Van ondernemer naar publieke verbinder, consultant Koen vertelt!

30 januari 2026 – Consultant Koen Konings verruilde na twintig jaar ondernemerschap bewust het bedrijfsleven voor de publieke sector. Zijn drijfveer? Meer maatschappelijke impact maken. Inmiddels is hij als Consultant Publiek Maatwerk volop in beweging, en dat blijft hij.

Van creëren naar verbinden

Twintig jaar lang stond Koen Konings met beide voeten in het sociaal-maatschappelijk domein van West-Brabant als ondernemer. Hij bouwde netwerken, zette projecten op en werkte vanuit de overtuiging dat verandering begint bij mensen. Toch koos hij in 2023 voor een nieuwe koers: hij werd Consultant Publiek Maatwerk.

“Als ondernemer zat ik altijd net buiten het systeem,” vertelt Koen. “Ik wilde dichterbij, om van binnenuit beweging te creëren. Maar wel met een frisse blik en genoeg afstand om kritisch te blijven kijken.”

Eerste stappen in het publieke domein

Koen begon zijn reis bij Werkplein. Daar versterkte hij de samenwerking tussen het Werkplein en gemeenten als Rucphen, Etten-Leur en Zundert. Hij bracht visie en uitvoering samen en begeleidde het managementteam richting een meer projectmatige en resultaatgerichte werkwijze. Die ervaring nam hij mee naar de Gemeente Halderberge. Als Regievoerder Werkplein, Coördinator Verbonden Partijen en projectleider in het sociaal domein leerde hij de gemeente van binnenuit kennen. “Ik merkte hoe belangrijk het is om plannen om te zetten in actie, zonder de menselijke maat te verliezen,” zegt hij.

Van plannen naar impact

Een rode draad in zijn werk? Het verbinden van mensen, belangen en perspectieven. Koen: “Ik zie het als mijn kracht om visie tastbaar te maken. Niet alleen praten, maar ook doen. Daarbij zoek ik steeds de balans tussen beleid, uitvoering en de leefwereld van inwoners.”

Zijn aanpak is niet alleen strategisch, maar ook mensgericht. Hij luistert, verbindt en creëert draagvlak. Of het nu gaat om beleidsadviezen of het verbeteren van interne processen – Koen houdt het doel altijd in het vizier: maatschappelijke impact.

Nieuwe uitdaging in Roosendaal

In februari start Koen met een nieuwe opdracht binnen het Nationaal Programma Roosendaal: als projectleider van het programmaonderdeel ‘Preventie met Gezag’. Een complexe opgave met veel betrokken partijen, waaronder de gemeente, politie, scholen, jongerenwerk en Bureau Halt. “Het is een rol die mij op het lijf geschreven is,” vertelt hij enthousiast. “Ik mag een werkgroep aansturen waarin samenwerking essentieel is. Mijn ondernemende mindset en ervaring in het sociaal domein komen hier goed van pas.”

Koens zoektocht naar impact is hiermee nog lang niet klaar. Zijn nieuwsgierigheid, energie en verbindende kracht blijven hem drijven. Hij werkt graag aan opgaven waarin hij verschil kan maken, dichtbij het systeem en dichtbij mensen. “Wat mij motiveert, is dat ik voel dat het ertoe doet. Dat ik bijdraag aan beweging. En dat ik vanuit mijn rol als consultant anderen help om ook in beweging te komen.”

Koen maakte bewust de overstap van ondernemer naar Consultant Publiek Maatwerk. In die rol zet hij zijn ervaring, creativiteit en verbindingskracht in om publieke organisaties te helpen bij maatschappelijke opgaven. Vanaf februari werkt hij aan een nieuwe opdracht binnen het Nationaal Programma Roosendaal, opnieuw een kans om impact te maken vanuit verbinding. Meer weten over Koen of Publiek Maatwerk? Neem contact op via publiekmaatwerk@west-brabant.eu.

Het regionale arbeidsmarktplatform als strategische aanvulling op je wervingsmix

Waarom slim combineren meer oplevert dan kiezen

29 januari 2026 – Werven in tijden van arbeidsmarktkrapte vraagt om een bredere blik dan ooit. Gemeenten en lokale overheden zetten terecht in op meerdere kanalen: eigen websites, LinkedIn, externe jobboards, bureaus, campusrecruitment en arbeidsmarktcampagnes. Toch blijft één vraag vaak onbeantwoord: hoe zorg je voor samenhang en continuïteit in al die inspanningen?

Steeds meer organisaties ontdekken dat een regionaal arbeidsmarktplatform hierin geen concurrent is van bestaande middelen, maar juist een strategische aanvulling. Niet in plaats van, maar naast de bestaande wervingsmix.

Van losse middelen naar een samenhangende wervingsstrategie

Veel wervingsstrategieën bestaan uit losse acties: een vacature op de eigen website, een betaalde campagne op social media, een externe jobboard voor extra bereik, incidentele inzet van een bureau. Deze middelen werken, maar zijn vaak tijdelijk, versnipperd en organisatiegericht. Een regionaal arbeidsmarktplatform voegt hier iets anders aan toe: structurele zichtbaarheid en collectieve kracht. Waar commerciële jobboards vooral generiek zijn en campagnes vluchtig, biedt een regionaal platform een vaste plek waar werkzoekenden gericht zoeken naar werk binnen de publieke sector in hun regio.

Het platform als fundament onder je werving

Een regionaal arbeidsmarktplatform functioneert het best als basislaag van je wervingsstrategie:

• Alle vacatures staan continu zichtbaar op één herkenbare plek.

• Kandidaten weten waar ze moeten zijn voor werken bij de overheid in de regio.

• Je bouwt gezamenlijk aan een sterk werkgeversdomein, in plaats van elk afzonderlijk aan losse vacatures.

Vanuit die basis kun je aanvullend inzetten op:

• gerichte campagnes voor moeilijk vervulbare functies,

• social media advertising,

• events, traineeships of campusactiviteiten,

• bureaus of headhunters voor specialistische rollen.

Het platform vangt daarbij altijd het “restbereik” op: kandidaten die niet direct solliciteren, maar wel interesse hebben en zich aanmelden voor jobalerts of de kandidatenbank.

Geen vervanging, maar versterking van andere kanalen

Een veelgehoorde misvatting is dat een regionaal platform een alternatief zou zijn voor andere wervingsmiddelen. In de praktijk versterken ze elkaar juist:

• Eigen werkenbij-site
  Het regionale platform vergroot de instroom; de eigen site verdiept het verhaal en employer branding.

• Social media en campagnes
  Campagnes leiden verkeer naar vacatures; het platform zorgt dat kandidaten blijven terugkomen.

• Commerciële jobboards
  Waar jobboards breed bereik bieden, zorgt het regionale platform voor relevant en gericht publiek.

• Recruitmentbureaus
  Bureaus blijven waardevol voor schaarse profielen; het platform bedient de continue basisvraag.

Zo ontstaat geen kanaalconflict, maar een logisch samenspel waarin elk middel zijn eigen rol heeft.

Regionale bundeling vergroot je aantrekkingskracht

Een belangrijk strategisch voordeel van een regionaal platform is dat het inspeelt op veranderend zoekgedrag. Werkzoekenden zoeken steeds minder op één organisatie en steeds vaker op:

• inhoud van het werk,

• maatschappelijke impact,

• regio en reistijd,

• ontwikkelmogelijkheden binnen een sector.

Door vacatures regionaal te bundelen, ontstaat een rijk en actueel aanbod. Dat maakt het platform aantrekkelijker voor kandidaten en daarmee ook voor elke individuele organisatie die deelneemt. Hoe meer organisaties aansluiten, hoe sterker het platform wordt. Dit schaalvoordeel kun je als individuele gemeente niet alleen realiseren.

Talent behouden, ook als je “nee” zegt

Een onderschat onderdeel van moderne werving is wat er gebeurt na de sollicitatie. In een krappe arbeidsmarkt is elke goede kandidaat waardevol, ook als hij of zij niet bij jouw organisatie terechtkomt. Regionale arbeidsmarktplatformen met een gezamenlijke kandidatenbank maken het mogelijk om:

• talent regionaal te behouden,

• kandidaten opnieuw te matchen op andere vacatures,

• sneller te schakelen bij toekomstige openstellingen.

Dit is geen verlies van regie, maar juist een investering in een duurzame regionale arbeidsmarkt.

Strategisch voordeel op de lange termijn

Waar losse wervingsacties vaak tijdelijk zijn, bouwen regionale platformen aan iets structureels: een herkenbaar merk voor werken in de publieke sector, een groeiende community van geïnteresseerde kandidaten, data en inzichten over regionaal zoek- en sollicitatiegedrag. Voor HR- en directieteams betekent dit: minder ad hoc oplossingen, meer grip op instroom en meer voorspelbaarheid in een onvoorspelbare arbeidsmarkt.

Conclusie: slim combineren is de sleutel

In een krappe arbeidsmarkt is het niet de vraag welk kanaal je kiest, maar hoe goed je ze combineert. Regionale arbeidsmarktplatformen zoals werkeninwestbrabant.nl en werkeninbrabant.nl zijn geen eindpunt van je wervingsstrategie, maar een krachtig beginpunt. Ze zorgen voor continuïteit, relevant bereik en regionale samenwerking terwijl andere middelen juist kunnen excelleren in verdieping, versnelling en maatwerk. Wie inzet op aanvulling in plaats van vervanging, haalt het maximale uit zijn wervingsstrategie. En precies dát is wat deze tijd vraagt.

Meer weten over hoe het regionale platform jouw organisatie kan versterken? Neem dan contact met ons op!

Werkdruk bij gemeenten: van individueel signaal naar systeemvraagstuk

28 januari 2026 – Waarom werkdruk niet alleen een HR-probleem is, maar ook een governancevraag

Werkdruk is al jaren één van de meest hardnekkige thema’s binnen gemeentelijke organisaties. Uit cijfers van het A&O fonds Gemeenten blijkt dat vrijwel alle gemeenten werkdruk als een serieus en aanhoudend probleem ervaren. Tegelijkertijd zien we stijgend ziekteverzuim, toenemende uitstroom en groeiende problemen met het aantrekken en behouden van personeel.

De neiging bestaat om werkdruk primair te benaderen als een individueel vraagstuk: medewerkers die moeten leren omgaan met stress, prioriteiten stellen of hun veerkracht versterken. Hoewel deze interventies waardevol kunnen zijn, miskent deze benadering een fundamenteler probleem. Wanneer werkdruk structureel en organisatiebreed voorkomt, is zij zelden het gevolg van individuele tekortkomingen. In dat geval is werkdruk vooral een systeemindicator: een signaal dat de inrichting, besturing en besluitvorming van het werk niet in balans zijn.

Dit artikel beschrijft werkdruk in gemeentelijke organisaties als een structureel organisatievraagstuk, analyseert de belangrijkste oorzaken en laat zien welke bestuurlijke en leiderschapskeuzes nodig zijn om werkdruk duurzaam te verminderen.

Werkdruk: individueel ervaren, systemisch veroorzaakt

In onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting (NEA – CBS/TNO) wordt werkdruk gemeten via ervaren taakeisen, tijdsdruk en regelruimte. Op individueel niveau uit werkdruk zich in stress, vermoeidheid, verminderde bevlogenheid en uiteindelijk verzuim of burn-outklachten.

Voor organisatie- en bestuurlijke sturing is werkdruk echter vooral relevant als systeemindicator. Wanneer grote groepen medewerkers langdurig hoge druk ervaren, wijst dit op een structurele mismatch tussen:

• de omvang en complexiteit van de opdracht,

• de beschikbare capaciteit en competenties,

• en de ruimte die medewerkers hebben om hun werk professioneel uit te voeren.

Deze mismatch komt in gemeentelijke organisaties steeds vaker voor en wordt versterkt door externe en interne ontwikkelingen.

Structurele oorzaken van werkdruk in gemeenten

1. Taakgroei en toenemende complexiteit

Gemeenten hebben er de afgelopen jaren structureel taken bij gekregen, met name in het sociaal domein, de energietransitie, ruimtelijke ordening en gegevensbescherming. Deze taken zijn niet alleen omvangrijker, maar ook complexer: meer ketens, meer maatwerk, meer afstemming en hogere juridische eisen.

2. Arbeidsmarktkrapte en vergrijzing

Volgens de Personeelsmonitor Gemeenten blijft de arbeidsmarkt krap, terwijl de uitstroom door pensionering toeneemt. Vacatures blijven langer open en schaarse expertise is moeilijk te behouden. Het gevolg is dat werk structureel wordt verdeeld over minder mensen.

3. Politiek-bestuurlijke dynamiek

Gemeenten opereren in een context van:

• korte politieke cycli,

• hoge zichtbaarheid van incidenten,

• en sterke druk om snel te handelen.

Besluiten worden regelmatig genomen op basis van urgentie en maatschappelijke druk, terwijl uitvoerbaarheid en capaciteit pas later (of impliciet) worden meegewogen.

4. Regeldruk en verantwoording

Professionals besteden een groeiend deel van hun tijd aan verantwoording, afstemming en administratieve verplichtingen. Dit vergroot de werkdruk zonder dat het primaire werkvolume afneemt.

Wanneer wordt werkdruk structureel?

Structurele werkdruk is herkenbaar aan een combinatie van signalen:

• Ziekteverzuim: het gemeentelijk verzuim lag in 2024 rond de 6,7%, met uitschieters boven de 8% in grote gemeenten.

• Verloop en uitstroom: CBS-analyses laten zien dat hoge werkdruk samenhangt met een grotere kans op vertrek.

• Operationele signalen: oplopende doorlooptijden, meer fouten, herstelwerk, escalaties en een gevoel dat “alles urgent is”.

• Culturele normalisering: overwerk en het structureel overschrijden van grenzen worden impliciet als normaal beschouwd.

Wanneer deze signalen gelijktijdig en langdurig optreden, is er sprake van structurele overbelasting, niet van tijdelijke piekdrukte.

Van bestuurlijke ambitie naar uitvoeringsrealiteit

Een cruciaal knelpunt ontstaat bij de vertaling van bestuurlijke of politieke ambities naar de uitvoering. In veel gemeenten worden opdrachten vastgesteld:

• zonder expliciete scope (wat doen we niet?),

• zonder capaciteitsparagraaf (wat kost dit aan tijd en mensen?),

• en zonder inzicht in keteneffecten (bezwaar, toezicht, ICT, communicatie).

De uitvoering wordt vervolgens geacht “het passend te maken”. Professionals lossen dit vaak op door extra inspanning, vanuit betrokkenheid bij de publieke zaak. Deze stille rekbaarheid maskeert het probleem, totdat het zich uit in verzuim, kwaliteitsverlies of vertrek.

Waarom ‘nee zeggen’ zo moeilijk is

Het onvermogen om opdrachten te begrenzen is zelden formeel geregeld, maar vooral cultureel verankerd:

• publieke taakmoraal (“de burger mag hier geen last van hebben”),

• loyaliteit aan bestuur en organisatie,

• en het ontbreken van expliciete stop- of uitstelcriteria.

Daarnaast versterken politiek-bestuurlijke prikkels — zoals incidentgedreven sturing en korte termijnen — de druk om altijd te leveren, ook als de capaciteit dat niet toelaat.

Prioritering: als alles urgent is, is niets dat echt

In theorie is prioritering een bestuurlijke kerncompetentie. In de praktijk blijft prioritering vaak impliciet of versnipperd:

• teams prioriteren binnen hun eigen werk,

• maar niemand overziet het totale werkportfolio.

Zonder centrale portfoliosturing stapelen werkzaamheden zich op. Herijking vindt pas plaats wanneer problemen zichtbaar worden, bijvoorbeeld door verzuim of maatschappelijke klachten.

Structurele interventies die wél werken

Onderzoek en praktijkervaring laten zien dat duurzame vermindering van werkdruk vraagt om ingrepen op systeemniveau:

1. Portfoliosturing op organisatieniveau
   Eén integraal overzicht van alle opdrachten, met expliciete keuzes over stoppen, faseren en temporiseren.

2. Verplichte capaciteitsparagraaf bij besluiten
   Elk nieuw besluit bevat inzicht in benodigde capaciteit, competenties en keteneffecten.

3. Heldere stop- en uitstelcriteria
   Wettelijke verplichtingen, risico’s voor burgers en strategische waarde worden expliciet afgewogen.

4. Periodieke herijking
   Regelmatige toetsing van werkvoorraad versus beschikbare capaciteit (bijvoorbeeld per kwartaal).

5. Strategische personeelsplanning
   Gericht investeren in schaarse profielen en het verminderen van afhankelijkheid van tijdelijke oplossingen.

Leiderschap: werkdruk organiseren in plaats van individualiseren

Leiderschap speelt een sleutelrol. Dat vraagt om:

• het zichtbaar maken van al het werk (niet alleen projecten),

• het normaliseren van escalatie en begrenzing,

• het beschermen van herstel en duurzame inzetbaarheid,

• en het expliciet maken van keuzes die pijn doen, maar nodig zijn.

Werkdruk reduceren betekent niet harder werken, maar anders organiseren.

De fundamentele vraag die vooraf gesteld moet worden

De belangrijkste vraag vóór het aannemen van een nieuwe opdracht is eenvoudig, maar confronterend: “Wat stoppen we, vertragen we of doen we niet meer als we dit erbij nemen?” Deze vraag wordt vaak niet gesteld vanwege politieke druk, versnipperde verantwoordelijkheid en een cultuur waarin extra inzet vanzelfsprekend is. Juist daarom is het stellen ervan een vorm van professioneel en bestuurlijk leiderschap.

Tot slot

Werkdruk in gemeentelijke organisaties is geen tijdelijk verschijnsel en geen individueel probleem. Het is een structureel signaal dat vraagt om scherpe keuzes in opdrachtformulering, governance en leiderschap. HR speelt hierin een cruciale rol, niet als uitvoerder van symptoombestrijding, maar als strategisch partner in het organiseren van realistisch en duurzaam werk.

Bronvermelding:

• A&O fonds Gemeenten: Personeelsmonitor Gemeenten (meest recente editie) & Publicaties over werkdruk, ziekteverzuim, strategische personeelsplanning

• CBS/TNO: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) – psychosociale arbeidsbelasting & CBS-analyses over werkdruk, verzuim en uitstroom van werknemers

• RIVM: Monitor Mentale Gezondheid Werkenden (burn-outklachten, stress)

• SER (Sociaal-Economische Raad): Arbeidsmarktkrapte in publieke sectoren (2023)

• VNG/VNG Realisatie: Onderzoeken en sectoranalyses over uitvoeringskracht, energietransitie en personeelsbehoefte

• BMC/VNG: Onderzoek personeelsbehoefte energietransitie bij gemeenten

• Werkonderzoek (Venster/CAOP): Kernrapporten over werkbeleving en publieke taakmoraal

• Onderzoeken regeldruk publieke sector: Studies naar administratieve lasten en werkdruk binnen overheidsorganisaties

VBAR moet schijnzelfstandigheid duidelijker maken 

28 januari 2026 – De Wet VBAR moet zorgen voor meer duidelijkheid over de arbeidsrelatie tussen opdrachtgevers en zzp’ers. Maar of de invoering per 1 juli 2026 haalbaar is, blijft onzeker. 

De Wet VBAR (Voluit: Wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden) is een nieuw wetsvoorstel dat de huidige Wet DBA moet vervangen. Het doel: een duidelijker kader voor de beoordeling van schijnzelfstandigheid bij zzp’ers. Daarmee wil het kabinet misbruik tegengaan en zorgen voor meer rechtszekerheid voor zowel opdrachtgevers als zelfstandigen. 

Meer grip op de praktijk 

In de praktijk blijkt het lastig om te beoordelen of iemand echt als zelfstandige werkt of eigenlijk een werknemer is. De huidige regels geven onvoldoende houvast, zo luidt de kritiek. De VBAR moet daar verandering in brengen. De wet introduceert onder andere een zogenaamd ‘rechtsvermoeden’ bij een uurtarief onder een bepaald niveau: als een zzp’er minder dan dat tarief verdient, wordt sneller aangenomen dat er sprake is van een dienstbetrekking. Dit moet kwetsbare zelfstandigen beter beschermen. 

Wetsvoorstel met hobbels 

De VBAR is in juli 2025 ingediend bij de Tweede Kamer. De eerste reacties waren gemengd: er is sprake van beperkte steun en relatief veel kritiek. Met name vanuit de praktijk zijn er nog veel vragen. Hoe werkbaar zijn de nieuwe regels? Hoe verhouden ze zich tot bestaande arbeidscontracten en cao’s? En wie bepaalt straks wanneer iemand wél of geen zelfstandige is? 

Invoering op 1 juli 2026? 

De beoogde ingangsdatum van de wet is 1 juli 2026. Maar die planning staat onder druk. Eerst moeten zowel de Tweede als de Eerste Kamer akkoord gaan. Daarna volgt nog de invoering en handhaving door de Belastingdienst. Zeker die laatste stap vergt voorbereidingstijd: systemen moeten worden aangepast en voorlichting aan opdrachtgevers en zzp’ers is cruciaal. 

Voor overheidsorganisaties betekent dit dat het verstandig is om de ontwikkelingen goed te volgen. Gemeenten krijgen mogelijk te maken met nieuwe verplichtingen. Ook HR-professionals binnen de overheid zullen zich moeten voorbereiden op de gevolgen van de wet. 

Wat kun je nu al doen? 

Hoewel de wet nog niet is aangenomen, is het verstandig om alvast kritisch te kijken naar bestaande samenwerkingen met zelfstandigen. Zijn de afspraken helder vastgelegd? Wordt er gewerkt onder gezag of juist zelfstandig? En hoe verhoudt het uurtarief zich tot het beoogde rechtsvermoeden? 

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid adviseert om alvast te investeren in goede opdrachtformuleringen en duidelijke rolbeschrijvingen. Ook kan het helpen om een interne checklist te ontwikkelen waarmee je zzp-opdrachten eenduidig beoordeelt. 

Tot slot 

De VBAR is bedoeld om de regels rondom zelfstandigheid helderder te maken. Maar op weg naar invoering zijn er nog veel vragen en onzekerheden. Of 1 juli 2026 haalbaar is, zal de komende maanden duidelijk worden. Voor nu geldt: volg de ontwikkelingen actief en bereid je organisatie tijdig voor op mogelijke veranderingen. 

Meer weten of sparren over hoe je je als gemeente kunt voorbereiden? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl.  

Wet DBA: zachte landing verlengd tot 2027 

28 januari 2026 – Goed nieuws voor gemeenten en andere overheidsorganisaties die werken met zzp’ers: de zogeheten ‘zachte landing’ van de Wet DBA blijft ook in 2026 nog van kracht. De volledige handhaving is uitgesteld tot 1 januari 2027. 

Wat is de Wet DBA? 

De Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelatie (DBA) regelt de beoordeling van arbeidsrelaties tussen opdrachtgevers en zelfstandigen. Het doel: schijnzelfstandigheid tegengaan. Sinds de invoering in 2016 is de wet meerdere keren aangepast en tijdelijk minder streng gehandhaafd. Organisaties kregen de tijd om zich aan te passen aan de nieuwe regels – dat is wat men de ‘zachte landing’ noemt. 

Geen boetes in 2026, wel controles 

Vanaf 1 januari 2025 werd de Wet DBA weer gehandhaafd. Bij overtreding konden opdrachtgevers naheffingen krijgen, maar nog geen verzuimboetes. Deze milde aanpak zou tot eind 2025 gelden. 

Het kabinet heeft nu besloten deze periode met een jaar te verlengen. Dat betekent dat de Belastingdienst in 2026 nog steeds geen verzuimboetes oplegt bij het constateren van schijnzelfstandigheid. Wel kunnen er bedrijfsbezoeken plaatsvinden en is het mogelijk dat er een boekenonderzoek volgt. Opzettelijke overtredingen worden strenger aangepakt – met een vergrijpboete als gevolg. 

Wat betekent dit voor HR-professionals? 

Voor HR-afdelingen bij gemeenten is het belangrijk om de samenwerking met zzp’ers goed te blijven toetsen. Is er sprake van een gezagsverhouding? Zijn er afspraken die lijken op die van een dienstverband? Dan is voorzichtigheid geboden. De ‘zachte landing’ betekent géén vrijbrief. Het blijft belangrijk om binnen de wettelijke kaders te opereren. 

Voorbereiden op 2027 

De volledige handhaving van de Wet DBA staat nu gepland voor 1 januari 2027. Vanaf dan kunnen opdrachtgevers bij fouten wel direct beboet worden. Het komende jaar biedt dus ruimte om eventuele risico’s in kaart te brengen, werkwijzen aan te passen en alternatieven te onderzoeken waar nodig. 

Overweeg bijvoorbeeld: 

• Een herziening van lopende modelovereenkomsten; 

• Extra kennisdeling binnen de organisatie over de wet; 

• Tijdig overleg met de financiële administratie of juridische dienst. 

Tot slot 

De verlengde zachte landing biedt lucht, maar ook een kans om je goed voor te bereiden op volledige handhaving. Vragen over dit onderwerp? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl. We denken graag met je mee. 

Werkgeluk: meer dan een pingpongtafel

27 januari 2026 – Coach René de Clercq blikt terug op zijn loopbaan en deelt zijn inzichten over werkgeluk. Wat is het eigenlijk? Hoe herken je het, of juist het gemis ervan? En wat kun je doen om het te vergroten, voor jezelf en je team?

Werkgeluk verandert met de tijd

“Toen ik in de dertig was, had ik het druk. Heel druk,” vertelt René de Clercq. “Werk, gezin, alles kwam tegelijk. Werkgeluk? Daar dacht ik niet bewust over na.” Inmiddels is René 63 jaar en kijkt hij anders naar zijn werk en leven. “Nu sta ik stil bij wat mij energie geeft. Autonomie, bijvoorbeeld. Zelf kunnen bepalen hoe en met wie ik werk. Dat is voor mij essentieel.”

In de loop van zijn carrière verschoof René van HR-generalist in het bedrijfsleven naar HR-specialist en loopbaancoach binnen de overheid. “En met die verschuiving werd ook werkgeluk belangrijker voor me.”

Signalen van ontevredenheid

In de praktijk ziet René regelmatig mensen die vastlopen. “Ze hebben een ‘prima baan’, maar voelen toch iets knagen. Dan zeg ik: ga het gesprek aan. Waar komt dat gevoel vandaan?” Volgens René ligt het antwoord zelden in één oorzaak. “Werkgeluk is complex. Het hangt samen met factoren als zingeving, collegiale relaties, ruimte om zelf keuzes te maken.”

Hij laat zich daarbij inspireren door het model van Onno Hamburger, waarin acht factoren worden genoemd die werkgeluk beïnvloeden. “Een handig hulpmiddel om samen met een medewerker te onderzoeken waar het wringt.”

Kleine stap, groot verschil

Een loopbaantraject levert volgens René altijd iets op. “Al is het maar inzicht. En dat leidt vaak tot actie. Als coach help ik iemand om die eerste stap te zetten, en vooral om die stap haalbaar te maken.”

Een voorbeeld? “Een medewerker die vastliep in zijn werk en dacht dat hij totaal iets anders moest gaan doen. Maar na onderzoek bleek dat hij vooral behoefte had aan meer inspraak in zijn werkzaamheden. Een kleine aanpassing, groot effect.”

Een vaste oefening in René’s trajecten gaat over persoonlijke waarden. “Wat drijft je echt? Waar sta je voor? Bij mij staat autonomie bovenaan, gevolgd door authenticiteit. Als ik niet mezelf mag zijn op mijn werk, keldert mijn werkgeluk.”

Het benoemen en herkennen van die waarden is soms confronterend. “Maar juist daardoor ontstaat ruimte voor verandering. Mensen krijgen zicht op wat er schuurt en wat ze daaraan kunnen doen.”

Werkgeluk is een gedeelde verantwoordelijkheid

Wie is er eigenlijk verantwoordelijk voor werkgeluk? “De medewerker zelf,” stelt René duidelijk. “Net zoals je zelf verantwoordelijk bent voor je eigen levensgeluk. Maar: de werkgever speelt een belangrijke rol als facilitator. Die moet de voorwaarden scheppen waarin werkgeluk mogelijk wordt.” Een goede werkgever investeert in werkgeluk. Waarom? “Omdat het loont. Gelukkige medewerkers zijn productiever en minder vaak ziek. En ze blijven langer. Werkgeluk is dus niet alleen zacht, het is ook keihard rendement.”

Fabels en valkuilen

Een hardnekkige misvatting? “Dat je werkgeluk even regelt met een workshop of wat schommelstoelen. Zo werkt het niet. Werkgeluk vraagt om onderhoud, van MT én medewerker.” René ziet ook valkuilen bij managers die het ‘te goed’ willen doen. “Teveel sturing kan juist beklemmend werken. Vraag dus wat mensen echt nodig hebben. En luister.”

Kleine dingen, groot effect

Op de vraag wat hem zelf gelukkig maakt in het werk, hoeft René niet lang na te denken. “Samen successen vieren met collega-coaches. Dat geeft energie.” Maar er zijn ook kleine ergernissen. “Een vastgelopen printer vlak voor een afspraak? Dat kan m’n hele dag verstoren. Zo’n klein ding, maar het kost veel energie.”

Over vijf tot tien jaar verwacht René grote veranderingen. “AI gaat onze manier van werken veranderen. Kennismakingsgesprekken met een chatbot? Wie weet.” Toch maakt hij zich geen zorgen. “Juist het menselijke contact wordt belangrijker. Onze rol als coach blijft – misschien in een andere vorm – maar zeker bestaan.”

Dag van het onderwijs: jong talent aan zet!

24 januari 2026 – Jong talent en gemeenten: het is een combinatie die steeds belangrijker wordt. Binnen het Mobiliteitscentrum houdt programmamanager Regionale HR Visie, Laura van de Lindeloof, zich dagelijks bezig met de vraag hoe we studenten en starters kunnen verbinden aan de lokale overheid. En vooral: hoe beide werelden elkaar versterken.

Volgens Laura is de motivatie simpel en toekomstgericht. Gemeenten staan voor grote maatschappelijke opgaven en daar hoort de blik van nieuwe generaties bij. “Jong talent speelt een belangrijke rol in de toekomst van gemeenten,” benadrukt ze. Samenwerking met onderwijsinstellingen helpt daarbij om de stap van opleiding naar praktijk kleiner te maken en jongeren kennis te laten maken met werken in de publieke sector.

Van stagebureau tot traineeship: investeren in instroom

In de regio gebeurt al veel om studenten binnen te halen en te laten landen in gemeentelijke organisaties. Er is een regionaal stagebureau, er zijn samenwerkingsopdrachten en traineeships. Daarnaast wordt onderzocht welke nieuwe vormen aansluiten bij de behoeften van nu: regionale traineeships, bijbanen voor studenten en starters, en zelfs een community om jong talent blijvend te verbinden aan gemeenten.

De kracht van een frisse blik

Waarom dat jong talent zo waardevol is? Dat is voor Laura helder. Studenten en starters kijken anders en dat is precies de bedoeling. Ze stellen vragen die soms schuren maar altijd in beweging zetten. Ze redeneren vanuit logica, gebruiksgemak en samenwerking, en minder vanuit “zo doen we het hier nou eenmaal”.

Jongeren kunnen zo letterlijk een spiegel vormen voor teams en stagebegeleiders. Niet omdat ze alles beter weten, maar omdat ze laten zien dat het ook anders kan. “Jong talent maakt het verschil wanneer je hen inzet op hun kracht,” vertelt Laura. Door hen serieus mee te laten denken over processen en werkwijzen ontstaan vaak verrassende verbeteringen.

Leren gaat twee kanten op

De komst van jong talent betekent niet alleen dat studenten veel leren, ervaren professionals leren minstens zoveel terug. Jongeren kijken anders naar werk, samenwerking en communicatie. Ze stellen meer vragen, verwachten transparantie en zoeken betekenis. Dat helpt organisaties om zichzelf opnieuw uit te vinden en open te blijven staan voor vernieuwing.

Studenten doen bij gemeenten bovendien ervaringen op die ze in het bedrijfsleven minder snel opdoen. Ze werken in een context vol verschillende belangen, samenwerkingspartners en politieke afwegingen. Dat scherpt hun analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden en vermogen om met complexe vraagstukken om te gaan.

Tegelijkertijd groeien ze persoonlijk: verantwoordelijkheid nemen, samenwerken met verschillende disciplines en ontdekken waar hun talent ligt.

Werken in de publieke sector: betekenis en breedte

Wat gemeenten aantrekkelijk maakt voor jongeren? Vooral de combinatie van maatschappelijke impact en inhoudelijke variatie. Van energietransitie tot jeugdhulp en van digitalisering tot participatie, binnen één organisatie kun je aan talloze thema’s werken. Dat spreekt generaties aan die niet alleen een baan zoeken, maar een bijdrage willen leveren.

Onderwijs en overheid: meer dan partners

De samenwerking met onderwijsinstellingen groeit zichtbaar. Er is steeds meer bereidheid om samen op te trekken en kennis te delen. Toch zijn er ook uitdagingen: verschillen in tempo, verwachtingen en organisatiecultuur. Door regionaal samen te werken en kennis te bundelen, wordt gewerkt aan meer samenhang en continuïteit.

Voor duurzame samenwerking ziet Laura een paar succesfactoren: duidelijke afspraken, vaste contactpersonen, investeren in goede begeleiding en wederzijds begrip. Want uiteindelijk hebben beide partijen elkaar nodig. Gemeenten voor toekomstbestendige instroom, onderwijs voor een sterke aansluiting op de praktijk.

Gen Z vraagt iets terug

Gemeenten die aantrekkelijk willen zijn voor jong talent, moeten soms een stap zetten. Dat betekent ruimte geven aan experiment, eigenaarschap en wederzijds leren. Jongeren vroegtijdig betrekken, serieus luisteren en niet alles vooraf dichttimmeren. “Gemeenten zullen hun werk en leeromgeving anders moeten organiseren om beter aan te sluiten bij Gen Z,” zegt Laura. Dat vraagt lef, maar levert veel op.

Een toekomst waarin jong talent vanzelfsprekend is

Als het aan Laura ligt, wordt jong talent een vaste waarde binnen gemeenten: niet alleen als stagiair, maar ook in structurele functies en ontwikkeltrajecten. Twijfelende organisaties heeft ze één duidelijke boodschap: “Begin en ga het ervaren.” Juist door met studenten te werken, ontstaan nieuwe inzichten en bouw je aan de organisatie van morgen.

Haar persoonlijke wens is helder en hoopvol: dat onderwijs en gemeenten elkaar blijven vinden, samen blijven leren en structureel samenwerken aan de ontwikkeling van toekomstig talent. Want één ding is zeker: de toekomst van de lokale overheid wordt mede geschreven door de generatie die nu binnenkomt.

Meer weten over de regionale initiatieven rondom het binden en behouden van jong talent? Neem dan contact met ons op!