzichtelijk. “Het moest gewoon werken, en dat doet het,” aldus Diana. De keuze om te starten met een minimale inrichting en standaardoplossingen heeft daarin een belangrijke rol gespeeld.

Bewuste keuzes, met gevolgen

Tegelijkertijd brengt deze aanpak ook aandachtspunten met zich mee. Doordat is gekozen voor een basisinrichting, zijn processen nog niet optimaal ingericht en is er op sommige vlakken extra handmatig werk nodig. De organisatie staat nu voor de volgende fase: het verder optimaliseren en professionaliseren van processen.

Leren en verbeteren tijdens het traject

Zoals bij veel implementaties kwamen inzichten vooral tijdens het gebruik van het systeem. Zo had de balans tussen testen en procesinrichting volgens Diana anders gekund. “Misschien had dat meer door elkaar mogen lopen: testen, aanpassen en weer testen.” Ook bleek dat inhoudelijke HR-kennis cruciaal is bij het maken van de juiste keuzes. Dat is een herkenbaar leerpunt voor veel gemeenten.

De kracht van regionale regie

Een belangrijke succesfactor was de regionale coördinatie. Consultant Alex Schaap (Publiek Maatwerk) zorgde voor verbinding tussen de gemeenten en hield het gezamenlijke belang scherp. “Hij hield de groep bij elkaar. Anders was de kans er geweest dat iedereen zijn eigen weg zou gaan.” Juist deze regie maakte het mogelijk om samen op te trekken waar dat kon, terwijl er ruimte bleef voor lokale invulling.

Meerwaarde van samenwerken

De regionale aanpak heeft Drimmelen veel gebracht. De belangrijkste opbrengsten:

• Kennisdeling: leren van ervaringen van andere gemeenten
• Inzicht: beter zicht op de eigen positie en ontwikkelrichting
• Gezamenlijke slagkracht: sterker richting leveranciers

Voor meerdere gemeenten is die gezamenlijke kracht van grote waarde.

Blik op de toekomst: doorontwikkeling centraal

Met een stabiele basis op orde verschuift de focus nu naar doorontwikkeling. HR en functioneel beheer werken daarbij steeds nauwer samen om processen verder te verbeteren.

“Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Het is juist fijn om met anderen te sparren,” zegt Diana. Ook in deze fase blijft regionale samenwerking belangrijk, vooral op inhoudelijke thema’s.

Realistisch én positief

De implementatie in Drimmelen laat zien dat succes niet altijd betekent dat alles in één keer perfect is ingericht. Juist door realistische keuzes te maken en prioriteiten te stellen, is een stevig fundament gelegd. Tegelijkertijd blijft er werk te doen. De uitdaging ligt nu in het verder optimaliseren van processen en het benutten van alle mogelijkheden van het systeem. Voor HR-professionals ligt de sleutel in balans: samen waar het kan, lokaal waar het nodig is en stap voor stap blijven verbeteren.

Meer weten over regionale aanbestedingen of het werk van Publiek Maatwerk? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van aanbesteding tot salarisrun: alles over de implementatie van het regionale personeelssysteem bij Gemeente Etten-Leur

21 mei 2026 – Gemeente Etten-Leur implementeerde samen met 11 organisaties een nieuw regionaal personeels- en informatiesysteem. Project- en procesbegeleider Niels Mensink blikt terug op een intensief traject met regionale kansen, stevige uitdagingen en een succesvolle livegang.

Toen duidelijk werd dat ADP zou stoppen, moesten gemeenten in actie komen. Ook Gemeente Etten-Leur. Er werd regiobreed aanbesteed voor een nieuw systeem: YouForce. Voor Etten-Leur betekende dit een overstap naar een compleet nieuw personeels- en salarissysteem, samen met tien andere gemeenten.

Van aanbesteding naar implementatie

De aanbesteding vond regionaal plaats. Projectleider Niels Mensink sloot later aan, toen de keuze voor YouForce al was gemaakt.

“Je stapt in een rijdende trein,” vertelt hij. “De aanbesteding is afgerond en dan krijg je de vraag: wil jij de implementatie doen?”

Dat was even zoeken. Niels was niet betrokken bij de aanbesteding en miste daardoor soms overzicht. Welke keuzes waren precies gemaakt? Wat was regionaal afgesproken en wat lokaal? Documenten bleken verspreid opgeslagen. Dat maakte het uitdagend om scherp te sturen op wat geleverd moest worden.

Tegelijk bood de regionale aanpak ook voordelen. Er was een regionale projectleider en een vaste implementatieaanpak vanuit de leverancier. Dat gaf structuur en houvast.

Een jaar bouwen aan de basis

De implementatie duurde ongeveer een jaar. Er werd gewerkt met deelprojectleiders, zogeheten streamleads, vanuit HR en team informatie. Er lag een planning met duidelijke mijlpalen richting de livegang op 1 januari.

De rol van Niels was vooral faciliterend en verbindend. Hij zorgde dat de projectgroep kon werken, issues werden opgepakt en escalaties op de juiste plek terechtkwamen. Ook verzorgde hij de terugkoppeling richting de stuurgroep binnen de gemeente.

De grootste inspanning voor de collega’s van HR zat in het beoordelen en valideren van processen. Keuzes moesten worden gemaakt, beleid moest worden afgestemd en processen opnieuw ingericht. HR-collega’s deden dit naast hun reguliere werk. Dat vroeg veel.

Toen het begon te knellen, is externe ondersteuning ingezet. Dat gaf lucht. “Zonder die opschaling was het risico groot geweest dat mensen zouden uitvallen,” zegt Niels. “Bij dit soort projecten krijg je vaak een inschatting van de capaciteit die je als organisatie moet investeren, maar dat is meer een richtlijn. In dit project klopte de inschatting voor mijn rol redelijk, maar de collega’s van de inhoud hebben er veel meer tijd in moeten stoppen.”

Wisselingen en hobbels

Niet alles verliep soepel. Tijdens het traject wisselde de projectleider vanuit de leverancier meerdere keren. Dat zorgde voor onrust en vertraging, vooral in een cruciale fase waarin processen gevalideerd moesten worden.

Ook de zogenaamde ‘best practice’-omgeving bleek niet goed ingericht. Fouten moesten handmatig worden gecorrigeerd. Omdat dezelfde basisomgeving bij meerdere gemeenten was gekopieerd, liepen zij tegen vergelijkbare problemen aan. Dat kostte extra tijd en energie van alle organisaties.

Toch bleef het project op koers. Escalaties werden regionaal opgepakt en uiteindelijk kwam er weer stabiliteit in de begeleiding vanuit de leverancier.

Regionale meerwaarde: kansen en grenzen

Eens per twee weken overlegden de projectleiders uit de regio met elkaar. Dat bood ruimte om ervaringen te delen en gezamenlijke knelpunten te bespreken. Als meerdere gemeenten tegen hetzelfde probleem aanliepen, werd dit effectief opgeschaald.

Toch ziet Niels ook gemiste kansen. Sommige onderdelen, zoals communicatie of gezamenlijke templates voor medewerkers, hadden sterker regionaal opgepakt kunnen worden. Bijvoorbeeld berichten over het afsluiten van het oude systeem of het downloaden van jaaropgaven. In de praktijk bleek tijd hiervoor de grootste belemmering. HR-teams zaten vol. Extra regionale afstemming voelde vaak als extra belasting, terwijl het op lange termijn juist tijd kan besparen.

De belangrijkste les? Regionale samenwerking werkt, maar vraagt duidelijke regie, heldere overdracht en voldoende capaciteit.

Een spannende eerste salarisrun

Het spannendste moment kwam op 15 januari: de eerste salarisbetaling via het nieuwe systeem. Die klopte voor een heel groot deel. Er volgden wat hickups, bijvoorbeeld op gebied van reiskosten, maar op hoofdlijnen was deze mijlpaal een succes. Dat gaf vertrouwen.

Ook medewerkers reageren positief. De app, pushmeldingen en digitale salarisspecificaties worden als gebruiksvriendelijk ervaren. Hoewel medewerkers niet om een nieuw systeem hadden gevraagd, groeit het draagvlak doordat het systeem prettig werkt.

Klaar voor beheer én doorontwikkeling

Op dit moment worden de laatste punten opgelost. Het regionale projectteam neemt in de komende periode de tijd om na te lopen of het nieuwe systeem alles heeft opgeleverd wat in de aanbesteding is uitgevraagd. Daarna volgt de overdracht naar beheer.

Voor Niels verschuift zijn rol. In de beheerfase ligt de verantwoordelijkheid vooral bij de lijnorganisatie. Wel ziet hij kansen voor verdere optimalisatie en procesverbetering. Denk aan slimmere inrichting, meer automatisering en betere koppelingen. Hij ziet hier zeker ook regionale meerwaarde. Veel gemeenten werken met vergelijkbare systemen. Het koppelen van die systemen zal voor veel organisaties meer efficiëntie betekenen.

Leren van de implementatie

“Het nieuwe systeem is een stap vooruit. Onze organisatie had al veel HR-processen digitaal georganiseerd, maar het nieuwe systeem biedt meer mogelijkheden. Dat maakt het opzoeken van je loonstroken, ziekmeldingen en andere HR-zaken makkelijker te regelen voor medewerkers en de HR-collega’s. De implementatie liep niet vlekkeloos, maar we zijn er zeker op vooruit gegaan.” vertelt Niels.

Deze implementatie laat zien hoe belangrijk goede overdracht en eigenaarschap zijn. Zeker bij een regionale aanbesteding is het cruciaal dat lokale projectleiders inzicht hebben in gemaakte afspraken.

Niels voegt toe: “Ik kan niet anders dan een groot compliment geven aan mijn collega’s op de HR afdeling. Normaal gesproken ben ik graag betrokken bij de inhoud, maar dit team heeft zich enorm ingezet om de implementatie goed te laten verlopen. Doordat zij zo zelfstandig en met eigenaarschap opereerden, kon ik overkoepelend regie houden op het project.”

Daarnaast vraagt een implementatie van deze omvang om realistische planning en voldoende capaciteit. HR-teams kunnen dit niet “erbij” doen zonder risico op overbelasting.

Volgens Niels zijn er nog kansen in de regionale samenwerking die nog niet zijn benut. Door kennis te blijven delen en gezamenlijk op te trekken, kunnen gemeenten sterker staan richting leveranciers én efficiënter werken.

Tot slot

De overstap naar YouForce was voor Gemeente Etten-Leur een intensief, maar succesvol traject. De deadline is gehaald, de eerste salarisbetaling verliep goed en medewerkers ervaren het systeem als een stap vooruit. De kernboodschap? Regionaal samenwerken loont, mits er duidelijke regie, goede overdracht en voldoende ruimte voor uitvoering zijn.

Wil je meer weten over regionale samenwerking of dit implementatietraject? Neem gerust contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Samen implementeren vraagt regie en voorbereiding

De implementatie van een nieuw HR- en salarissysteem is voor elke organisatie een ingrijpend traject. Wanneer meerdere gemeenten dit gezamenlijk doen, vraagt dat om extra afstemming en duidelijke regie. Jeroen Ruijgrok, lead consultant bij YouForce, begeleidde de implementatie van het systeem vanuit YouForce. Hij deed dat samen met Publiek Maatwerk consultant Alex Schaap in de rol van regionale projectleider.

Een project met meerdere lagen

De implementatie werd georganiseerd in verschillende werklijnen. Naast een centrale projectstructuur waren er werkgroepen voor HR-processen, salarisverwerking en technische koppelingen. Binnen iedere organisatie werkten medewerkers in deze groepen samen met consultants van YouForce om het systeem in te richten.

“De werking van het systeem is voor iedereen hetzelfde,” legt Ruijgrok uit. “Maar de manier waarop organisaties processen inrichten, verschilt vaak. Daarom werk je deels gezamenlijk en deels per organisatie.”

Toen Ruijgrok bij het project betrokken raakte, liep de implementatie al. Hij nam de rol van eerdere projectleiders over en moest zich verdiepen in bestaande afspraken en verwachtingen.

“In het begin was het zoeken naar de juiste samenwerking en rolverdeling,” zegt hij. “Maar door continu het gesprek te blijven voeren met de projectleiders bij de gemeenten ontstond er gaandeweg meer duidelijkheid.”  Vanaf het najaar verliep de samenwerking merkbaar soepeler.

Verschillende organisaties, verschillende snelheden

Hoewel gemeenten dezelfde cao hebben, zag Ruijgrok grote verschillen tussen organisaties. Sommige gemeenten hadden hun processen al sterk gedigitaliseerd, terwijl anderen nog een inhaalslag moesten maken.

Dat verschil beïnvloedt direct de snelheid van een implementatie. “Als processen al goed zijn uitgewerkt, kun je ze sneller in een systeem onderbrengen. Maar als je tijdens de implementatie nog moet bepalen hoe je wilt werken, kost dat tijd.”

De rol van regionale coördinatie

Bij een regionale implementatie is volgens Ruijgrok een duidelijke regierol onmisbaar. In dit project was Alex Schaap de regionale projectleider die het overzicht bewaakte en gemeenten met elkaar verbond.

“Zo iemand zorgt dat het project op hoofdlijnen op koers blijft,” zegt hij. “Details horen thuis in werkgroepen, maar iemand moet bewaken dat het gezamenlijke doel niet uit het oog wordt verloren. Alex deed dat heel prettig, daardoor verliepen de overleggen soepel en efficiënt.”

In de praktijk

Een van de meest waardevolle onderdelen waren de gezamenlijke werksessies bij YouForce volgens Jeroen. Medewerkers van verschillende gemeenten werkten daar samen aan de inrichting en verwerking van processen.

“Je merkt dat mensen dan echt de tijd nemen om zich in het systeem te verdiepen,” vertelt Ruijgrok. “Ze zijn even weg van hun dagelijkse werk en kunnen met collega’s en consultants sparren.”

Als Ruijgrok één advies mag geven voor toekomstige regionale implementaties, dan is het goed verwachtingsmanagement en voorbereiding. Het is volgens hem belangrijk dat organisaties vooraf hun processen in kaart brengen en dat de juiste mensen vanaf het begin betrokken zijn. “Een systeem moet een proces ondersteunen, niet andersom,” zegt hij.

De implementatie werd uiteindelijk succesvol afgerond: alle gemeenten konden begin januari hun salaris via het nieuwe systeem verwerken. Daarmee was het belangrijkste doel bereikt.

Samenwerking als kracht

Volgens Ruijgrok laat het traject zien dat regionale samenwerking veel potentie heeft. Ondanks verschillen tussen organisaties levert het gezamenlijke leerproces duidelijke voordelen op.

“Als organisaties samen optrekken, kunnen ze veel van elkaar leren,” zegt hij. “En dat helpt uiteindelijk om systemen beter te gebruiken en verder te ontwikkelen.”

YouForce is van plan toekomstige implementaties van klanten wederom te bundelen zodat medewerkers van elkaar kunnen leren.

De implementatie is bijna afgerond. Er wordt achter de schermen de hand gelegd aan wat laatste aanpassingen waarna de organisaties een laatste check doen op het aanbestedingsdocument. Daarna draagt Jeroen het stokje over aan de customer successmanagers van de diverse organisaties. Bij hen kunnen gemeenten en samenwerkingsverbanden terecht met vragen en ontwikkelwensen.

Meer weten over de rol van Publiek Maatwerk in regionale projecten? Of heb je een vraag over dit artikel? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

 

Dag van HR: een bericht van Jord

20 mei 2026 – Vandaag is het de Dag van HR. Een goed moment om stil te staan bij collega’s die cruciaal zijn voor de toekomst van onze organisaties. En collega’s die bovendien in een vakgebied werken waarbij je bezig bent met en voor collega’s. Vooral dan mag je zelf ook wel eens in the picture staan.

In de samenwerking binnen de regio is dagelijks zichtbaar hoe complex het werk is. Het schakelen tussen belangen, het omgaan met krapte op de arbeidsmarkt, het vertalen van ambities uit coalitieakkoorden naar mensen en teams die het waar moeten maken. Met die puzzel is HR dagelijks bezig. Soms op de achtergrond, maar altijd bepalend voor wat er in de praktijk echt gebeurt.

En die opgave groeit. Met de nieuwe bestuurlijke ambities én technologische ontwikkeling zoals de opkomst van AI verandert werk in hoog tempo. Functies verschuiven, loopbanen worden minder vanzelfsprekend en de vraag naar wendbaarheid neemt toe. Dat raakt de kern van HR.

Er gebeurt al veel. Er wordt samengewerkt, over grenzen heen gekeken en beweging georganiseerd. Dat merken we ook bij het Mobiliteitscentrum, waar we via mobiliteit en het regionale netwerk helpen mensen op de juiste plek te krijgen. Tegelijkertijd vraagt deze tijd om meer dan meebewegen alleen.
Het vraagt om het pakken van eigenaarschap of je uitspreken bij diegenen waar het eigenaarschap ligt of zou moeten liggen. Om zo mede richting te geven aan hoe werk, organisaties en loopbanen zich ontwikkelen in de jaren die voor ons liggen. Kortom, genoeg uitdaging in een boeiend vakgebied.

Echter op de Dag van HR past vooral waardering voor alle regiocollega’s. Voor de impact, de energie en de veerkracht die daarvoor nodig is. We kijken ernaar uit om vanuit het Mobiliteitscentrum nog lang met jullie samen te werken en ik hoop je snel weer te treffen bij een van de komende regionale HR bijeenkomsten.

Skills first: de stille revolutie in werving en selectie

Hoe gemeenten talent vinden buiten de traditionele paden

18 mei 2026 – De arbeidsmarkt van 2026 dwingt gemeenten om fundamenteel anders te kijken naar werving en selectie. Ondanks lichte schommelingen in werkloosheid blijft één probleem hardnekkig: de mismatch tussen vraag en aanbod. Vacatures blijven openstaan, terwijl er wel degelijk mensen beschikbaar zijn. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet passen binnen het traditionele profiel.

Steeds meer gemeenten ontdekken daarom een andere benadering: skills-based werven. Minder focus op diploma’s en functietitels, meer aandacht voor vaardigheden, leervermogen en inzetbaarheid. Geen radicale omwenteling, maar een stille revolutie die zich gestaag voltrekt.

De kern van het probleem: structurele mismatch

Arbeidsmarktonderzoek van onder andere UWV en CPB laat zien dat de krapte niet alleen kwantitatief is, maar vooral kwalitatief. Er zijn werkzoekenden, maar: ze hebben een andere achtergrond dan gevraagd, hun ervaring sluit niet één-op-één aan of ze voldoen niet aan formele eisen zoals specifieke diploma’s of jaren ervaring. Tegelijkertijd vragen gemeentelijke functies steeds vaker om analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden, digitale basisvaardigheden, bestuurlijke sensitiviteit en het vermogen om te werken in complexe omgevingen. Dit zijn vaardigheden die ook buiten de overheid veel voorkomen, maar die in vacatureteksten vaak impliciet of ondergesneeuwd raken onder formele eisen.

Wat betekent ‘skills first’ in de praktijk?

Skills-based werven draait de volgorde om. Niet het CV staat centraal, maar de vraag: wat moet iemand kunnen, leren en ontwikkelen om deze rol goed te vervullen?

Concreet betekent dit minder harde diploma-eisen, tenzij strikt noodzakelijk, meer aandacht voor overdraagbare vaardigheden, expliciete ruimte voor leren en ontwikkeling en selectie op potentieel, niet alleen op ervaring. Het is geen pleidooi tegen vakmanschap of expertise, maar tegen het uitsluiten van talent op basis van te smalle criteria.

Waarom dit juist in 2026 relevant is

De mismatch blijft groot
Demografische ontwikkelingen, technologische veranderingen en veranderende maatschappelijke opgaven zorgen ervoor dat vraag en aanbod structureel uit balans blijven. Skills-based werven vergroot de vijver waaruit gemeenten kunnen vissen.

Zij-instroom wordt cruciaal
Steeds meer gemeenten zijn afhankelijk van professionals die overstappen vanuit andere sectoren: zorg, onderwijs, bedrijfsleven, dienstverlening. Deze kandidaten brengen vaak relevante vaardigheden mee, maar missen ‘overheidservaring’. Skills-based selectie maakt die overstap realistisch.

Nieuwe generaties verwachten andere selectiecriteria
Jongere kandidaten hechten minder waarde aan functietitels en hiërarchie, en meer aan ontwikkelmogelijkheden, zingeving en flexibiliteit. Zij verwachten dat organisaties kijken naar wat zij kunnen en willen leren — niet alleen naar wat zij al gedaan hebben.

Vacatureteksten als eerste filter (of blokkade)

Een van de grootste struikelblokken voor skills-based werven zit in de vacaturetekst. Veel teksten zijn nog opgebouwd rond lange eisenlijsten, specifieke opleidingstrajecten en jaren ervaring in vergelijkbare functies. Daarmee sluiten gemeenten onbedoeld grote groepen potentiële kandidaten uit, nog vóórdat ze hebben gesolliciteerd.

Wat beter werkt:

• benoem 3–5 kernvaardigheden die écht nodig zijn,

• maak onderscheid tussen vereist en aan te leren,

• beschrijf concreet wat iemand na 6 of 12 maanden moet kunnen,

• leg uit welke ondersteuning en ontwikkeling wordt geboden.

Zo wordt de vacature een uitnodiging in plaats van een drempel.

Selecteren op vaardigheden vraagt ook iets van het proces

Skills-based werven stopt niet bij de tekst. Het vraagt om andere keuzes in selectie: gesprekken gericht op situaties en gedrag, niet alleen op ervaring, werkproeven of casussen in plaats van CV-screening, ruimte voor motivatie en leervermogen en minder automatische afwijzing op formele criteria. Dit vraagt tijd en aandacht, maar levert vaak betere matches en duurzame instroom op.

De rol van regionale samenwerking en kandidatenbanken

Een belangrijk knelpunt bij skills-based werven is schaal. Individuele gemeenten zien soms te weinig kandidaten om echt flexibel te selecteren. Hier ligt de kracht van regionale samenwerking. Regionale wervingsplatformen en gezamenlijke kandidatenbanken maken het mogelijk om talent breder te bekijken dan één vacature, kandidaten met relevante skills te herplaatsen bij andere organisaties, zij-instromers regionaal te begeleiden en werving minder afhankelijk te maken van perfecte timing. Zo wordt skills-based matching niet alleen een ambitie, maar een praktisch werkbare aanpak.

Wat HR-teams nu al kunnen doen

Voor HR-adviseurs die in 2026 stappen willen zetten richting skills-based werven:

1. Analyseer je huidige vacatures
   Welke eisen zijn écht noodzakelijk? Welke zijn historisch gegroeid?

2. Herschrijf één vacature skills-first
   Gebruik dit als pilot en leer van de instroom.

3. Betrek hiring managers actief
   Leg uit wat skills-based werven oplevert en wat het vraagt.

4. Gebruik kandidaten die ‘net niet passen’ opnieuw
   Zie afwijzingen niet als eindpunt, maar als potentiële instroom elders.

5. Zoek actief regionale samenwerking
   Skills-based werven werkt het best als talent kan bewegen.

Wie breder kijkt, vindt meer talent

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt niet om lagere standaarden, maar om andere standaarden. Skills-based werven is geen hype, maar een logisch antwoord op structurele mismatch, toenemende zij-instroom en veranderende verwachtingen van kandidaten. Gemeenten die durven loslaten wat iemand was, en gaan kijken naar wat iemand kan worden, vergroten hun uitvoeringskracht aanzienlijk. En juist in die beweging ligt de toekomst van werving en selectie.

AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

14 mei 2026 – Kunstmatige intelligentie schuift razendsnel op in het recruitmentproces. Vacatureteksten, cv-screening, sourcing, interviewnotities en kandidatencommunicatie: vrijwel elke stap is inmiddels te automatiseren of te versnellen. Toch is de belangrijkste vraag niet of AI recruitment sneller maakt, dat doet het al. De vraag is: maakt AI recruitment ook beter?

Wie vandaag een recruiter spreekt, hoort zelden nog dat AI “iets voor later” is. Kandidaten gebruiken ChatGPT of Claude om hun cv aan te scherpen. Recruiters gebruiken AI om zoekopdrachten te verfijnen, profielen samen te vatten en berichten te personaliseren. Leveranciers bouwen AI-agenten die kandidaten zoeken alsof ze een junior sourcer zijn. LinkedIn verwacht bijvoorbeeld dat zijn AI-hiring agents honderden miljoenen dollars aan jaarlijkse omzet kunnen opleveren. Maar onder die optimistische bovenlaag schuurt iets. De sector automatiseert sneller dan ze bewijst dat de uitkomsten beter worden.

De sollicitatiebrief is niet langer van de kandidaat alleen

Een van de meest fundamentele veranderingen zit aan de voorkant van het proces. De kandidaat verschijnt niet meer alleen aan de startlijn. Vaak verschijnt er een kandidaat mét AI-assistent. Dat leidt tot een merkwaardige nieuwe werkelijkheid: sollicitaties worden beter geschreven, consistenter opgebouwd en makkelijker afgestemd op de vacature. Maar daardoor worden ze ook inwisselbaarder. Een perfecte motivatiebrief zegt steeds minder over motivatie. Een strak cv zegt minder over schrijfvaardigheid. En keyword-matching wordt kwetsbaarder zodra iedereen precies dezelfde taal leert spreken.

Nog ongemakkelijker: er zijn aanwijzingen dat AI-systemen zelf een voorkeur ontwikkelen voor AI-gegenereerde sollicitaties. In het artikel van Werf& wordt verwezen naar onderzoek waarin 2.245 menselijke cv’s door zeven AI-modellen werden herschreven, waarna modellen opvallend vaak de eigen stijl verkozen. De strekking is helder: zodra AI zowel de sollicitatie schrijft als beoordeelt, ontstaat een gesloten lus waarin “AI-achtig” taalgebruik een voordeel kan worden. Voor recruiters is dat een wake-upcall. Niet elke goed geformuleerde sollicitatie is een goede kandidaat. En niet elke minder gelikte sollicitatie is een minder talentvolle kandidaat.

Recruitment wordt sneller, maar de bewijslast blijft achter

De belofte van AI in recruitment is verleidelijk: sneller screenen, sneller sourcen, sneller communiceren. Vooral in organisaties met veel sollicitaties is dat aantrekkelijk. De druk op recruitmentteams is hoog, terwijl hiring managers tempo verwachten en kandidaten snel afhaken. Toch zit precies daar de valkuil. Sneller selecteren is niet hetzelfde als beter selecteren.

Truffle analyseerde 1.751 LinkedIn-posts over AI in recruitment uit het eerste kwartaal van 2026. De conclusie was pijnlijk: het gesprek gaat vooral over snelheid, fairness, automatisering en compliance, maar nauwelijks over de vraag of AI daadwerkelijk leidt tot betere hires. Volgens Truffle werd vrijwel niet gesproken over quality-of-hire, hiring manager alignment of de opbrengst van screening. Dat is misschien wel de belangrijkste blinde vlek in het huidige debat. Veel organisaties investeren in AI-screening zonder eerst scherp te hebben wat een goede hire eigenlijk is. Dan wordt technologie geen kwaliteitsinstrument, maar een versneller van bestaande aannames.

Bias verdwijnt niet. Bias krijgt een interface

AI wordt vaak verkocht als objectiever alternatief voor menselijke beoordeling. En inderdaad: mensen zijn vatbaar voor vooroordelen, inconsistentie en onderbuikgevoel. Maar het idee dat AI automatisch neutraler is, is onhoudbaar. Onderzoek van de University of Washington liet zien dat grote taalmodellen bias kunnen vertonen bij het rangschikken van cv’s, onder meer langs lijnen van vermoed ras en gender. In een gerelateerde publicatie werd gevonden dat modellen witte namen in 85,1% van de gevallen bevoordeelden; zwarte mannen kwamen in sommige scenario’s het slechtst uit de vergelijking.

Het probleem is niet alleen dat AI kan discrimineren. Het probleem is dat AI dat vaak doet met een professionele, objectief ogende verpakking. Een score, ranking of shortlist voelt rationeel. Daardoor bestaat het risico dat recruiters en hiring managers de uitkomst minder snel bevragen. AI neemt bias dus niet vanzelf weg. Het kan bias ook opschalen.

De recruiter wordt procesontwerper

De impact op het werk van recruiters is groot. Niet omdat AI de recruiter morgen vervangt, maar omdat het zwaartepunt van het vak verschuift. De klassieke recruiter besteedde veel tijd aan zoeken, screenen, plannen, mailen en opvolgen. De nieuwe recruiter moet AI-systemen kunnen aansturen, controleren en corrigeren. Dat vraagt om een ander professioneel profiel.

De recruiter wordt minder een handmatige cv-verwerker en meer een procesontwerper van selectie. Die moet vragen stellen als: welke criteria zijn echt voorspellend? Welke eisen zijn noodzakelijk en welke zijn gemakzucht? Welke data gebruiken we? Welke kandidaten vallen buiten beeld? Wanneer mag AI adviseren, en wanneer moet een mens beslissen? Dat is geen kleine verandering. Het vraagt om meer analytisch vermogen, meer ethisch bewustzijn en meer durf om hiring managers tegen te spreken.

De intake wordt belangrijker dan ooit

AI maakt één oude recruitmentwet nog harder: slechte input geeft slechte output. Als een hiring manager vraagt om “iemand die goed in het team past”, kan AI daar weinig betrouwbaars mee. Als de vacature vol staat met vage eisen, historische voorkeuren en niet-onderbouwde must-haves, zal AI die vaagheid niet oplossen. Het systeem maakt er hooguit een efficiënte shortlist van.

Daarom wordt de intake strategischer. Recruiters moeten scherper doorvragen: wat moet iemand vanaf dag één kunnen? Wat kan geleerd worden? Welke ervaring is echt nodig? Welke criteria sluiten onterecht talent uit? En hoe meten we straks of iemand succesvol is? AI dwingt recruitment daarmee terug naar de kern: selectie begint niet bij het cv, maar bij de definitie van succes.

Medewerkers lopen harder dan organisaties

Opvallend is dat de adoptie van AI niet alleen door leveranciers wordt aangejaagd. Medewerkers zijn zelf al begonnen. Integron meldde dat 36% van bijna 5.000 onderzochte werkenden AI inmiddels gebruikt in het dagelijks werk, tegenover 26% een jaar eerder. Slechts 34% zegt dat de eigen organisatie actief bezig is met AI.

Dat patroon zie je ook in HR en recruitment. Recruiters experimenteren met prompts, kandidaatberichten, vacatureteksten en samenvattingen, terwijl beleid, training en governance vaak achterblijven. Dat is begrijpelijk, maar riskant. Want juist in recruitment gaat AI over toegang tot werk. De lat voor zorgvuldigheid ligt daar hoger dan bij een interne brainstorm of notulensamenvatting.

De achterstand zit niet alleen in beleid, maar ook in opleiding. Acerta meldde dat ongeveer 32% van de Belgische bedrijven AI-trainingen aanbiedt aan alle of een deel van de werknemers. Dat betekent dat de meerderheid nog geen structurele opleiding biedt, terwijl vrijwel elke werknemer vroeg of laat met AI-toepassingen te maken krijgt. Voor recruiters is dat problematisch. Wie AI gebruikt in selectie, moet niet alleen weten hoe de tool werkt, maar ook wanneer de tool niet te vertrouwen is.

De kandidaatervaring staat onder druk

AI kan de kandidaatervaring verbeteren. Denk aan snellere reacties, betere planning, duidelijkere updates en minder radiostilte. Maar het kan ook het tegenovergestelde doen: kandidaten het gevoel geven dat ze door een machine worden afgehandeld. Dat risico wordt groter bij geautomatiseerde interviews, automatische afwijzingen en onduidelijke rankings. Kandidaten willen best dat organisaties technologie gebruiken, maar niet dat technologie de menselijke maat vervangt. Zeker bij schaarse profielen kan een kil of ondoorzichtig proces direct conversie kosten.

Daarmee wordt transparantie een concurrentievoordeel. Organisaties die eerlijk uitleggen waar AI wordt gebruikt, waarvoor het níet wordt gebruikt en waar menselijke beoordeling plaatsvindt, bouwen sneller vertrouwen op. Organisaties die AI verstoppen achter gladde procescommunicatie, lopen reputatierisico.

Europa maakt AI in recruitment een governancekwestie

De opmars van AI raakt ook aan wetgeving. Onder de EU AI Act vallen AI-systemen voor arbeid, personeelsselectie en recruitment in veel gevallen onder hoog-risicotoepassingen. Het gaat onder meer om systemen die sollicitaties analyseren, kandidaten filteren of rangschikken. Dat betekent dat recruitment-AI niet zomaar een handige tool is. Het wordt een onderwerp voor documentatie, risicobeoordeling, datakwaliteit, menselijke supervisie en monitoring.

Voor recruitmentteams betekent dit: de tijd van vrijblijvend experimenteren loopt af. Wie AI gebruikt om kandidaten te beoordelen, moet kunnen uitleggen hoe dat gebeurt, welke data worden gebruikt, hoe bias wordt gemonitord en wie uiteindelijk verantwoordelijk is.

Wat vraagt dit van recruiters?

De recruiter van de komende jaren heeft een bredere gereedschapskist nodig.

1. AI-geletterdheid. Recruiters hoeven geen programmeurs te worden, maar moeten begrijpen dat AI waarschijnlijkheden produceert, geen waarheden. Een samenvatting kan fouten bevatten. Een ranking kan bias bevatten. Een score kan schijnzekerheid geven.
2. Selectiekundigheid. Juist omdat AI processen versnelt, moeten recruiters beter worden in het ontwerpen van goede selectiecriteria, gestructureerde interviews en meetbare evaluaties.
3. Data- en bewijsdenken. Recruitmentteams zullen verder moeten kijken dan time-to-hire en cost-per-hire. De cruciale vraag wordt: nemen we betere mensen aan, blijven ze langer, presteren ze beter, en ervaren kandidaten het proces als eerlijk?
4. Ethische regie. Recruiters moeten kunnen bepalen welke onderdelen van het proces geautomatiseerd mogen worden en welke menselijk moeten blijven. Niet alles wat kan, moet ook.
5. Advieskracht richting de organisatie. De recruiter moet hiring managers helpen om voorbij gemakzuchtige eisen te kijken. AI maakt het mogelijk sneller kandidaten te vinden die lijken op wat je altijd al zocht. De menselijke taak is juist om te vragen of dat wel is wat je nodig hebt.

De paradox: AI maakt recruitment menselijker als je het goed inzet

De grootste misvatting is dat AI recruitment per definitie minder menselijk maakt. Dat hoeft niet. Als AI administratieve druk verlaagt, kunnen recruiters juist meer tijd besteden aan gesprekken, advies en kandidaatrelaties. Maar dat gebeurt alleen als organisaties AI niet behandelen als doel op zich. AI moet niet worden afgerekend op hoeveel cv’s het verwerkt, maar op de vraag of het proces eerlijker, voorspellender en menselijker wordt.

De toekomst van recruitment ligt daarom niet in de snelste screening. Ook niet in de meest geavanceerde chatbot. De toekomst ligt bij teams die AI gebruiken als hulpmiddel om betere menselijke beslissingen te nemen. Want technologie kan kandidaten vinden. Maar beoordelen wat iemand kan worden, blijft voorlopig mensenwerk.

Meer weten?

AI maakt recruitment onmiskenbaar sneller, maar of dit lijdt tot betere hires is nog maar de vraag. Zowel kandidaten als recruiters gebruiken AI-tools massaal, waardoor de kwaliteit van sollicitaties verbeterd. Ook is hierdoor minder onderscheidend vermogen. We zien zelfs in onderzoeken dat wervingssystemen een AI-voorkeur kunnen ontwikkelen. Daarnaast wordt de recruiter steeds meer een procesontwerper waarbij kritisch denken over selectiecriteria, bias en datakwaliteit belandrijker wordt dan ooit. AI voegt dus pas echt waarde toe als het wordt ingezet om betere, eerlijkere en meer menselijke beslissingen te ondersteunen, want hoewel technologie kan helpen bij het vinden van kandidaten, blijft het beoordelen van potentieel uiteindelijk mensenwerk.

Wil je meer weten over het gebruik van AI in recruitment? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Gebruikte bronnen

1. Werf& | 7 feiten die je nu echt moet kennen over de opmars van A.I. in recruitment
2. Reuters | LinkedIn AI-hiring agents en verwachte omzet.
3. Truffle | AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality
4. University of Washington | Onderzoek naar bias in AI-cv-screening.
5. AAAI/AIES-paper | Gender, Race, and Intersectional Bias in Resume Screening via Language Model Retrieval
6. Integron | Onderzoek naar AI-gebruik op de werkvloer
7. Acerta | Onderzoek naar AI-opleidingen bij Belgische werkgevers en werknemers
8. EU AI Act/Annex III | Classificatie van AI-systemen voor werkgelegenheid en personeelsselectie als hoog risico
9. Europese Commissie | Uitleg en Q&A over de AI Act
10. World Economic Forum | Future of Jobs Report 2025