Het regionale arbeidsmarktplatform als strategische aanvulling op je wervingsmix

Waarom slim combineren meer oplevert dan kiezen

29 januari 2026 – Werven in tijden van arbeidsmarktkrapte vraagt om een bredere blik dan ooit. Gemeenten en lokale overheden zetten terecht in op meerdere kanalen: eigen websites, LinkedIn, externe jobboards, bureaus, campusrecruitment en arbeidsmarktcampagnes. Toch blijft één vraag vaak onbeantwoord: hoe zorg je voor samenhang en continuïteit in al die inspanningen?

Steeds meer organisaties ontdekken dat een regionaal arbeidsmarktplatform hierin geen concurrent is van bestaande middelen, maar juist een strategische aanvulling. Niet in plaats van, maar naast de bestaande wervingsmix.

Van losse middelen naar een samenhangende wervingsstrategie

Veel wervingsstrategieën bestaan uit losse acties: een vacature op de eigen website, een betaalde campagne op social media, een externe jobboard voor extra bereik, incidentele inzet van een bureau. Deze middelen werken, maar zijn vaak tijdelijk, versnipperd en organisatiegericht. Een regionaal arbeidsmarktplatform voegt hier iets anders aan toe: structurele zichtbaarheid en collectieve kracht. Waar commerciële jobboards vooral generiek zijn en campagnes vluchtig, biedt een regionaal platform een vaste plek waar werkzoekenden gericht zoeken naar werk binnen de publieke sector in hun regio.

Het platform als fundament onder je werving

Een regionaal arbeidsmarktplatform functioneert het best als basislaag van je wervingsstrategie:

• Alle vacatures staan continu zichtbaar op één herkenbare plek.

• Kandidaten weten waar ze moeten zijn voor werken bij de overheid in de regio.

• Je bouwt gezamenlijk aan een sterk werkgeversdomein, in plaats van elk afzonderlijk aan losse vacatures.

Vanuit die basis kun je aanvullend inzetten op:

• gerichte campagnes voor moeilijk vervulbare functies,

• social media advertising,

• events, traineeships of campusactiviteiten,

• bureaus of headhunters voor specialistische rollen.

Het platform vangt daarbij altijd het “restbereik” op: kandidaten die niet direct solliciteren, maar wel interesse hebben en zich aanmelden voor jobalerts of de kandidatenbank.

Geen vervanging, maar versterking van andere kanalen

Een veelgehoorde misvatting is dat een regionaal platform een alternatief zou zijn voor andere wervingsmiddelen. In de praktijk versterken ze elkaar juist:

• Eigen werkenbij-site
  Het regionale platform vergroot de instroom; de eigen site verdiept het verhaal en employer branding.

• Social media en campagnes
  Campagnes leiden verkeer naar vacatures; het platform zorgt dat kandidaten blijven terugkomen.

• Commerciële jobboards
  Waar jobboards breed bereik bieden, zorgt het regionale platform voor relevant en gericht publiek.

• Recruitmentbureaus
  Bureaus blijven waardevol voor schaarse profielen; het platform bedient de continue basisvraag.

Zo ontstaat geen kanaalconflict, maar een logisch samenspel waarin elk middel zijn eigen rol heeft.

Regionale bundeling vergroot je aantrekkingskracht

Een belangrijk strategisch voordeel van een regionaal platform is dat het inspeelt op veranderend zoekgedrag. Werkzoekenden zoeken steeds minder op één organisatie en steeds vaker op:

• inhoud van het werk,

• maatschappelijke impact,

• regio en reistijd,

• ontwikkelmogelijkheden binnen een sector.

Door vacatures regionaal te bundelen, ontstaat een rijk en actueel aanbod. Dat maakt het platform aantrekkelijker voor kandidaten en daarmee ook voor elke individuele organisatie die deelneemt. Hoe meer organisaties aansluiten, hoe sterker het platform wordt. Dit schaalvoordeel kun je als individuele gemeente niet alleen realiseren.

Talent behouden, ook als je “nee” zegt

Een onderschat onderdeel van moderne werving is wat er gebeurt na de sollicitatie. In een krappe arbeidsmarkt is elke goede kandidaat waardevol, ook als hij of zij niet bij jouw organisatie terechtkomt. Regionale arbeidsmarktplatformen met een gezamenlijke kandidatenbank maken het mogelijk om:

• talent regionaal te behouden,

• kandidaten opnieuw te matchen op andere vacatures,

• sneller te schakelen bij toekomstige openstellingen.

Dit is geen verlies van regie, maar juist een investering in een duurzame regionale arbeidsmarkt.

Strategisch voordeel op de lange termijn

Waar losse wervingsacties vaak tijdelijk zijn, bouwen regionale platformen aan iets structureels: een herkenbaar merk voor werken in de publieke sector, een groeiende community van geïnteresseerde kandidaten, data en inzichten over regionaal zoek- en sollicitatiegedrag. Voor HR- en directieteams betekent dit: minder ad hoc oplossingen, meer grip op instroom en meer voorspelbaarheid in een onvoorspelbare arbeidsmarkt.

Conclusie: slim combineren is de sleutel

In een krappe arbeidsmarkt is het niet de vraag welk kanaal je kiest, maar hoe goed je ze combineert. Regionale arbeidsmarktplatformen zoals werkeninwestbrabant.nl en werkeninbrabant.nl zijn geen eindpunt van je wervingsstrategie, maar een krachtig beginpunt. Ze zorgen voor continuïteit, relevant bereik en regionale samenwerking terwijl andere middelen juist kunnen excelleren in verdieping, versnelling en maatwerk. Wie inzet op aanvulling in plaats van vervanging, haalt het maximale uit zijn wervingsstrategie. En precies dát is wat deze tijd vraagt.

Meer weten over hoe het regionale platform jouw organisatie kan versterken? Neem dan contact met ons op!

Werkdruk bij gemeenten: van individueel signaal naar systeemvraagstuk

28 januari 2026 – Waarom werkdruk niet alleen een HR-probleem is, maar ook een governancevraag

Werkdruk is al jaren één van de meest hardnekkige thema’s binnen gemeentelijke organisaties. Uit cijfers van het A&O fonds Gemeenten blijkt dat vrijwel alle gemeenten werkdruk als een serieus en aanhoudend probleem ervaren. Tegelijkertijd zien we stijgend ziekteverzuim, toenemende uitstroom en groeiende problemen met het aantrekken en behouden van personeel.

De neiging bestaat om werkdruk primair te benaderen als een individueel vraagstuk: medewerkers die moeten leren omgaan met stress, prioriteiten stellen of hun veerkracht versterken. Hoewel deze interventies waardevol kunnen zijn, miskent deze benadering een fundamenteler probleem. Wanneer werkdruk structureel en organisatiebreed voorkomt, is zij zelden het gevolg van individuele tekortkomingen. In dat geval is werkdruk vooral een systeemindicator: een signaal dat de inrichting, besturing en besluitvorming van het werk niet in balans zijn.

Dit artikel beschrijft werkdruk in gemeentelijke organisaties als een structureel organisatievraagstuk, analyseert de belangrijkste oorzaken en laat zien welke bestuurlijke en leiderschapskeuzes nodig zijn om werkdruk duurzaam te verminderen.

Werkdruk: individueel ervaren, systemisch veroorzaakt

In onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting (NEA – CBS/TNO) wordt werkdruk gemeten via ervaren taakeisen, tijdsdruk en regelruimte. Op individueel niveau uit werkdruk zich in stress, vermoeidheid, verminderde bevlogenheid en uiteindelijk verzuim of burn-outklachten.

Voor organisatie- en bestuurlijke sturing is werkdruk echter vooral relevant als systeemindicator. Wanneer grote groepen medewerkers langdurig hoge druk ervaren, wijst dit op een structurele mismatch tussen:

• de omvang en complexiteit van de opdracht,

• de beschikbare capaciteit en competenties,

• en de ruimte die medewerkers hebben om hun werk professioneel uit te voeren.

Deze mismatch komt in gemeentelijke organisaties steeds vaker voor en wordt versterkt door externe en interne ontwikkelingen.

Structurele oorzaken van werkdruk in gemeenten

1. Taakgroei en toenemende complexiteit

Gemeenten hebben er de afgelopen jaren structureel taken bij gekregen, met name in het sociaal domein, de energietransitie, ruimtelijke ordening en gegevensbescherming. Deze taken zijn niet alleen omvangrijker, maar ook complexer: meer ketens, meer maatwerk, meer afstemming en hogere juridische eisen.

2. Arbeidsmarktkrapte en vergrijzing

Volgens de Personeelsmonitor Gemeenten blijft de arbeidsmarkt krap, terwijl de uitstroom door pensionering toeneemt. Vacatures blijven langer open en schaarse expertise is moeilijk te behouden. Het gevolg is dat werk structureel wordt verdeeld over minder mensen.

3. Politiek-bestuurlijke dynamiek

Gemeenten opereren in een context van:

• korte politieke cycli,

• hoge zichtbaarheid van incidenten,

• en sterke druk om snel te handelen.

Besluiten worden regelmatig genomen op basis van urgentie en maatschappelijke druk, terwijl uitvoerbaarheid en capaciteit pas later (of impliciet) worden meegewogen.

4. Regeldruk en verantwoording

Professionals besteden een groeiend deel van hun tijd aan verantwoording, afstemming en administratieve verplichtingen. Dit vergroot de werkdruk zonder dat het primaire werkvolume afneemt.

Wanneer wordt werkdruk structureel?

Structurele werkdruk is herkenbaar aan een combinatie van signalen:

• Ziekteverzuim: het gemeentelijk verzuim lag in 2024 rond de 6,7%, met uitschieters boven de 8% in grote gemeenten.

• Verloop en uitstroom: CBS-analyses laten zien dat hoge werkdruk samenhangt met een grotere kans op vertrek.

• Operationele signalen: oplopende doorlooptijden, meer fouten, herstelwerk, escalaties en een gevoel dat “alles urgent is”.

• Culturele normalisering: overwerk en het structureel overschrijden van grenzen worden impliciet als normaal beschouwd.

Wanneer deze signalen gelijktijdig en langdurig optreden, is er sprake van structurele overbelasting, niet van tijdelijke piekdrukte.

Van bestuurlijke ambitie naar uitvoeringsrealiteit

Een cruciaal knelpunt ontstaat bij de vertaling van bestuurlijke of politieke ambities naar de uitvoering. In veel gemeenten worden opdrachten vastgesteld:

• zonder expliciete scope (wat doen we niet?),

• zonder capaciteitsparagraaf (wat kost dit aan tijd en mensen?),

• en zonder inzicht in keteneffecten (bezwaar, toezicht, ICT, communicatie).

De uitvoering wordt vervolgens geacht “het passend te maken”. Professionals lossen dit vaak op door extra inspanning, vanuit betrokkenheid bij de publieke zaak. Deze stille rekbaarheid maskeert het probleem, totdat het zich uit in verzuim, kwaliteitsverlies of vertrek.

Waarom ‘nee zeggen’ zo moeilijk is

Het onvermogen om opdrachten te begrenzen is zelden formeel geregeld, maar vooral cultureel verankerd:

• publieke taakmoraal (“de burger mag hier geen last van hebben”),

• loyaliteit aan bestuur en organisatie,

• en het ontbreken van expliciete stop- of uitstelcriteria.

Daarnaast versterken politiek-bestuurlijke prikkels — zoals incidentgedreven sturing en korte termijnen — de druk om altijd te leveren, ook als de capaciteit dat niet toelaat.

Prioritering: als alles urgent is, is niets dat echt

In theorie is prioritering een bestuurlijke kerncompetentie. In de praktijk blijft prioritering vaak impliciet of versnipperd:

• teams prioriteren binnen hun eigen werk,

• maar niemand overziet het totale werkportfolio.

Zonder centrale portfoliosturing stapelen werkzaamheden zich op. Herijking vindt pas plaats wanneer problemen zichtbaar worden, bijvoorbeeld door verzuim of maatschappelijke klachten.

Structurele interventies die wél werken

Onderzoek en praktijkervaring laten zien dat duurzame vermindering van werkdruk vraagt om ingrepen op systeemniveau:

1. Portfoliosturing op organisatieniveau
   Eén integraal overzicht van alle opdrachten, met expliciete keuzes over stoppen, faseren en temporiseren.

2. Verplichte capaciteitsparagraaf bij besluiten
   Elk nieuw besluit bevat inzicht in benodigde capaciteit, competenties en keteneffecten.

3. Heldere stop- en uitstelcriteria
   Wettelijke verplichtingen, risico’s voor burgers en strategische waarde worden expliciet afgewogen.

4. Periodieke herijking
   Regelmatige toetsing van werkvoorraad versus beschikbare capaciteit (bijvoorbeeld per kwartaal).

5. Strategische personeelsplanning
   Gericht investeren in schaarse profielen en het verminderen van afhankelijkheid van tijdelijke oplossingen.

Leiderschap: werkdruk organiseren in plaats van individualiseren

Leiderschap speelt een sleutelrol. Dat vraagt om:

• het zichtbaar maken van al het werk (niet alleen projecten),

• het normaliseren van escalatie en begrenzing,

• het beschermen van herstel en duurzame inzetbaarheid,

• en het expliciet maken van keuzes die pijn doen, maar nodig zijn.

Werkdruk reduceren betekent niet harder werken, maar anders organiseren.

De fundamentele vraag die vooraf gesteld moet worden

De belangrijkste vraag vóór het aannemen van een nieuwe opdracht is eenvoudig, maar confronterend: “Wat stoppen we, vertragen we of doen we niet meer als we dit erbij nemen?” Deze vraag wordt vaak niet gesteld vanwege politieke druk, versnipperde verantwoordelijkheid en een cultuur waarin extra inzet vanzelfsprekend is. Juist daarom is het stellen ervan een vorm van professioneel en bestuurlijk leiderschap.

Tot slot

Werkdruk in gemeentelijke organisaties is geen tijdelijk verschijnsel en geen individueel probleem. Het is een structureel signaal dat vraagt om scherpe keuzes in opdrachtformulering, governance en leiderschap. HR speelt hierin een cruciale rol, niet als uitvoerder van symptoombestrijding, maar als strategisch partner in het organiseren van realistisch en duurzaam werk.

Bronvermelding:

• A&O fonds Gemeenten: Personeelsmonitor Gemeenten (meest recente editie) & Publicaties over werkdruk, ziekteverzuim, strategische personeelsplanning

• CBS/TNO: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) – psychosociale arbeidsbelasting & CBS-analyses over werkdruk, verzuim en uitstroom van werknemers

• RIVM: Monitor Mentale Gezondheid Werkenden (burn-outklachten, stress)

• SER (Sociaal-Economische Raad): Arbeidsmarktkrapte in publieke sectoren (2023)

• VNG/VNG Realisatie: Onderzoeken en sectoranalyses over uitvoeringskracht, energietransitie en personeelsbehoefte

• BMC/VNG: Onderzoek personeelsbehoefte energietransitie bij gemeenten

• Werkonderzoek (Venster/CAOP): Kernrapporten over werkbeleving en publieke taakmoraal

• Onderzoeken regeldruk publieke sector: Studies naar administratieve lasten en werkdruk binnen overheidsorganisaties

VBAR moet schijnzelfstandigheid duidelijker maken 

28 januari 2026 – De Wet VBAR moet zorgen voor meer duidelijkheid over de arbeidsrelatie tussen opdrachtgevers en zzp’ers. Maar of de invoering per 1 juli 2026 haalbaar is, blijft onzeker. 

De Wet VBAR (Voluit: Wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden) is een nieuw wetsvoorstel dat de huidige Wet DBA moet vervangen. Het doel: een duidelijker kader voor de beoordeling van schijnzelfstandigheid bij zzp’ers. Daarmee wil het kabinet misbruik tegengaan en zorgen voor meer rechtszekerheid voor zowel opdrachtgevers als zelfstandigen. 

Meer grip op de praktijk 

In de praktijk blijkt het lastig om te beoordelen of iemand echt als zelfstandige werkt of eigenlijk een werknemer is. De huidige regels geven onvoldoende houvast, zo luidt de kritiek. De VBAR moet daar verandering in brengen. De wet introduceert onder andere een zogenaamd ‘rechtsvermoeden’ bij een uurtarief onder een bepaald niveau: als een zzp’er minder dan dat tarief verdient, wordt sneller aangenomen dat er sprake is van een dienstbetrekking. Dit moet kwetsbare zelfstandigen beter beschermen. 

Wetsvoorstel met hobbels 

De VBAR is in juli 2025 ingediend bij de Tweede Kamer. De eerste reacties waren gemengd: er is sprake van beperkte steun en relatief veel kritiek. Met name vanuit de praktijk zijn er nog veel vragen. Hoe werkbaar zijn de nieuwe regels? Hoe verhouden ze zich tot bestaande arbeidscontracten en cao’s? En wie bepaalt straks wanneer iemand wél of geen zelfstandige is? 

Invoering op 1 juli 2026? 

De beoogde ingangsdatum van de wet is 1 juli 2026. Maar die planning staat onder druk. Eerst moeten zowel de Tweede als de Eerste Kamer akkoord gaan. Daarna volgt nog de invoering en handhaving door de Belastingdienst. Zeker die laatste stap vergt voorbereidingstijd: systemen moeten worden aangepast en voorlichting aan opdrachtgevers en zzp’ers is cruciaal. 

Voor overheidsorganisaties betekent dit dat het verstandig is om de ontwikkelingen goed te volgen. Gemeenten krijgen mogelijk te maken met nieuwe verplichtingen. Ook HR-professionals binnen de overheid zullen zich moeten voorbereiden op de gevolgen van de wet. 

Wat kun je nu al doen? 

Hoewel de wet nog niet is aangenomen, is het verstandig om alvast kritisch te kijken naar bestaande samenwerkingen met zelfstandigen. Zijn de afspraken helder vastgelegd? Wordt er gewerkt onder gezag of juist zelfstandig? En hoe verhoudt het uurtarief zich tot het beoogde rechtsvermoeden? 

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid adviseert om alvast te investeren in goede opdrachtformuleringen en duidelijke rolbeschrijvingen. Ook kan het helpen om een interne checklist te ontwikkelen waarmee je zzp-opdrachten eenduidig beoordeelt. 

Tot slot 

De VBAR is bedoeld om de regels rondom zelfstandigheid helderder te maken. Maar op weg naar invoering zijn er nog veel vragen en onzekerheden. Of 1 juli 2026 haalbaar is, zal de komende maanden duidelijk worden. Voor nu geldt: volg de ontwikkelingen actief en bereid je organisatie tijdig voor op mogelijke veranderingen. 

Meer weten of sparren over hoe je je als gemeente kunt voorbereiden? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl.  

Wet DBA: zachte landing verlengd tot 2027 

28 januari 2026 – Goed nieuws voor gemeenten en andere overheidsorganisaties die werken met zzp’ers: de zogeheten ‘zachte landing’ van de Wet DBA blijft ook in 2026 nog van kracht. De volledige handhaving is uitgesteld tot 1 januari 2027. 

Wat is de Wet DBA? 

De Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelatie (DBA) regelt de beoordeling van arbeidsrelaties tussen opdrachtgevers en zelfstandigen. Het doel: schijnzelfstandigheid tegengaan. Sinds de invoering in 2016 is de wet meerdere keren aangepast en tijdelijk minder streng gehandhaafd. Organisaties kregen de tijd om zich aan te passen aan de nieuwe regels – dat is wat men de ‘zachte landing’ noemt. 

Geen boetes in 2026, wel controles 

Vanaf 1 januari 2025 werd de Wet DBA weer gehandhaafd. Bij overtreding konden opdrachtgevers naheffingen krijgen, maar nog geen verzuimboetes. Deze milde aanpak zou tot eind 2025 gelden. 

Het kabinet heeft nu besloten deze periode met een jaar te verlengen. Dat betekent dat de Belastingdienst in 2026 nog steeds geen verzuimboetes oplegt bij het constateren van schijnzelfstandigheid. Wel kunnen er bedrijfsbezoeken plaatsvinden en is het mogelijk dat er een boekenonderzoek volgt. Opzettelijke overtredingen worden strenger aangepakt – met een vergrijpboete als gevolg. 

Wat betekent dit voor HR-professionals? 

Voor HR-afdelingen bij gemeenten is het belangrijk om de samenwerking met zzp’ers goed te blijven toetsen. Is er sprake van een gezagsverhouding? Zijn er afspraken die lijken op die van een dienstverband? Dan is voorzichtigheid geboden. De ‘zachte landing’ betekent géén vrijbrief. Het blijft belangrijk om binnen de wettelijke kaders te opereren. 

Voorbereiden op 2027 

De volledige handhaving van de Wet DBA staat nu gepland voor 1 januari 2027. Vanaf dan kunnen opdrachtgevers bij fouten wel direct beboet worden. Het komende jaar biedt dus ruimte om eventuele risico’s in kaart te brengen, werkwijzen aan te passen en alternatieven te onderzoeken waar nodig. 

Overweeg bijvoorbeeld: 

• Een herziening van lopende modelovereenkomsten; 

• Extra kennisdeling binnen de organisatie over de wet; 

• Tijdig overleg met de financiële administratie of juridische dienst. 

Tot slot 

De verlengde zachte landing biedt lucht, maar ook een kans om je goed voor te bereiden op volledige handhaving. Vragen over dit onderwerp? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl. We denken graag met je mee. 

Werkgeluk: meer dan een pingpongtafel

27 januari 2026 – Coach René de Clercq blikt terug op zijn loopbaan en deelt zijn inzichten over werkgeluk. Wat is het eigenlijk? Hoe herken je het, of juist het gemis ervan? En wat kun je doen om het te vergroten, voor jezelf en je team?

Werkgeluk verandert met de tijd

“Toen ik in de dertig was, had ik het druk. Heel druk,” vertelt René de Clercq. “Werk, gezin, alles kwam tegelijk. Werkgeluk? Daar dacht ik niet bewust over na.” Inmiddels is René 63 jaar en kijkt hij anders naar zijn werk en leven. “Nu sta ik stil bij wat mij energie geeft. Autonomie, bijvoorbeeld. Zelf kunnen bepalen hoe en met wie ik werk. Dat is voor mij essentieel.”

In de loop van zijn carrière verschoof René van HR-generalist in het bedrijfsleven naar HR-specialist en loopbaancoach binnen de overheid. “En met die verschuiving werd ook werkgeluk belangrijker voor me.”

Signalen van ontevredenheid

In de praktijk ziet René regelmatig mensen die vastlopen. “Ze hebben een ‘prima baan’, maar voelen toch iets knagen. Dan zeg ik: ga het gesprek aan. Waar komt dat gevoel vandaan?” Volgens René ligt het antwoord zelden in één oorzaak. “Werkgeluk is complex. Het hangt samen met factoren als zingeving, collegiale relaties, ruimte om zelf keuzes te maken.”

Hij laat zich daarbij inspireren door het model van Onno Hamburger, waarin acht factoren worden genoemd die werkgeluk beïnvloeden. “Een handig hulpmiddel om samen met een medewerker te onderzoeken waar het wringt.”

Kleine stap, groot verschil

Een loopbaantraject levert volgens René altijd iets op. “Al is het maar inzicht. En dat leidt vaak tot actie. Als coach help ik iemand om die eerste stap te zetten, en vooral om die stap haalbaar te maken.”

Een voorbeeld? “Een medewerker die vastliep in zijn werk en dacht dat hij totaal iets anders moest gaan doen. Maar na onderzoek bleek dat hij vooral behoefte had aan meer inspraak in zijn werkzaamheden. Een kleine aanpassing, groot effect.”

Een vaste oefening in René’s trajecten gaat over persoonlijke waarden. “Wat drijft je echt? Waar sta je voor? Bij mij staat autonomie bovenaan, gevolgd door authenticiteit. Als ik niet mezelf mag zijn op mijn werk, keldert mijn werkgeluk.”

Het benoemen en herkennen van die waarden is soms confronterend. “Maar juist daardoor ontstaat ruimte voor verandering. Mensen krijgen zicht op wat er schuurt en wat ze daaraan kunnen doen.”

Werkgeluk is een gedeelde verantwoordelijkheid

Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor werkgeluk? “De medewerker zelf,” stelt René duidelijk. “Net zoals je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen levensgeluk. Maar: de werkgever speelt een belangrijke rol als facilitator. Die moet de voorwaarden scheppen waarin werkgeluk mogelijk wordt.” Een goede werkgever investeert in werkgeluk. Waarom? “Omdat het loont. Gelukkige medewerkers zijn productiever en minder vaak ziek. En ze blijven langer. Werkgeluk is dus niet alleen zacht, het is ook keihard rendement.”

Fabels en valkuilen

Een hardnekkige misvatting? “Dat je werkgeluk even regelt met een workshop of wat schommelstoelen. Zo werkt het niet. Werkgeluk vraagt om onderhoud, van MT én medewerker.” René ziet ook valkuilen bij managers die het ‘te goed’ willen doen. “Teveel sturing kan juist beklemmend werken. Vraag dus wat mensen echt nodig hebben. En luister.”

Kleine dingen, groot effect

Op de vraag wat hem zelf gelukkig maakt in het werk, hoeft René niet lang na te denken. “Samen successen vieren met collega-coaches. Dat geeft energie.” Maar er zijn ook kleine ergernissen. “Een vastgelopen printer vlak voor een afspraak? Dat kan m’n hele dag verstoren. Zo’n klein ding, maar het kost veel energie.”

Over vijf tot tien jaar verwacht René grote veranderingen. “AI gaat onze manier van werken veranderen. Kennismakingsgesprekken met een chatbot? Wie weet.” Toch maakt hij zich geen zorgen. “Juist het menselijke contact wordt belangrijker. Onze rol als coach blijft – misschien in een andere vorm – maar zeker bestaan.”

Dag van het onderwijs: jong talent aan zet!

24 januari 2026 – Jong talent en gemeenten: het is een combinatie die steeds belangrijker wordt. Binnen het Mobiliteitscentrum houdt programmamanager Regionale HR Visie, Laura van de Lindeloof, zich dagelijks bezig met de vraag hoe we studenten en starters kunnen verbinden aan de lokale overheid. En vooral: hoe beide werelden elkaar versterken.

Volgens Laura is de motivatie simpel en toekomstgericht. Gemeenten staan voor grote maatschappelijke opgaven en daar hoort de blik van nieuwe generaties bij. “Jong talent speelt een belangrijke rol in de toekomst van gemeenten,” benadrukt ze. Samenwerking met onderwijsinstellingen helpt daarbij om de stap van opleiding naar praktijk kleiner te maken en jongeren kennis te laten maken met werken in de publieke sector.

Van stagebureau tot traineeship: investeren in instroom

In de regio gebeurt al veel om studenten binnen te halen en te laten landen in gemeentelijke organisaties. Er is een regionaal stagebureau, er zijn samenwerkingsopdrachten en traineeships. Daarnaast wordt onderzocht welke nieuwe vormen aansluiten bij de behoeften van nu: regionale traineeships, bijbanen voor studenten en starters, en zelfs een community om jong talent blijvend te verbinden aan gemeenten.

De kracht van een frisse blik

Waarom dat jong talent zo waardevol is? Dat is voor Laura helder. Studenten en starters kijken anders en dat is precies de bedoeling. Ze stellen vragen die soms schuren maar altijd in beweging zetten. Ze redeneren vanuit logica, gebruiksgemak en samenwerking, en minder vanuit “zo doen we het hier nou eenmaal”.

Jongeren kunnen zo letterlijk een spiegel vormen voor teams en stagebegeleiders. Niet omdat ze alles beter weten, maar omdat ze laten zien dat het ook anders kan. “Jong talent maakt het verschil wanneer je hen inzet op hun kracht,” vertelt Laura. Door hen serieus mee te laten denken over processen en werkwijzen ontstaan vaak verrassende verbeteringen.

Leren gaat twee kanten op

De komst van jong talent betekent niet alleen dat studenten veel leren, ervaren professionals leren minstens zoveel terug. Jongeren kijken anders naar werk, samenwerking en communicatie. Ze stellen meer vragen, verwachten transparantie en zoeken betekenis. Dat helpt organisaties om zichzelf opnieuw uit te vinden en open te blijven staan voor vernieuwing.

Studenten doen bij gemeenten bovendien ervaringen op die ze in het bedrijfsleven minder snel opdoen. Ze werken in een context vol verschillende belangen, samenwerkingspartners en politieke afwegingen. Dat scherpt hun analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden en vermogen om met complexe vraagstukken om te gaan.

Tegelijkertijd groeien ze persoonlijk: verantwoordelijkheid nemen, samenwerken met verschillende disciplines en ontdekken waar hun talent ligt.

Werken in de publieke sector: betekenis en breedte

Wat gemeenten aantrekkelijk maakt voor jongeren? Vooral de combinatie van maatschappelijke impact en inhoudelijke variatie. Van energietransitie tot jeugdhulp en van digitalisering tot participatie, binnen één organisatie kun je aan talloze thema’s werken. Dat spreekt generaties aan die niet alleen een baan zoeken, maar een bijdrage willen leveren.

Onderwijs en overheid: meer dan partners

De samenwerking met onderwijsinstellingen groeit zichtbaar. Er is steeds meer bereidheid om samen op te trekken en kennis te delen. Toch zijn er ook uitdagingen: verschillen in tempo, verwachtingen en organisatiecultuur. Door regionaal samen te werken en kennis te bundelen, wordt gewerkt aan meer samenhang en continuïteit.

Voor duurzame samenwerking ziet Laura een paar succesfactoren: duidelijke afspraken, vaste contactpersonen, investeren in goede begeleiding en wederzijds begrip. Want uiteindelijk hebben beide partijen elkaar nodig. Gemeenten voor toekomstbestendige instroom, onderwijs voor een sterke aansluiting op de praktijk.

Gen Z vraagt iets terug

Gemeenten die aantrekkelijk willen zijn voor jong talent, moeten soms een stap zetten. Dat betekent ruimte geven aan experiment, eigenaarschap en wederzijds leren. Jongeren vroegtijdig betrekken, serieus luisteren en niet alles vooraf dichttimmeren. “Gemeenten zullen hun werk en leeromgeving anders moeten organiseren om beter aan te sluiten bij Gen Z,” zegt Laura. Dat vraagt lef, maar levert veel op.

Een toekomst waarin jong talent vanzelfsprekend is

Als het aan Laura ligt, wordt jong talent een vaste waarde binnen gemeenten: niet alleen als stagiair, maar ook in structurele functies en ontwikkeltrajecten. Twijfelende organisaties heeft ze één duidelijke boodschap: “Begin en ga het ervaren.” Juist door met studenten te werken, ontstaan nieuwe inzichten en bouw je aan de organisatie van morgen.

Haar persoonlijke wens is helder en hoopvol: dat onderwijs en gemeenten elkaar blijven vinden, samen blijven leren en structureel samenwerken aan de ontwikkeling van toekomstig talent. Want één ding is zeker: de toekomst van de lokale overheid wordt mede geschreven door de generatie die nu binnenkomt.

Meer weten over de regionale initiatieven rondom het binden en behouden van jong talent? Neem dan contact met ons op!

Ontmoet onze (nieuwe) consultants!

We hebben de afgelopen periode heel wat nieuwe collega’s mogen verwelkomen bij Publiek Maatwerk. Alladin, Benja, Jacqueline, Joep, Joyce, Sep, Nina, Sylvia en Thom versterken onze regio met hun kennis en ervaring. Hun expertises lopen uiteen van allround projectleiderschap en digitalisering tot onderzoek in het sociaal domein en data-analyse. We stellen ze graag aan je voor.

Ontmoet onze nieuwe talenten

Alladin Omar
Afgestudeerd HR professional Alladin brengt enthousiasme en een nieuwsgierige blik in ieder project. Met ervaring binnen Gemeente Breda op gebied van onderzoek en HR innovatie helpt hij organisaties te bouwen aan oplossingen van vandaag en morgen. Naast HR expertise heeft Alladin een passie voor duurzaamheidsvraagstukken. Bekijk hier de profielschets van Alladin.

Benja Wijmans
Benja is geen onbekend gezicht in de regio! Met ervaring bij o.a. Gemeente Oosterhout brengt ze naast HR expertise ook enthousiasme en een open blik. Benja is een kei in procesbegeleiding en kan goed de vinger leggen op procesonderdelen die niet soepel of naar wens lopen. Ze kijkt naar de oorzaak en pakt vanuit daar optimalisatie op. Lees hier verder over Benja’s werkervaring.

Jacqueline van de Werfhorst
Jacqueline heeft al heel wat van gemeenten gezien. Ze is van medewerker doorgegroeid naar raadsadviseur. Nu is ze toe aan een nieuwe stap en hoopt ze als projectleider het verschil te mogen maken in jouw organisatie. Jacqueline gaat gevoelige onderwerpen niet uit de weg en heeft veel ervaring met politiek-sensitieve thema’s. Bekijk hier de profielschets van Jacqueline. 

Joep Ariëns
Deze analist en projectleider is allround inzetbaar. Joep is van nature rustig en is goed in het bewaren van overzicht. Dat komt in zijn werk vaak goed van pas. Met een open vizier zoekt hij naar een opdracht waarin zijn skills van meerwaarde zijn. Bekijk hier de profielschets van Joep.

Joyce de Goede
Deze consultant heeft er al heel wat vlieguren op zitten. Joyce heeft jarenlang ervaring in het sociaal domein, als projectleider, adviseur en onderzoeker. Ze is proactief en betrokken. Ze stapt over naar Publiek Maatwerk omdat ze graag veel verschillende opdrachten wil uitvoeren waarin ze haar ervaring kan gebruiken voor het verbeteren van de dienstverlening van jouw organisatie. Bekijk hier het profiel van Joyce.

Sep Akkermans
Sep is gestart in ICT en vanuit daar doorgegroeid naar adviseur op gebied van digitalisering en ICT. Daarnaast heeft hij een passie voor AI tools waarmee hij organisaties slimmer en efficiënter kan laten werken. Niet om medewerkers te vervangen, maar om hen te ondersteunen waardoor er minder tijd opgaat aan administratieve taken en meer tijd is voor proactieve dienstverlening. Lees hier verder over Sep.

Nina van der Heijden
Als je een allround projectleider zoekt is Nina een goede keuze! Ze heeft veel ervaring in het onderwijs waar ze ook procescoördinator was. De vaardigheden die ze daar opdeed komen ook van pas binnen ambtelijke organisaties. Nina heeft een groot hart voor de non-profit sector en hoopt een steentje aan jouw organisatie te mogen bijdragen. Bekijk hier de profielschets van Nina.

Sylvia Schoonen
Sylvia heeft gewerkt in het onderwijs. Als projectleider werkte ze aan integrale samenwerking binnen onderwijsinstellingen, gemeenten en jeugdhulp. Haar kracht is het verbinden van organisaties en het signaleren van kansen om samen te groeien. Ze adviseert, zet zelf programma’s op en is een kei in zich vastbijten in vraagstukken. Meer weten over Sylvia? Lees dan hier verder.

Thom Matthijssen
Deze strategische doener houdt ervan mensen, ideeën en perspectieven te verbinden. Thom is goed in het opbouwen van duurzame relaties en het verkennen van nieuwe paden voor jouw project. Dit alles doet hij om een zo goed mogelijk resultaat weg te zetten. Met een achtergrond in marketing, sales en projectmanagement brengt Thom nieuwe energie in jouw vastgelopen vraagstuk. Bekijk hier de profielschets van Thom.

En onze vertrouwde gezichten

Naast deze nieuwe gezichten hebben we ook nog twee bekende gezichten beschikbaar voor een opdracht:

Koen Konings
Als je Koen kent weet je dat hij geen stil-zitter is. Hij heeft al heel wat opdrachten afgerond waarin hij eenheid bracht in organisaties en teams. Koen haalt graag de essentie van projecten naar boven en bewaakt vervolgens dat een team blijft werken aan het oorspronkelijke doel. Hij stelt kritische vragen en is een echte motivator. Zonder oordeel maar met scherp ook versterkt hij graag jouw organisatie. Bekijk hier Koen zijn profiel.

Lieke Verstraaten
Deze enthousiaste en mensgerichte beleidsprofessional heeft brede ervaring. Lieke maakt onderwerpen snel eigen waardoor ze zelfstandig tot een zorgvuldig resultaat komt. Ook samenwerken schuwt ze niet want ze is erg omgevingsbewust en weet dat verbinding een grote rol speelt in het succes van projecten. Lees hier verder over Lieke.

Kan één van deze professionals iets betekenen voor jouw organisatie? Neem dan contact met ons op!

Coaching bij overbelasting en stress: zo vond Margo zichzelf terug

20 januari 2026 – Toen de stress haar letterlijk onderuit haalde, vond Margo via coaching de weg terug. Haar verhaal laat zien hoe belangrijk het is om hulp te vragen én wat de juiste begeleiding kan betekenen.

Van betrokken professional naar een serieuze crash

Margo werkt sinds 2007 binnen het sociaal domein. Ze heeft veel veranderingen meegemaakt, zoals transities in de wetgeving, organisatieveranderingen, een fusie en veranderende gemeentelijke ambities. “Mijn werk veranderde steeds en ik groeide van administratief medewerker naar consulent. Het leukste vak wat ik ooit heb gedaan,” vertelt ze. Maar de combinatie van hoge werkdruk, wisselende leidinggevenden met wisselende visies, vertrekkende fijne collega’s en de afzondering in coronatijd werden haar uiteindelijk te veel. “Op een dag stortte ik volledig in en belandde per ambulance in het ziekenhuis.”

Na enkele maanden van rust en onderzoeken bleek er geen lichamelijke restschade te zijn. Maar Margo merkte steeds meer dat zij absoluut niet zichzelf was. “Ik herkende mezelf niet meer: ik kon niet lezen, niets onthouden, ik verdwaalde buitenshuis zelfs in hele bekende omgeving en huilde om niks.” Ze besloot contact op te nemen met P&O om de situatie te bespreken.

Een veilige start bij de juiste coach

P&O reageerde direct en nam haar verhaal serieus. “Ik werd gehoord en kreeg twee coachingsopties aangeboden.” De eerste coach voelde te zwaar. Het programma wat hij  mij voorstelde vloog me aan en gaf vooral verwarring en onrust. Maar bij Marieke voelde het meteen goed. “Ze was rustig, stelde niets op en wilde me eerst gewoon leren kennen. Dat gaf rust en vertrouwen.”

Mariekes stijl sloot perfect aan bij wat Margo nodig had: geen vast stappenplan, maar begeleiding vanuit het hier en nu. “Ze keek steeds: wat kan ik vandaag aan? Wat is haalbaar? Dat was zó helpend.”

Leren vertragen en luisteren

Wat Margo het meest heeft geholpen, is dat Marieke haar steeds terugbracht naar rust. “Als ik dacht ‘ik moet weer iets’, herinnerde ze me eraan dat ik even niet hoefde te presteren.”  Ik leerde opnieuw luisteren naar mezelf, in plaats van maar te blijven rennen.

Ook praktische oefeningen zoals grounding en een familieopstelling hielpen bij het inzicht dat haar klachten hoofdzakelijk werkgerelateerd waren. “De combinatie van hoge werkdruk, organisatieveranderingen, vertrekkende fijne collega’s en steeds wisselende leidinggevenden gaf me veel onrust.”

Ondersteuning met behoud van regie

Marieke liep echt naast haar, vertelt Margo. “Ze ging zelfs mee naar een inhoudelijk spannend gesprek met de bedrijfsarts. Wel liet ze mij het woord doen. Dat voelde veilig én gaf me regie terug.”

Dankzij de coaching durfde Margo keuzes te maken. Ze besloot haar functie als Wmo-consulent los te laten. “Het consulentenwerk paste mij niet meer door de fors toegenomen complexe casussen met te weinig inhoudelijke back-up. Dat botste met mijn hoge verantwoordelijkheidsgevoel. Ik ben teruggegaan naar een administratieve rol en dat past voor nu beter.”

Inzichten die blijven hangen

Op de vraag welke lessen ze heeft meegenomen, hoeft Margo niet lang na te denken. Ze somt drie zinnen op die haar dagelijks helpen:

• “Nee is ook een antwoord.”
• “Wees liever voor jezelf.”
• “Wat is nu eigenlijk de vraag aan mij?”

Deze inzichten gebruikt ze in werk én privé. “Ik trok snel zaken naar me toe, voelde me vaak überverantwoordelijk. Maar dat hoeft echt niet. Naast dat ik deze dingen wel weet voel ik ze nu ook echt.”

Trots op wie ze is geworden

Wat haar het meest trots maakt? “Dat ik ben teruggekomen. Ik ben nu Margo 2.0 en die voelt écht anders.” De valkuilen liggen nog wel op de loer, maar ik herken eerder wanneer ik geneigd ben erin te trappen. Zo voorkom ik terugval.

Advies aan anderen

Tot slot heeft Margo een duidelijk advies aan anderen die merken dat het werk ze, op welke manier dan ook, stress geeft: “Blijf er niet alleen mee lopen. Ga praten met P&O, je leidinggevende of een vertrouwenspersoon. Er is meer hulp mogelijk dan je denkt.”

En hoe zou ze coach Marieke omschrijven?

“Marieke is betrokken en warm met een goed gevoel voor humor. Ze is scherp in haar waarnemingen en verwacht ook inzet. Bij Marieke kan je niet achterover leunen, maar wel rekenen op iemand die je zetjes de juiste kant op geeft. Precies wat ik nodig had.” Inmiddels is Margo alweer drie jaar met plezier aan het werk. Ze denkt nog met regelmaat terug aan de handvaten die ze opdeed in de coaching.

Meer weten?

Coaching hielp Margo na hevige klachten weer op weg. Dankzij de juiste begeleiding, rust en zelfinzicht hervond ze zichzelf én haar werkplezier. Haar verhaal laat zien: hulp vragen is geen zwakte, maar een kracht en soms echt noodzakelijk om verder te komen. Wil je meer weten over coaching of ondersteuning bij stress? Neem contact op met je leidinggevende, P&O-er of via: mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

 

Arbeidsmarktkrapte vraagt om regionale samenwerking

Waarom samen werven geen keuze meer is, maar noodzaak

7 januari 2026 – De Nederlandse arbeidsmarkt staat onder druk. In vrijwel alle sectoren is sprake van personeelstekorten, maar nergens zijn de gevolgen zo zichtbaar als bij gemeenten en lokale overheden. Vacatures blijven langer openstaan, werkdruk neemt toe en maatschappelijke opgaven worden steeds complexer. Steeds duidelijker wordt: individuele organisaties lossen dit niet meer alleen op. Regionale samenwerking op de arbeidsmarkt is geen trend, maar een antwoord op structurele krapte.

Wat is arbeidsmarktkrapte en waarom spreken we hiervan?

Arbeidsmarktkrapte ontstaat wanneer de vraag naar arbeid groter is dan het beschikbare aanbod van geschikt personeel. Dit is meer dan een tijdelijk conjunctureel probleem. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) is de verhouding tussen vacatures en werklozen sinds 2021 structureel uit balans: er zijn al meerdere jaren meer vacatures dan werkzoekenden. In de afgelopen jaren lag de vacaturegraad met circa 80 vacatures per 1.000 banen historisch hoog.

Wetenschappelijke en beleidsmatige analyses van onder andere het CPB (Centraal Planbureau) en UWV wijzen op een aantal structurele oorzaken:

• Vergrijzing
  De uitstroom van ervaren medewerkers overstijgt de instroom van jong talent.

• Mismatch van vaardigheden
  Beschikbare werkzoekenden sluiten niet altijd aan bij de gevraagde competenties.

• Toenemende vraag in publieke sectoren
  Onder meer door decentralisaties, woningbouwopgaven en energietransitie.

• Lagere arbeidsmobiliteit
  Mensen wisselen iets minder vaak van baan, terwijl organisaties dit juist nodig hebben.

De verwachting is dat deze krapte de komende tien tot vijftien jaar aanhoudt. Dat betekent dat concurreren om schaars talent steeds minder effectief wordt.

Samenwerken op de arbeidsmarkt: lessen uit het bedrijfsleven

In het bedrijfsleven is samenwerking op de arbeidsmarkt al langer ingeburgerd. Grote sectoren hebben ingezien dat gezamenlijke oplossingen nodig zijn om talent te vinden én te behouden. Voorbeelden zijn:

• Sectorale arbeidsmarktcampagnes, zoals in de techniek en zorg, waarin werkgevers gezamenlijk werven onder één herkenbaar label.

• Regionale mobiliteitspools, waarbij medewerkers tijdelijk of structureel tussen organisaties bewegen.

• Opleidings- en ontwikkelnetwerken, waarin bedrijven gezamenlijk investeren in instroom, zij-instroom en omscholing.

• Gedeelde talentpools, zodat kandidaten niet verloren gaan na één sollicitatie, maar regionaal beschikbaar blijven.

Deze initiatieven laten zien dat samenwerking leidt tot een groter bereik, efficiëntere werving en minder verspilling van talent.

Samenwerken binnen de lokale overheid: van concurrentie naar collectief belang

Ook binnen de publieke sector groeit het besef dat gemeenten niet langer elkaars concurrenten moeten zijn op de arbeidsmarkt. Steeds vaker wordt gekozen voor regionale samenwerking, bijvoorbeeld via:

• Mobiliteitscentra, waar medewerkers en kandidaten regionaal worden bemiddeld.

• Gezamenlijke wervingsplatformen, waarin vacatures worden gebundeld.

• Regionale traineeships en talentprogramma’s, gedragen door meerdere gemeenten.

• Intergemeentelijke kandidatenbanken, waarin sollicitanten voor meerdere organisaties inzetbaar blijven.

Deze aanpak sluit beter aan bij hoe werkzoekenden vandaag zoeken: minder organisatiegericht, meer regionaal en inhoudelijk gedreven.

De kracht van regionale arbeidsmarktplatformen

De regionale wervingsplatformen werkeninwestbrabant.nl en werkeninbrabant.nl zijn een concreet voorbeeld van hoe samenwerking in de praktijk werkt. Door vacatures van gemeenten en lokale overheden te bundelen, ontstaat één herkenbare plek voor iedereen die bewust kiest voor werken in de publieke sector.

De voordelen zijn helder:

Voor organisaties

• Groter en gerichter bereik zonder extra kosten

• Betere vindbaarheid via Google en andere kanalen

• Minder afhankelijkheid van commerciële jobboards

• Behoud van talent via een gezamenlijke kandidatenbank

• Schaalvoordeel: hoe meer deelnemers, hoe sterker het platform

Voor sollicitanten

• Eén overzicht van alle regionale overheidsvacatures

• Minder versnippering en zoekstress

• Proactief gevonden worden via de kandidatenbank

• Jobalerts die aansluiten bij interesses en ambities

De cijfers onderstrepen de impact: duizenden unieke bezoekers per week, het merendeel van de sollicitaties rechtstreeks via het platform en een groeiende talentpool waar alle aangesloten organisaties van profiteren.

Van individueel naar regionaal denken

Arbeidsmarktkrapte dwingt organisaties om anders te kijken naar werving en mobiliteit. Niet langer: “hoe vul ik mijn vacature?”, maar: “hoe zorgen we regionaal voor voldoende mensen op de juiste plek?” Regionale arbeidsmarktplatformen maken die verschuiving concreet en werkbaar. Voor gemeenten en lokale overheden betekent dit niet alleen slimmer werven, maar ook investeren in een duurzame arbeidsmarkt. Eén waarin talent behouden blijft voor de regio, maatschappelijke opgaven uitvoerbaar blijven en samenwerking het nieuwe normaal is. Samen werven is daarmee geen extra stap maar voegt direct waarde toe, ook voor jouw organisatie!

Mobiliteitscentrum West-Brabant zet zich in voor samenwerking op arbeid middels wervingsplatformen, kandidatenbanken, een consultancypool en het faciliteren van externe inhuur. Dit jaar besteden we ons wervingsplatform en inhuurplatform opnieuw aan. Wil je meepraten over de functies die deze platformen moeten bezitten? Meld je dan zo snel mogelijk aan per mail via peter.vanboxel@west-brabant.eu!