Wat werkzoekenden écht verwachten van wervingsplatformen, vacatureteksten en solliciteren

23 februari 2026 – Wie wil begrijpen waarom vacatures wel of niet worden ingevuld, moet beginnen bij één perspectief: dat van de sollicitant. In een krappe arbeidsmarkt hebben werkzoekenden meer keuze, hogere verwachtingen en minder geduld. Ze vergelijken niet alleen functies, maar ook platforms, teksten en sollicitatie-ervaringen. En die lat ligt hoger dan veel organisaties denken.

Hoe sollicitanten kijken naar wervingsplatformen

Voor sollicitanten is een wervingsplatform in de eerste plaats een hulpmiddel om snel en overzichtelijk te oriënteren. Onderzoek van onder meer Glassdoor, LinkedIn en Indeed laat zien dat werkzoekenden afhaken wanneer zoeken te complex, onduidelijk of versnipperd is. Sollicitanten verwachten van een modern platform:

• Overzicht en rust: alle relevante vacatures op één plek

• Betrouwbaarheid: actuele functies, geen verouderde of dubbele vacatures

• Snelheid: weinig klikken, duidelijke filters, mobielvriendelijk

• Relevantie: geen generieke aanbiedingen, maar functies die passen bij hun profiel

Regionale wervingsplatformen sluiten hier goed op aan. Ze bieden context (“werken bij de overheid in deze regio”), beperken keuzestress en versterken het gevoel dat de kandidaat bewust kiest, in plaats van lukraak te reageren.

De behoefte van de sollicitant: duidelijkheid, zingeving en vertrouwen

Achter elk zoekgedrag zit een onderliggende behoefte. Steeds vaker noemen sollicitanten drie kernvragen:

1. Past dit werk bij mij en mijn leven?
   Denk aan inhoud, ontwikkelmogelijkheden, reistijd en werk-privébalans.

2. Doet deze organisatie ertoe?
   Vooral in de publieke sector is maatschappelijke betekenis een belangrijke motivator.

3. Word ik hier serieus genomen?
   De toon van de vacature en het sollicitatieproces zijn hierin bepalend.

Wanneer vacatureteksten of platforms deze vragen niet beantwoorden, haken kandidaten af — vaak al vóórdat ze solliciteren.

Wat werkt in vacatureteksten (en wat juist niet)

Vacatureteksten zijn voor veel sollicitanten het eerste echte contactmoment met een organisatie. Toch zijn ze vaak nog geschreven vanuit interne logica in plaats van vanuit de lezer.

Wat werkt wél:

• Concrete beschrijving van het werk: wat ga je écht doen in een werkweek?

• Heldere context: waarom bestaat deze functie, wat is de maatschappelijke impact?

• Realistische eisen: focus op wat noodzakelijk is, niet op het ideale schaap met vijf poten

• Transparantie: salarisindicatie, contractvorm, hybride werken

• Menselijke toon: begrijpelijk, toegankelijk en uitnodigend

Wat niet werkt:

• Lange, abstracte functiebeschrijvingen vol beleidsjargon

• Eindeloze lijstjes met competenties en “must-haves”

• Vage beloftes (“geen dag is hetzelfde”)

• Interne afkortingen en organisatietaal

• Teksten die vooral zenden, maar niets zeggen over de kandidaat

Sollicitanten willen zichzelf kunnen herkennen in een vacature. Hoe beter dat lukt, hoe groter de kans op een gerichte en gemotiveerde sollicitatie.

Solliciteren: zo eenvoudig mogelijk, zo persoonlijk als nodig

De bereidheid om te solliciteren neemt sterk af naarmate het proces complexer wordt. Meerdere onderzoeken tonen aan dat lange formulieren en verplichte accountregistraties leiden tot uitval.

Sollicitanten verwachten:

• een laagdrempelig proces (liefst in 10–15 minuten),

• duidelijkheid over de vervolgstappen,

• snelle bevestiging en terugkoppeling,

• ruimte voor motivatie, niet alleen voor CV’s.

Tegelijkertijd groeit de behoefte aan menselijk contact. Een korte toelichting, een naam bij de vacature of een mogelijkheid om vragen te stellen vergroot het vertrouwen aanzienlijk.

Innovaties die sollicitanten verwachten van wervingsplatformen

Moderne werkzoekenden vergelijken wervingsplatformen onbewust met andere digitale ervaringen, zoals webshops of streamingdiensten. Dat betekent dat innovatie geen luxe is, maar een basisverwachting.

Belangrijke ontwikkelingen:

• Slimme zoek- en matchtechnologie (AI-ondersteund, maar transparant)

• Persoonlijke jobalerts op basis van interesses, niet alleen functietitels

• Kandidatenbanken waarin kandidaten gevonden kunnen worden

• Mobiel-first design, omdat oriënteren steeds vaker op de telefoon gebeurt

• Regionale context, zodat kandidaten weten waar ze instappen

Wat sollicitanten níet willen, zijn ondoorzichtige algoritmes of het gevoel “een nummer” te zijn. Technologie moet ondersteunen, niet vervangen.

Wat dit betekent voor regionale wervingsplatformen

Regionale arbeidsmarktplatformen hebben een unieke positie. Ze combineren schaal en overzicht met relevantie en herkenning. Voor sollicitanten voelt dat minder commercieel en meer inhoudelijk gedreven.

Door te investeren in:

• duidelijke en toegankelijke vacaturepresentatie,

• een groeiende kandidatenbank,

• slimme maar menselijke technologie,

• en een consistente gebruikerservaring,

wordt het platform niet alleen een plek om te solliciteren, maar een plek om terug te keren. Op dit moment werkt het Mobiliteitscentrum aan de aanbesteding van ons toekomstige wervingsplatform voor de regio. Wil je meepraten over de functies waar dit systeem over moet beschikken? Meld je dan aan per mail door contact op te nemen met: peter.vanboxel@west-brabant.eu.

Conclusie: wie de sollicitant begrijpt, wint vertrouwen

In een krappe arbeidsmarkt is aandacht het schaarste goed. Sollicitanten kiezen niet alleen voor een functie, maar voor een ervaring. Wervingsplatformen en vacatureteksten die aansluiten bij hun behoeften zorgen voor vertrouwen, betrokkenheid en betere matches. Wie echt wil werven, moet eerst luisteren. En wie dat goed doet, bouwt niet alleen aan instroom, maar aan een duurzame relatie met toekomstig talent.

Gemeenten in de strijd om talent: waarom betekenisvol werk alleen niet meer genoeg is

18 februari 2026 – Door personeelstekorten, vergrijzing en een veranderende arbeidsmarkt staan Nederlandse gemeenten voor een fundamentele vraag: hoe blijf je aantrekkelijk als werkgever wanneer de concurrentie met de private sector steeds groter wordt? Achter het vertrouwde beeld van stabiliteit en maatschappelijke relevantie schuilt een complexer verhaal. Gesprekken met experts en analyse van onderzoek naar publieke motivatie, werk-privébalans en organisatiecultuur laten zien dat de aantrekkingskracht van gemeenten verandert – en dat oude aannames niet altijd meer kloppen.

De belofte van betekenisvol werk

Voor veel professionals blijft maatschappelijke impact een belangrijke reden om voor een gemeente te kiezen. Maar wat “betekenisvol werk” precies inhoudt, verschilt sterk per doelgroep. Jonge professionals zoeken zichtbare resultaten en leerervaringen, terwijl ervaren experts vaker waarde hechten aan invloed op beleid en stabiliteit.

Toch blijkt uit gesprekken met arbeidsmarktexperts dat gemeenten impact vaak op organisatieniveau communiceren, terwijl medewerkers betekenis juist ervaren in hun dagelijkse taken. Projecten met direct contact met inwoners of tastbare resultaten geven meer zingeving dan abstracte beleidsdoelen. Wanneer die vertaalslag ontbreekt, ontstaat een kloof tussen employer branding en werkelijkheid.

Politieke dynamiek speelt daarbij een dubbelrol. Sommigen ervaren de wisselende prioriteiten als bewijs dat hun werk ertoe doet; anderen raken juist gedemotiveerd door trage besluitvorming en veranderende koers.

Flexibiliteit: meer dan thuiswerken

In een krappe arbeidsmarkt profileren gemeenten zich steeds vaker met hybride werken en goede werk-privébalans. Maar flexibiliteit blijkt meer te zijn dan de mogelijkheid om thuis te werken. Autonomie – invloed op hoe en wanneer werk wordt uitgevoerd – weegt volgens experts vaak zwaarder.

Daar wringt het soms. Publieke verantwoording, politieke druk en vaste procedures beperken de ruimte voor experiment en zelforganisatie. Vooral in uitvoerende functies ligt de behoefte minder bij flexibiliteit in plaats en meer bij voorspelbaarheid en duidelijke grenzen tussen werk en privé.

Flexibiliteit werkt alleen als talentmagneet wanneer deze gepaard gaat met vertrouwen. Zonder cultuurverandering blijft het een arbeidsvoorwaarde op papier.

Het hardnekkige beeld van beperkte groei

Een van de grootste obstakels voor het werkgeversimago van gemeenten is het idee dat loopbanen traag of hiërarchisch zijn. Volgens experts klopt dat beeld steeds minder. Steeds meer gemeenten werken projectmatig, met tijdelijke rollen en multidisciplinaire teams.

Opvallend is dat leerinterventies die gekoppeld zijn aan echte maatschappelijke opgaven beter lijken te werken dan traditionele trainingen. Medewerkers blijven langer wanneer ze zich inhoudelijk kunnen ontwikkelen, zelfs zonder formele promotie.

Toch blijft zichtbaarheid een probleem. Wanneer horizontale groei niet wordt erkend of beloond, ervaren medewerkers alsnog een gebrek aan perspectief.

Cultuur en leiderschap: het verschil tussen modern en bureaucratisch

In de huidige arbeidsmarkt kijken professionals niet alleen naar salaris of voorwaarden, maar vooral naar cultuur. Gemeenten worstelen met een hardnekkig imago van bureaucratie, ook wanneer ze intern al veranderen.

De eerste maanden van nieuwe medewerkers blijken cruciaal. Trage onboarding of onduidelijke processen bevestigen bestaande stereotypes. Leiderschap speelt hierin een sleutelrol: leidinggevenden die autonomie stimuleren en psychologische veiligheid creëren, vergroten de kans dat nieuwe medewerkers blijven.

Reputatie verandert echter langzaam. Gemeenten die intern vernieuwen, merken dat het arbeidsmarktbeeld pas jaren later verschuift.

Employer branding: verhaal versus werkelijkheid

Maatschappelijke betekenis, stabiliteit en werk-privébalans vormen nog steeds sterke troeven. Maar aantrekkingsfactoren verschillen per doelgroep. ICT- en dataprofielen zoeken technologische uitdaging en autonomie, terwijl ruimtelijke professionals vooral impact op de fysieke leefomgeving waarderen.

Experts waarschuwen dat veel gemeenten werkgeversaantrekkelijkheid nog meten via tevredenheidsonderzoeken alleen. Data uit exitgesprekken, sollicitatiefeedback en interne mobiliteit blijven vaak onderbenut. Daardoor ontstaat het risico dat employer branding een marketingverhaal wordt dat niet aansluit bij de dagelijkse praktijk.

Een strategische strijd om talent

Door structurele personeelstekorten moeten gemeenten zich steeds strategischer positioneren. Grote steden benadrukken complexiteit en schaal, kleinere gemeenten juist nabijheid en brede rollen. Tegelijkertijd proberen publieke organisaties te leren van private werkgevers, bijvoorbeeld op het gebied van talentstrategie en data-analyse.

Maar experts zien ook risico’s. Het klakkeloos overnemen van commerciële HR-praktijken kan botsen met publieke waarden en interne cultuur.

De komende jaren zullen volgens arbeidsmarktspecialisten waarschijnlijk worden gekenmerkt door meer netwerkachtige organisaties, een groeiende vraag naar digitale vaardigheden en nieuwe generaties die autonomie combineren met zingeving.

Wat gemeenten zelf vaak niet zien

Tijdens gesprekken met experts komt een opvallend patroon naar voren: gemeenten onderschatten regelmatig hun eigen aantrekkingskracht. Stabiliteit, maatschappelijke relevantie en de mogelijkheid om aan complexe vraagstukken te werken blijken voor veel professionals nog steeds doorslaggevend.

Tegelijkertijd hebben oppervlakkige employer-brandingcampagnes weinig effect wanneer de interne cultuur niet meebeweegt. Het grootste onderzoeks-gat ligt volgens sommigen bij de dagelijkse werkervaring: hoe voelt het werk écht, en hoe verschilt dat tussen generaties en rollen?

Conclusie

Gemeenten beschikken over sterke troeven in de strijd om talent, maar betekenisvol werk alleen is niet meer voldoende. Professionals verwachten autonomie, ontwikkelmogelijkheden en een cultuur die vertrouwen uitstraalt. De uitdaging ligt minder in nieuwe arbeidsvoorwaarden en meer in het geloofwaardig maken van wat al aanwezig is.

Wie maatschappelijke impact weet te vertalen naar dagelijkse werkervaring, leiderschap inzet als motor voor cultuurverandering en ontwikkeling zichtbaar maakt, heeft volgens experts de grootste kans om ook in een krappe arbeidsmarkt aantrekkelijk te blijven als werkgever.

Meer weten over dit thema? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Publiek Maatwerk Next: talent benutten na pensioen

11 februari 2026 – Veel ervaring gaat verloren als medewerkers met pensioen gaan. Publiek Maatwerk Next biedt gemeenten een kans om deze kennis te behouden én te benutten.

Steeds meer gemeenten kampen met krapte op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd is er een groeiende groep gepensioneerden die nog graag van betekenis wil zijn. Publiek Maatwerk Next speelt hierop in door deze professionals een plek te geven binnen de bestaande flexibele schil van Publiek Maatwerk dankzij Publiek Maatwerk Next.

Wat is Publiek Maatwerk Next?

Het initiatief van Publiek Maatwerk Next is afkomstig uit de stuurgroep van het Mobiliteitscentrum. Deze subgroep binnen Publiek Maatwerk, speciaal voor pensioengerechtigde professionals die hun kennis en ervaring willen blijven inzetten voor de publieke zaak. Denk aan strategen, adviseurs of vakspecialisten die niet meer fulltime willen werken, maar wel betrokken willen blijven.

De doelgroep op gebied van consultants bestaat uit pensioengerechtigde professionals die nog willen bijdragen. Niet iedereen hoeft te coachen of mentor te zijn: er is ruimte voor verschillende rollen en wensen. De enige voorwaarde is dat deelnemers gemotiveerd zijn om hun kennis te delen en zich willen blijven inzetten voor de regio. Publiek Maatwerk Next biedt mensen tegen de grens van pensioen of daarna de kans om zich in te zetten in uren afhankelijk van de behoefte bij kennisprojecten in gemeenten. Inmiddels ligt de zzp markt ook onder een vergrootglas en kunnen dit soort kennispools perspectief bieden. Het is mooi dat de gemeentesecretarissen in onze regio dit in een vroeg stadium hebben gesignaleerd en daarop hebben ingespeeld met dit initiatief.

Voor organisaties verschilt Publiek Maatwerk Next niet van de reguliere Publiek Maatwerk consultants. Je krijgt een vakkundige professional die snel inzetbaar is op complexe projecten en vraagstukken.

Ontstaan uit regionale behoefte

Het idee voor Publiek Maatwerk Next ontstond binnen de stuurgroep van het Mobiliteitscentrum. Gemeentesecretarissen signaleerden dat er veel waardevolle kennis verloren ging zodra medewerkers met pensioen gingen. Tegelijkertijd was er weinig ruimte of flexibiliteit om hen op een passende manier te blijven inzetten. Een tijdelijk contract geven bleek vaak lastig, en een overstap naar een detacheringsbureau of het zzp-schap is lang niet voor iedereen aantrekkelijk.

Daarom ontstond de wens voor een constructie waarbij gepensioneerde professionals op een laagdrempelige, flexibele manier kunnen blijven bijdragen aan hun vakgebied en aan de regio. Publiek Maatwerk Next is het resultaat: een maatschappelijke en regionale aanpak, zonder commercieel belang.

“Mensen die richting pensioen bewegen maar nog door willen werken waren tot nu toe vaak genoodzaakt zich in te schrijven bij commerciële bureaus. We willen deze mensen de kans geven binnen de regio actief te blijven. Door de voordelen van flexibel werken te combineren met de kennisdeling binnen de eigen regio voorkomen we uitstroom voor de regio terwijl we een flinke dosis kennis behouden voor de regio.” Aldus Jord Koetje, manager van Mobiliteitscentrum West-Brabant.

Aansluiting bij Publiek Maatwerk

Publiek Maatwerk Next sluit logisch aan bij de filosofie van Publiek Maatwerk: een flexibel loopbaanpad voor publieke professionals in de regio West-Brabant. Waar Publiek Maatwerk zich richt op consultants met verschillende achtergronden en ervaring, biedt Next specifiek ruimte aan mensen in de latere fase van hun loopbaan. Zij kunnen opdrachten oppakken die passen bij hun wensen en beschikbaarheid, vaak in combinatie met coaching of kennisoverdracht aan jongere collega’s.

Annabelle Wagemans, projectleider Publiek Maatwerk Next legt uit: “Mentoring is geen vereiste, maar we zien wel grote meerwaarde in de kruisbestuiving die kan plaatsvinden tussen de huidige consultants en de consultants van Publiek Maatwerk Next. Die kruisbestuiving vindt niet alleen in de pool plaats, maar juist ook bij gemeenten. Dankzij Publiek Maatwerk Next kan je een senior professional invliegen die medewerkers coacht op een bepaald vakgebied. De ervaring leert dat deze professionals het doorgaans heel leuk vinden hun kennis te delen. Dat is winst voor de hele regio.”

Wat maakt deze aanpak uniek?

In tegenstelling tot veel andere initiatieven in het land, is Publiek Maatwerk Next regionaal georganiseerd en draait het om de maatschappelijke waarde. Er zijn geen winstoogmerken, en de nadruk ligt op kennisbehoud, mentoring en flexibiliteit. Deelnemers hoeven geen eigen onderneming te starten, zoals bij zzp-werk of over te stappen naar een detacheerder met andere arbeidsvoorwaarden. Ze krijgen gewoon een contract met goede voorwaarden.

Gemeenten profiteren van de ervaring van deze professionals, vaak mensen die de organisatiecultuur al kennen en snel inzetbaar zijn. En zij-instromers of jongere ambtenaren kunnen leren van deze ervaren krachten.

Wat levert het op?

Voor gemeenten betekent Publiek Maatwerk Next directe toegang tot ervaren mensen die tijdelijk inzetbaar zijn, zonder langdurige verplichtingen. Voor de deelnemers biedt het zingeving, sociale betrokkenheid en de mogelijkheid om in eigen tempo actief te blijven. En voor de regio als geheel betekent het kennisbehoud en een versterking van de lokale arbeidsmarkt.

Een mooi voorbeeld is Mariska Asmus, voormalig gemeentesecretaris, die binnen enkele weken via Next aan de slag kon met een strategische opdracht. Annabelle legt uit: “Mariska gaf aan dat ze het prettig vindt om op deze manier te werken. Ze kan haar kennis inzetten, zonder de druk van een fulltimebaan. Consultants van Publiek Maatwerk Next dragen dus enorm bij aan kennisbehoud in de regio, maar onder eigen voorwaarden die passen bij hun levensfase en ervaring.”

De toekomst van Publiek Maatwerk Next

De ambities zijn helder: de pool mag groeien. Meer gepensioneerden die nog iets willen betekenen, meer gemeenten die hen weten te vinden. En wie weet: landelijke bekendheid als goed voorbeeld voor andere regio’s. Binnen de regio wordt het initiatief gedragen door een breed netwerk van gemeentesecretarissen.

Meer weten?

Publiek Maatwerk Next zorgt ervoor dat kennis en ervaring behouden blijven voor gemeenten. Het biedt pensioengerechtigde professionals een zinvolle en flexibele manier om actief te blijven. Next draagt bij aan de wendbaarheid van organisaties. Zo wordt talent niet afgeschreven, maar juist optimaal benut. Meer weten of meedoen? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Werkbelevingsweek moet organisaties helpen schaarse talenten te bereiken: ‘Laagdrempelig, zichtbaar en regionaal sterk’

5 februari 2026 – In een arbeidsmarkt waarin vacatures zich opstapelen en traditionele werving steeds minder effect heeft, zoeken publieke organisaties naar nieuwe manieren om talent te bereiken. De Regionale Werkbelevingsweek, gepland van 26 tot en met 30 oktober 2026, wil precies dat doen: organisaties zichtbaar maken voor mensen die wél oriënteren, maar nog niet actief solliciteren. En juist voor werkgevers kan dat een strategisch verschil maken.

Van vacaturetekst naar werkbeleving

Tijdens de werkbelevingsweek openen gemeenten en gemeenschappelijke regelingen ieder één dag hun deuren voor bezoekers. In plaats van standaard recruitment draait het om ervaren: rondleidingen, mini-workshops, meeloopmomenten en ontmoetingen met medewerkers. Het doel is om potentiële kandidaten een realistisch beeld te geven van werken in de publieke sector — een aanpak die volgens initiatiefnemer Mobiliteitscentrum West-Brabant beter aansluit bij hoe mensen vandaag de dag een loopbaanstap overwegen.

Volgens de projectinformatie krijgen organisaties hiermee toegang tot een doelgroep die via traditionele vacatures moeilijk te bereiken is: latente werkzoekenden. Deze groep oriënteert zich vaak informeel en maakt keuzes op basis van beleving en cultuur, niet alleen op basis van functie-eisen.

Meer zichtbaarheid zonder solo te investeren

De grootste meerwaarde voor deelnemende organisaties zit volgens de initiatiefnemers in het regionale karakter. In plaats van losse wervingsacties wordt er één gezamenlijke campagne uitgerold, inclusief landingspagina, toolkit en centrale communicatie. Dat zorgt voor schaalvoordeel: individuele organisaties profiteren van een groter bereik en gedeelde kosten. De centrale coördinatie — van branding tot monitoring en evaluatie — wordt geregeld door het Mobiliteitscentrum. Hierdoor blijft de investering voor organisaties relatief beperkt, terwijl de zichtbaarheid aanzienlijk kan groeien. Voor veel HR-teams betekent dit dat zij niet vanaf nul hoeven te beginnen. Social posts, flyers, draaiboeken en communicatiemiddelen worden kant-en-klaar aangeleverd, waardoor de tijdsinvestering beheersbaar blijft.

Employer branding als sleutel in een krappe markt

Een belangrijk voordeel is de versterking van employer branding. Door letterlijk de deuren te openen, laten organisaties zien hoe veelzijdig en maatschappelijk relevant hun werk is. Zeker in sectoren waar schaarste groot is — zoals ICT, handhaving en het sociaal domein — kan zo’n persoonlijke kennismaking het verschil maken tussen interesse en daadwerkelijke instroom. De week is bovendien niet alleen gericht op directe vacatures. Organisaties bouwen tegelijkertijd aan een talentpool, creëren warme leads en leggen contacten die later kunnen uitgroeien tot sollicitaties of meeloopafspraken. Dat maakt de opbrengst breder dan een traditionele wervingscampagne.

Samenwerken als concurrentievoordeel

Opvallend is dat de werkbelevingsweek inzet op regionale samenwerking in plaats van onderlinge concurrentie. Door gezamenlijk op te trekken, vergroten organisaties hun aantrekkingskracht als sector. Kandidaten krijgen een breed beeld van de publieke arbeidsmarkt, terwijl deelnemende werkgevers van elkaar leren op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Volgens de initiatiefnemers uit de regio draagt dit ook bij aan een innovatieve regionale aanpak, waarbij organisaties experimenteren met nieuwe manieren van werven en kennis delen over wat werkt.

Lage drempel, hoge potentiële opbrengst

De deelname vraagt een beperkte investering — zowel financieel als qua tijd — en biedt tegelijkertijd kansen op versnelling van instroom in schaarse functies. Organisaties organiseren zelf één dagprogramma naar keuze, van compact tot creatief, waardoor deelname flexibel blijft.

In een tijd waarin recruitment steeds meer draait om beleving en persoonlijk contact, lijkt de werkbelevingsweek daarmee vooral een strategisch instrument voor werkgevers: minder afhankelijk van vacatures alleen, en meer gericht op langdurige relaties met talent.

Meer weten over dit initiatief of meedoen? Neem dan contact met ons op.

Masterclass Nieuw Leiderschap: samen zoeken naar houvast in een veranderende wereld

1 februari 2026 – De wereld van gemeenten en lokale overheden is volop in beweging. Wet- en regelgeving stapelt zich op, maatschappelijke verwachtingen groeien en onzekerheid is steeds vaker onderdeel van het dagelijks werk. Dat vraagt om ander leiderschap. Niet meer alleen sturen op controle en procedures, maar ruimte maken voor reflectie, dialoog en de menselijke maat. Vanuit die behoefte start het Mobiliteitscentrum in 2026 met een nieuwe serie Masterclasses Nieuw Leiderschap.

Reflecteren, leren en verdiepen

De masterclass-serie is bedoeld voor managers en leidinggevenden die hun leiderschap willen verdiepen en vernieuwen. In vier bijeenkomsten onderzoeken deelnemers wat passend leiderschap is binnen hun eigen organisatie. Dat doen zij niet alleen door te luisteren naar inspirerende sprekers, maar vooral door het gesprek met elkaar aan te gaan en praktijkervaringen te delen. De groepen zijn bewust klein, zodat er veel ruimte is voor interactie en leren van elkaar

Wat staat centraal?

Tijdens de serie werken deelnemers aan actuele leiderschapsvraagstukken, zoals:

• balanceren tussen regels en ruimte, met oog voor de menselijke maat;
• leidinggeven in tijden van onzekerheid en verandering;
• omgaan met dilemma’s tussen controle en vertrouwen;
• reflecteren op de eigen leiderschapsstijl en gemaakte keuzes.

Door deze thema’s te verbinden aan de dagelijkse praktijk ontstaat er meer houvast in complexe situaties en groeit het vertrouwen om bewuste, soms afwijkende keuzes te maken

Vier inspirerende masterclasses

De serie bestaat uit vier inhoudelijk sterke masterclasses, elk meat een eigen invalshoek:

• 26 maart: De regels en de rek met Boukje Keijzer over de spanning tussen houvast en ruimte.
• 14 april: In transitie: Eerste Hulp bij Onzekerheid met Lisette van de Sandt over praktische handvatten voor leidinggeven in onzekere tijden.
• 7 mei: De Heilige Graal van Leiderschap met Dominique Haijtema over een frisse en relativerende kijk op wat leiderschap nu echt is.
• 26 mei: Een wijze raad: een filosofie van (nieuw) leiderschap met Ben Kuijken over filosofische inzichten die het leiderschapsgesprek verdiepen.

Elke bijeenkomst start met een inspirerende inleiding, gevolgd door dialoog en interactieve werkvormen waarin de praktijk van de deelnemers centraal staat.

Deelnemen?

Je kan deelnemen aan de reeks Masterclasses door je aan te melden via de Matz. Academie: Klik hier voor meer info. Heb je nog vragen? Mail dan naar academie@west-brabant.eu.

Van ondernemer naar publieke verbinder, consultant Koen vertelt!

30 januari 2026 – Consultant Koen Konings verruilde na twintig jaar ondernemerschap bewust het bedrijfsleven voor de publieke sector. Zijn drijfveer? Meer maatschappelijke impact maken. Inmiddels is hij als Consultant Publiek Maatwerk volop in beweging, en dat blijft hij.

Van creëren naar verbinden

Twintig jaar lang stond Koen Konings met beide voeten in het sociaal-maatschappelijk domein van West-Brabant als ondernemer. Hij bouwde netwerken, zette projecten op en werkte vanuit de overtuiging dat verandering begint bij mensen. Toch koos hij in 2023 voor een nieuwe koers: hij werd Consultant Publiek Maatwerk.

“Als ondernemer zat ik altijd net buiten het systeem,” vertelt Koen. “Ik wilde dichterbij, om van binnenuit beweging te creëren. Maar wel met een frisse blik en genoeg afstand om kritisch te blijven kijken.”

Eerste stappen in het publieke domein

Koen begon zijn reis bij Werkplein. Daar versterkte hij de samenwerking tussen het Werkplein en gemeenten als Rucphen, Etten-Leur en Zundert. Hij bracht visie en uitvoering samen en begeleidde het managementteam richting een meer projectmatige en resultaatgerichte werkwijze. Die ervaring nam hij mee naar de Gemeente Halderberge. Als Regievoerder Werkplein, Coördinator Verbonden Partijen en projectleider in het sociaal domein leerde hij de gemeente van binnenuit kennen. “Ik merkte hoe belangrijk het is om plannen om te zetten in actie, zonder de menselijke maat te verliezen,” zegt hij.

Van plannen naar impact

Een rode draad in zijn werk? Het verbinden van mensen, belangen en perspectieven. Koen: “Ik zie het als mijn kracht om visie tastbaar te maken. Niet alleen praten, maar ook doen. Daarbij zoek ik steeds de balans tussen beleid, uitvoering en de leefwereld van inwoners.”

Zijn aanpak is niet alleen strategisch, maar ook mensgericht. Hij luistert, verbindt en creëert draagvlak. Of het nu gaat om beleidsadviezen of het verbeteren van interne processen – Koen houdt het doel altijd in het vizier: maatschappelijke impact.

Nieuwe uitdaging in Roosendaal

In februari start Koen met een nieuwe opdracht binnen het Nationaal Programma Roosendaal: als projectleider van het programmaonderdeel ‘Preventie met Gezag’. Een complexe opgave met veel betrokken partijen, waaronder de gemeente, politie, scholen, jongerenwerk en Bureau Halt. “Het is een rol die mij op het lijf geschreven is,” vertelt hij enthousiast. “Ik mag een werkgroep aansturen waarin samenwerking essentieel is. Mijn ondernemende mindset en ervaring in het sociaal domein komen hier goed van pas.”

Koens zoektocht naar impact is hiermee nog lang niet klaar. Zijn nieuwsgierigheid, energie en verbindende kracht blijven hem drijven. Hij werkt graag aan opgaven waarin hij verschil kan maken, dichtbij het systeem en dichtbij mensen. “Wat mij motiveert, is dat ik voel dat het ertoe doet. Dat ik bijdraag aan beweging. En dat ik vanuit mijn rol als consultant anderen help om ook in beweging te komen.”

Koen maakte bewust de overstap van ondernemer naar Consultant Publiek Maatwerk. In die rol zet hij zijn ervaring, creativiteit en verbindingskracht in om publieke organisaties te helpen bij maatschappelijke opgaven. Vanaf februari werkt hij aan een nieuwe opdracht binnen het Nationaal Programma Roosendaal, opnieuw een kans om impact te maken vanuit verbinding. Meer weten over Koen of Publiek Maatwerk? Neem contact op via publiekmaatwerk@west-brabant.eu.

Het regionale arbeidsmarktplatform als strategische aanvulling op je wervingsmix

Waarom slim combineren meer oplevert dan kiezen

29 januari 2026 – Werven in tijden van arbeidsmarktkrapte vraagt om een bredere blik dan ooit. Gemeenten en lokale overheden zetten terecht in op meerdere kanalen: eigen websites, LinkedIn, externe jobboards, bureaus, campusrecruitment en arbeidsmarktcampagnes. Toch blijft één vraag vaak onbeantwoord: hoe zorg je voor samenhang en continuïteit in al die inspanningen?

Steeds meer organisaties ontdekken dat een regionaal arbeidsmarktplatform hierin geen concurrent is van bestaande middelen, maar juist een strategische aanvulling. Niet in plaats van, maar naast de bestaande wervingsmix.

Van losse middelen naar een samenhangende wervingsstrategie

Veel wervingsstrategieën bestaan uit losse acties: een vacature op de eigen website, een betaalde campagne op social media, een externe jobboard voor extra bereik, incidentele inzet van een bureau. Deze middelen werken, maar zijn vaak tijdelijk, versnipperd en organisatiegericht. Een regionaal arbeidsmarktplatform voegt hier iets anders aan toe: structurele zichtbaarheid en collectieve kracht. Waar commerciële jobboards vooral generiek zijn en campagnes vluchtig, biedt een regionaal platform een vaste plek waar werkzoekenden gericht zoeken naar werk binnen de publieke sector in hun regio.

Het platform als fundament onder je werving

Een regionaal arbeidsmarktplatform functioneert het best als basislaag van je wervingsstrategie:

• Alle vacatures staan continu zichtbaar op één herkenbare plek.

• Kandidaten weten waar ze moeten zijn voor werken bij de overheid in de regio.

• Je bouwt gezamenlijk aan een sterk werkgeversdomein, in plaats van elk afzonderlijk aan losse vacatures.

Vanuit die basis kun je aanvullend inzetten op:

• gerichte campagnes voor moeilijk vervulbare functies,

• social media advertising,

• events, traineeships of campusactiviteiten,

• bureaus of headhunters voor specialistische rollen.

Het platform vangt daarbij altijd het “restbereik” op: kandidaten die niet direct solliciteren, maar wel interesse hebben en zich aanmelden voor jobalerts of de kandidatenbank.

Geen vervanging, maar versterking van andere kanalen

Een veelgehoorde misvatting is dat een regionaal platform een alternatief zou zijn voor andere wervingsmiddelen. In de praktijk versterken ze elkaar juist:

• Eigen werkenbij-site
  Het regionale platform vergroot de instroom; de eigen site verdiept het verhaal en employer branding.

• Social media en campagnes
  Campagnes leiden verkeer naar vacatures; het platform zorgt dat kandidaten blijven terugkomen.

• Commerciële jobboards
  Waar jobboards breed bereik bieden, zorgt het regionale platform voor relevant en gericht publiek.

• Recruitmentbureaus
  Bureaus blijven waardevol voor schaarse profielen; het platform bedient de continue basisvraag.

Zo ontstaat geen kanaalconflict, maar een logisch samenspel waarin elk middel zijn eigen rol heeft.

Regionale bundeling vergroot je aantrekkingskracht

Een belangrijk strategisch voordeel van een regionaal platform is dat het inspeelt op veranderend zoekgedrag. Werkzoekenden zoeken steeds minder op één organisatie en steeds vaker op:

• inhoud van het werk,

• maatschappelijke impact,

• regio en reistijd,

• ontwikkelmogelijkheden binnen een sector.

Door vacatures regionaal te bundelen, ontstaat een rijk en actueel aanbod. Dat maakt het platform aantrekkelijker voor kandidaten en daarmee ook voor elke individuele organisatie die deelneemt. Hoe meer organisaties aansluiten, hoe sterker het platform wordt. Dit schaalvoordeel kun je als individuele gemeente niet alleen realiseren.

Talent behouden, ook als je “nee” zegt

Een onderschat onderdeel van moderne werving is wat er gebeurt na de sollicitatie. In een krappe arbeidsmarkt is elke goede kandidaat waardevol, ook als hij of zij niet bij jouw organisatie terechtkomt. Regionale arbeidsmarktplatformen met een gezamenlijke kandidatenbank maken het mogelijk om:

• talent regionaal te behouden,

• kandidaten opnieuw te matchen op andere vacatures,

• sneller te schakelen bij toekomstige openstellingen.

Dit is geen verlies van regie, maar juist een investering in een duurzame regionale arbeidsmarkt.

Strategisch voordeel op de lange termijn

Waar losse wervingsacties vaak tijdelijk zijn, bouwen regionale platformen aan iets structureels: een herkenbaar merk voor werken in de publieke sector, een groeiende community van geïnteresseerde kandidaten, data en inzichten over regionaal zoek- en sollicitatiegedrag. Voor HR- en directieteams betekent dit: minder ad hoc oplossingen, meer grip op instroom en meer voorspelbaarheid in een onvoorspelbare arbeidsmarkt.

Conclusie: slim combineren is de sleutel

In een krappe arbeidsmarkt is het niet de vraag welk kanaal je kiest, maar hoe goed je ze combineert. Regionale arbeidsmarktplatformen zoals werkeninwestbrabant.nl en werkeninbrabant.nl zijn geen eindpunt van je wervingsstrategie, maar een krachtig beginpunt. Ze zorgen voor continuïteit, relevant bereik en regionale samenwerking terwijl andere middelen juist kunnen excelleren in verdieping, versnelling en maatwerk. Wie inzet op aanvulling in plaats van vervanging, haalt het maximale uit zijn wervingsstrategie. En precies dát is wat deze tijd vraagt.

Meer weten over hoe het regionale platform jouw organisatie kan versterken? Neem dan contact met ons op!

Werkdruk bij gemeenten: van individueel signaal naar systeemvraagstuk

28 januari 2026 – Waarom werkdruk niet alleen een HR-probleem is, maar ook een governancevraag

Werkdruk is al jaren één van de meest hardnekkige thema’s binnen gemeentelijke organisaties. Uit cijfers van het A&O fonds Gemeenten blijkt dat vrijwel alle gemeenten werkdruk als een serieus en aanhoudend probleem ervaren. Tegelijkertijd zien we stijgend ziekteverzuim, toenemende uitstroom en groeiende problemen met het aantrekken en behouden van personeel.

De neiging bestaat om werkdruk primair te benaderen als een individueel vraagstuk: medewerkers die moeten leren omgaan met stress, prioriteiten stellen of hun veerkracht versterken. Hoewel deze interventies waardevol kunnen zijn, miskent deze benadering een fundamenteler probleem. Wanneer werkdruk structureel en organisatiebreed voorkomt, is zij zelden het gevolg van individuele tekortkomingen. In dat geval is werkdruk vooral een systeemindicator: een signaal dat de inrichting, besturing en besluitvorming van het werk niet in balans zijn.

Dit artikel beschrijft werkdruk in gemeentelijke organisaties als een structureel organisatievraagstuk, analyseert de belangrijkste oorzaken en laat zien welke bestuurlijke en leiderschapskeuzes nodig zijn om werkdruk duurzaam te verminderen.

Werkdruk: individueel ervaren, systemisch veroorzaakt

In onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting (NEA – CBS/TNO) wordt werkdruk gemeten via ervaren taakeisen, tijdsdruk en regelruimte. Op individueel niveau uit werkdruk zich in stress, vermoeidheid, verminderde bevlogenheid en uiteindelijk verzuim of burn-outklachten.

Voor organisatie- en bestuurlijke sturing is werkdruk echter vooral relevant als systeemindicator. Wanneer grote groepen medewerkers langdurig hoge druk ervaren, wijst dit op een structurele mismatch tussen:

• de omvang en complexiteit van de opdracht,

• de beschikbare capaciteit en competenties,

• en de ruimte die medewerkers hebben om hun werk professioneel uit te voeren.

Deze mismatch komt in gemeentelijke organisaties steeds vaker voor en wordt versterkt door externe en interne ontwikkelingen.

Structurele oorzaken van werkdruk in gemeenten

1. Taakgroei en toenemende complexiteit

Gemeenten hebben er de afgelopen jaren structureel taken bij gekregen, met name in het sociaal domein, de energietransitie, ruimtelijke ordening en gegevensbescherming. Deze taken zijn niet alleen omvangrijker, maar ook complexer: meer ketens, meer maatwerk, meer afstemming en hogere juridische eisen.

2. Arbeidsmarktkrapte en vergrijzing

Volgens de Personeelsmonitor Gemeenten blijft de arbeidsmarkt krap, terwijl de uitstroom door pensionering toeneemt. Vacatures blijven langer open en schaarse expertise is moeilijk te behouden. Het gevolg is dat werk structureel wordt verdeeld over minder mensen.

3. Politiek-bestuurlijke dynamiek

Gemeenten opereren in een context van:

• korte politieke cycli,

• hoge zichtbaarheid van incidenten,

• en sterke druk om snel te handelen.

Besluiten worden regelmatig genomen op basis van urgentie en maatschappelijke druk, terwijl uitvoerbaarheid en capaciteit pas later (of impliciet) worden meegewogen.

4. Regeldruk en verantwoording

Professionals besteden een groeiend deel van hun tijd aan verantwoording, afstemming en administratieve verplichtingen. Dit vergroot de werkdruk zonder dat het primaire werkvolume afneemt.

Wanneer wordt werkdruk structureel?

Structurele werkdruk is herkenbaar aan een combinatie van signalen:

• Ziekteverzuim: het gemeentelijk verzuim lag in 2024 rond de 6,7%, met uitschieters boven de 8% in grote gemeenten.

• Verloop en uitstroom: CBS-analyses laten zien dat hoge werkdruk samenhangt met een grotere kans op vertrek.

• Operationele signalen: oplopende doorlooptijden, meer fouten, herstelwerk, escalaties en een gevoel dat “alles urgent is”.

• Culturele normalisering: overwerk en het structureel overschrijden van grenzen worden impliciet als normaal beschouwd.

Wanneer deze signalen gelijktijdig en langdurig optreden, is er sprake van structurele overbelasting, niet van tijdelijke piekdrukte.

Van bestuurlijke ambitie naar uitvoeringsrealiteit

Een cruciaal knelpunt ontstaat bij de vertaling van bestuurlijke of politieke ambities naar de uitvoering. In veel gemeenten worden opdrachten vastgesteld:

• zonder expliciete scope (wat doen we niet?),

• zonder capaciteitsparagraaf (wat kost dit aan tijd en mensen?),

• en zonder inzicht in keteneffecten (bezwaar, toezicht, ICT, communicatie).

De uitvoering wordt vervolgens geacht “het passend te maken”. Professionals lossen dit vaak op door extra inspanning, vanuit betrokkenheid bij de publieke zaak. Deze stille rekbaarheid maskeert het probleem, totdat het zich uit in verzuim, kwaliteitsverlies of vertrek.

Waarom ‘nee zeggen’ zo moeilijk is

Het onvermogen om opdrachten te begrenzen is zelden formeel geregeld, maar vooral cultureel verankerd:

• publieke taakmoraal (“de burger mag hier geen last van hebben”),

• loyaliteit aan bestuur en organisatie,

• en het ontbreken van expliciete stop- of uitstelcriteria.

Daarnaast versterken politiek-bestuurlijke prikkels — zoals incidentgedreven sturing en korte termijnen — de druk om altijd te leveren, ook als de capaciteit dat niet toelaat.

Prioritering: als alles urgent is, is niets dat echt

In theorie is prioritering een bestuurlijke kerncompetentie. In de praktijk blijft prioritering vaak impliciet of versnipperd:

• teams prioriteren binnen hun eigen werk,

• maar niemand overziet het totale werkportfolio.

Zonder centrale portfoliosturing stapelen werkzaamheden zich op. Herijking vindt pas plaats wanneer problemen zichtbaar worden, bijvoorbeeld door verzuim of maatschappelijke klachten.

Structurele interventies die wél werken

Onderzoek en praktijkervaring laten zien dat duurzame vermindering van werkdruk vraagt om ingrepen op systeemniveau:

1. Portfoliosturing op organisatieniveau
   Eén integraal overzicht van alle opdrachten, met expliciete keuzes over stoppen, faseren en temporiseren.

2. Verplichte capaciteitsparagraaf bij besluiten
   Elk nieuw besluit bevat inzicht in benodigde capaciteit, competenties en keteneffecten.

3. Heldere stop- en uitstelcriteria
   Wettelijke verplichtingen, risico’s voor burgers en strategische waarde worden expliciet afgewogen.

4. Periodieke herijking
   Regelmatige toetsing van werkvoorraad versus beschikbare capaciteit (bijvoorbeeld per kwartaal).

5. Strategische personeelsplanning
   Gericht investeren in schaarse profielen en het verminderen van afhankelijkheid van tijdelijke oplossingen.

Leiderschap: werkdruk organiseren in plaats van individualiseren

Leiderschap speelt een sleutelrol. Dat vraagt om:

• het zichtbaar maken van al het werk (niet alleen projecten),

• het normaliseren van escalatie en begrenzing,

• het beschermen van herstel en duurzame inzetbaarheid,

• en het expliciet maken van keuzes die pijn doen, maar nodig zijn.

Werkdruk reduceren betekent niet harder werken, maar anders organiseren.

De fundamentele vraag die vooraf gesteld moet worden

De belangrijkste vraag vóór het aannemen van een nieuwe opdracht is eenvoudig, maar confronterend: “Wat stoppen we, vertragen we of doen we niet meer als we dit erbij nemen?” Deze vraag wordt vaak niet gesteld vanwege politieke druk, versnipperde verantwoordelijkheid en een cultuur waarin extra inzet vanzelfsprekend is. Juist daarom is het stellen ervan een vorm van professioneel en bestuurlijk leiderschap.

Tot slot

Werkdruk in gemeentelijke organisaties is geen tijdelijk verschijnsel en geen individueel probleem. Het is een structureel signaal dat vraagt om scherpe keuzes in opdrachtformulering, governance en leiderschap. HR speelt hierin een cruciale rol, niet als uitvoerder van symptoombestrijding, maar als strategisch partner in het organiseren van realistisch en duurzaam werk.

Bronvermelding:

• A&O fonds Gemeenten: Personeelsmonitor Gemeenten (meest recente editie) & Publicaties over werkdruk, ziekteverzuim, strategische personeelsplanning

• CBS/TNO: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) – psychosociale arbeidsbelasting & CBS-analyses over werkdruk, verzuim en uitstroom van werknemers

• RIVM: Monitor Mentale Gezondheid Werkenden (burn-outklachten, stress)

• SER (Sociaal-Economische Raad): Arbeidsmarktkrapte in publieke sectoren (2023)

• VNG/VNG Realisatie: Onderzoeken en sectoranalyses over uitvoeringskracht, energietransitie en personeelsbehoefte

• BMC/VNG: Onderzoek personeelsbehoefte energietransitie bij gemeenten

• Werkonderzoek (Venster/CAOP): Kernrapporten over werkbeleving en publieke taakmoraal

• Onderzoeken regeldruk publieke sector: Studies naar administratieve lasten en werkdruk binnen overheidsorganisaties

VBAR moet schijnzelfstandigheid duidelijker maken 

28 januari 2026 – De Wet VBAR moet zorgen voor meer duidelijkheid over de arbeidsrelatie tussen opdrachtgevers en zzp’ers. Maar of de invoering per 1 juli 2026 haalbaar is, blijft onzeker. 

De Wet VBAR (Voluit: Wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden) is een nieuw wetsvoorstel dat de huidige Wet DBA moet vervangen. Het doel: een duidelijker kader voor de beoordeling van schijnzelfstandigheid bij zzp’ers. Daarmee wil het kabinet misbruik tegengaan en zorgen voor meer rechtszekerheid voor zowel opdrachtgevers als zelfstandigen. 

Meer grip op de praktijk 

In de praktijk blijkt het lastig om te beoordelen of iemand echt als zelfstandige werkt of eigenlijk een werknemer is. De huidige regels geven onvoldoende houvast, zo luidt de kritiek. De VBAR moet daar verandering in brengen. De wet introduceert onder andere een zogenaamd ‘rechtsvermoeden’ bij een uurtarief onder een bepaald niveau: als een zzp’er minder dan dat tarief verdient, wordt sneller aangenomen dat er sprake is van een dienstbetrekking. Dit moet kwetsbare zelfstandigen beter beschermen. 

Wetsvoorstel met hobbels 

De VBAR is in juli 2025 ingediend bij de Tweede Kamer. De eerste reacties waren gemengd: er is sprake van beperkte steun en relatief veel kritiek. Met name vanuit de praktijk zijn er nog veel vragen. Hoe werkbaar zijn de nieuwe regels? Hoe verhouden ze zich tot bestaande arbeidscontracten en cao’s? En wie bepaalt straks wanneer iemand wél of geen zelfstandige is? 

Invoering op 1 juli 2026? 

De beoogde ingangsdatum van de wet is 1 juli 2026. Maar die planning staat onder druk. Eerst moeten zowel de Tweede als de Eerste Kamer akkoord gaan. Daarna volgt nog de invoering en handhaving door de Belastingdienst. Zeker die laatste stap vergt voorbereidingstijd: systemen moeten worden aangepast en voorlichting aan opdrachtgevers en zzp’ers is cruciaal. 

Voor overheidsorganisaties betekent dit dat het verstandig is om de ontwikkelingen goed te volgen. Gemeenten krijgen mogelijk te maken met nieuwe verplichtingen. Ook HR-professionals binnen de overheid zullen zich moeten voorbereiden op de gevolgen van de wet. 

Wat kun je nu al doen? 

Hoewel de wet nog niet is aangenomen, is het verstandig om alvast kritisch te kijken naar bestaande samenwerkingen met zelfstandigen. Zijn de afspraken helder vastgelegd? Wordt er gewerkt onder gezag of juist zelfstandig? En hoe verhoudt het uurtarief zich tot het beoogde rechtsvermoeden? 

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid adviseert om alvast te investeren in goede opdrachtformuleringen en duidelijke rolbeschrijvingen. Ook kan het helpen om een interne checklist te ontwikkelen waarmee je zzp-opdrachten eenduidig beoordeelt. 

Tot slot 

De VBAR is bedoeld om de regels rondom zelfstandigheid helderder te maken. Maar op weg naar invoering zijn er nog veel vragen en onzekerheden. Of 1 juli 2026 haalbaar is, zal de komende maanden duidelijk worden. Voor nu geldt: volg de ontwikkelingen actief en bereid je organisatie tijdig voor op mogelijke veranderingen. 

Meer weten of sparren over hoe je je als gemeente kunt voorbereiden? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl.