Werkbelevingsweek moet organisaties helpen schaarse talenten te bereiken: ‘Laagdrempelig, zichtbaar en regionaal sterk’

5 februari 2026 – In een arbeidsmarkt waarin vacatures zich opstapelen en traditionele werving steeds minder effect heeft, zoeken publieke organisaties naar nieuwe manieren om talent te bereiken. De Regionale Werkbelevingsweek, gepland van 26 tot en met 30 oktober 2026, wil precies dat doen: organisaties zichtbaar maken voor mensen die wél oriënteren, maar nog niet actief solliciteren. En juist voor werkgevers kan dat een strategisch verschil maken.

Van vacaturetekst naar werkbeleving

Tijdens de werkbelevingsweek openen gemeenten en gemeenschappelijke regelingen ieder één dag hun deuren voor bezoekers. In plaats van standaard recruitment draait het om ervaren: rondleidingen, mini-workshops, meeloopmomenten en ontmoetingen met medewerkers. Het doel is om potentiële kandidaten een realistisch beeld te geven van werken in de publieke sector — een aanpak die volgens initiatiefnemer Mobiliteitscentrum West-Brabant beter aansluit bij hoe mensen vandaag de dag een loopbaanstap overwegen.

Volgens de projectinformatie krijgen organisaties hiermee toegang tot een doelgroep die via traditionele vacatures moeilijk te bereiken is: latente werkzoekenden. Deze groep oriënteert zich vaak informeel en maakt keuzes op basis van beleving en cultuur, niet alleen op basis van functie-eisen.

Meer zichtbaarheid zonder solo te investeren

De grootste meerwaarde voor deelnemende organisaties zit volgens de initiatiefnemers in het regionale karakter. In plaats van losse wervingsacties wordt er één gezamenlijke campagne uitgerold, inclusief landingspagina, toolkit en centrale communicatie. Dat zorgt voor schaalvoordeel: individuele organisaties profiteren van een groter bereik en gedeelde kosten. De centrale coördinatie — van branding tot monitoring en evaluatie — wordt geregeld door het Mobiliteitscentrum. Hierdoor blijft de investering voor organisaties relatief beperkt, terwijl de zichtbaarheid aanzienlijk kan groeien. Voor veel HR-teams betekent dit dat zij niet vanaf nul hoeven te beginnen. Social posts, flyers, draaiboeken en communicatiemiddelen worden kant-en-klaar aangeleverd, waardoor de tijdsinvestering beheersbaar blijft.

Employer branding als sleutel in een krappe markt

Een belangrijk voordeel is de versterking van employer branding. Door letterlijk de deuren te openen, laten organisaties zien hoe veelzijdig en maatschappelijk relevant hun werk is. Zeker in sectoren waar schaarste groot is — zoals ICT, handhaving en het sociaal domein — kan zo’n persoonlijke kennismaking het verschil maken tussen interesse en daadwerkelijke instroom. De week is bovendien niet alleen gericht op directe vacatures. Organisaties bouwen tegelijkertijd aan een talentpool, creëren warme leads en leggen contacten die later kunnen uitgroeien tot sollicitaties of meeloopafspraken. Dat maakt de opbrengst breder dan een traditionele wervingscampagne.

Samenwerken als concurrentievoordeel

Opvallend is dat de werkbelevingsweek inzet op regionale samenwerking in plaats van onderlinge concurrentie. Door gezamenlijk op te trekken, vergroten organisaties hun aantrekkingskracht als sector. Kandidaten krijgen een breed beeld van de publieke arbeidsmarkt, terwijl deelnemende werkgevers van elkaar leren op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie. Volgens de initiatiefnemers uit de regio draagt dit ook bij aan een innovatieve regionale aanpak, waarbij organisaties experimenteren met nieuwe manieren van werven en kennis delen over wat werkt.

Lage drempel, hoge potentiële opbrengst

De deelname vraagt een beperkte investering — zowel financieel als qua tijd — en biedt tegelijkertijd kansen op versnelling van instroom in schaarse functies. Organisaties organiseren zelf één dagprogramma naar keuze, van compact tot creatief, waardoor deelname flexibel blijft.

In een tijd waarin recruitment steeds meer draait om beleving en persoonlijk contact, lijkt de werkbelevingsweek daarmee vooral een strategisch instrument voor werkgevers: minder afhankelijk van vacatures alleen, en meer gericht op langdurige relaties met talent.

Meer weten over dit initiatief of meedoen? Neem dan contact met ons op.

Masterclass Nieuw Leiderschap: samen zoeken naar houvast in een veranderende wereld

1 februari 2026 – De wereld van gemeenten en lokale overheden is volop in beweging. Wet- en regelgeving stapelt zich op, maatschappelijke verwachtingen groeien en onzekerheid is steeds vaker onderdeel van het dagelijks werk. Dat vraagt om ander leiderschap. Niet meer alleen sturen op controle en procedures, maar ruimte maken voor reflectie, dialoog en de menselijke maat. Vanuit die behoefte start het Mobiliteitscentrum in 2026 met een nieuwe serie Masterclasses Nieuw Leiderschap.

Reflecteren, leren en verdiepen

De masterclass-serie is bedoeld voor managers en leidinggevenden die hun leiderschap willen verdiepen en vernieuwen. In vier bijeenkomsten onderzoeken deelnemers wat passend leiderschap is binnen hun eigen organisatie. Dat doen zij niet alleen door te luisteren naar inspirerende sprekers, maar vooral door het gesprek met elkaar aan te gaan en praktijkervaringen te delen. De groepen zijn bewust klein, zodat er veel ruimte is voor interactie en leren van elkaar

Wat staat centraal?

Tijdens de serie werken deelnemers aan actuele leiderschapsvraagstukken, zoals:

• balanceren tussen regels en ruimte, met oog voor de menselijke maat;
• leidinggeven in tijden van onzekerheid en verandering;
• omgaan met dilemma’s tussen controle en vertrouwen;
• reflecteren op de eigen leiderschapsstijl en gemaakte keuzes.

Door deze thema’s te verbinden aan de dagelijkse praktijk ontstaat er meer houvast in complexe situaties en groeit het vertrouwen om bewuste, soms afwijkende keuzes te maken

Vier inspirerende masterclasses

De serie bestaat uit vier inhoudelijk sterke masterclasses, elk meat een eigen invalshoek:

• 26 maart: De regels en de rek met Boukje Keijzer over de spanning tussen houvast en ruimte.
• 14 april: In transitie: Eerste Hulp bij Onzekerheid met Lisette van de Sandt over praktische handvatten voor leidinggeven in onzekere tijden.
• 7 mei: De Heilige Graal van Leiderschap met Dominique Haijtema over een frisse en relativerende kijk op wat leiderschap nu echt is.
• 26 mei: Een wijze raad: een filosofie van (nieuw) leiderschap met Ben Kuijken over filosofische inzichten die het leiderschapsgesprek verdiepen.

Elke bijeenkomst start met een inspirerende inleiding, gevolgd door dialoog en interactieve werkvormen waarin de praktijk van de deelnemers centraal staat.

Deelnemen?

Je kan deelnemen aan de reeks Masterclasses door je aan te melden via de Matz. Academie: Klik hier voor meer info. Heb je nog vragen? Mail dan naar academie@west-brabant.eu.

Van ondernemer naar publieke verbinder, consultant Koen vertelt!

30 januari 2026 – Consultant Koen Konings verruilde na twintig jaar ondernemerschap bewust het bedrijfsleven voor de publieke sector. Zijn drijfveer? Meer maatschappelijke impact maken. Inmiddels is hij als Consultant Publiek Maatwerk volop in beweging, en dat blijft hij.

Van creëren naar verbinden

Twintig jaar lang stond Koen Konings met beide voeten in het sociaal-maatschappelijk domein van West-Brabant als ondernemer. Hij bouwde netwerken, zette projecten op en werkte vanuit de overtuiging dat verandering begint bij mensen. Toch koos hij in 2023 voor een nieuwe koers: hij werd Consultant Publiek Maatwerk.

“Als ondernemer zat ik altijd net buiten het systeem,” vertelt Koen. “Ik wilde dichterbij, om van binnenuit beweging te creëren. Maar wel met een frisse blik en genoeg afstand om kritisch te blijven kijken.”

Eerste stappen in het publieke domein

Koen begon zijn reis bij Werkplein. Daar versterkte hij de samenwerking tussen het Werkplein en gemeenten als Rucphen, Etten-Leur en Zundert. Hij bracht visie en uitvoering samen en begeleidde het managementteam richting een meer projectmatige en resultaatgerichte werkwijze. Die ervaring nam hij mee naar de Gemeente Halderberge. Als Regievoerder Werkplein, Coördinator Verbonden Partijen en projectleider in het sociaal domein leerde hij de gemeente van binnenuit kennen. “Ik merkte hoe belangrijk het is om plannen om te zetten in actie, zonder de menselijke maat te verliezen,” zegt hij.

Van plannen naar impact

Een rode draad in zijn werk? Het verbinden van mensen, belangen en perspectieven. Koen: “Ik zie het als mijn kracht om visie tastbaar te maken. Niet alleen praten, maar ook doen. Daarbij zoek ik steeds de balans tussen beleid, uitvoering en de leefwereld van inwoners.”

Zijn aanpak is niet alleen strategisch, maar ook mensgericht. Hij luistert, verbindt en creëert draagvlak. Of het nu gaat om beleidsadviezen of het verbeteren van interne processen – Koen houdt het doel altijd in het vizier: maatschappelijke impact.

Nieuwe uitdaging in Roosendaal

In februari start Koen met een nieuwe opdracht binnen het Nationaal Programma Roosendaal: als projectleider van het programmaonderdeel ‘Preventie met Gezag’. Een complexe opgave met veel betrokken partijen, waaronder de gemeente, politie, scholen, jongerenwerk en Bureau Halt. “Het is een rol die mij op het lijf geschreven is,” vertelt hij enthousiast. “Ik mag een werkgroep aansturen waarin samenwerking essentieel is. Mijn ondernemende mindset en ervaring in het sociaal domein komen hier goed van pas.”

Koens zoektocht naar impact is hiermee nog lang niet klaar. Zijn nieuwsgierigheid, energie en verbindende kracht blijven hem drijven. Hij werkt graag aan opgaven waarin hij verschil kan maken, dichtbij het systeem en dichtbij mensen. “Wat mij motiveert, is dat ik voel dat het ertoe doet. Dat ik bijdraag aan beweging. En dat ik vanuit mijn rol als consultant anderen help om ook in beweging te komen.”

Koen maakte bewust de overstap van ondernemer naar Consultant Publiek Maatwerk. In die rol zet hij zijn ervaring, creativiteit en verbindingskracht in om publieke organisaties te helpen bij maatschappelijke opgaven. Vanaf februari werkt hij aan een nieuwe opdracht binnen het Nationaal Programma Roosendaal, opnieuw een kans om impact te maken vanuit verbinding. Meer weten over Koen of Publiek Maatwerk? Neem contact op via publiekmaatwerk@west-brabant.eu.

Het regionale arbeidsmarktplatform als strategische aanvulling op je wervingsmix

Waarom slim combineren meer oplevert dan kiezen

29 januari 2026 – Werven in tijden van arbeidsmarktkrapte vraagt om een bredere blik dan ooit. Gemeenten en lokale overheden zetten terecht in op meerdere kanalen: eigen websites, LinkedIn, externe jobboards, bureaus, campusrecruitment en arbeidsmarktcampagnes. Toch blijft één vraag vaak onbeantwoord: hoe zorg je voor samenhang en continuïteit in al die inspanningen?

Steeds meer organisaties ontdekken dat een regionaal arbeidsmarktplatform hierin geen concurrent is van bestaande middelen, maar juist een strategische aanvulling. Niet in plaats van, maar naast de bestaande wervingsmix.

Van losse middelen naar een samenhangende wervingsstrategie

Veel wervingsstrategieën bestaan uit losse acties: een vacature op de eigen website, een betaalde campagne op social media, een externe jobboard voor extra bereik, incidentele inzet van een bureau. Deze middelen werken, maar zijn vaak tijdelijk, versnipperd en organisatiegericht. Een regionaal arbeidsmarktplatform voegt hier iets anders aan toe: structurele zichtbaarheid en collectieve kracht. Waar commerciële jobboards vooral generiek zijn en campagnes vluchtig, biedt een regionaal platform een vaste plek waar werkzoekenden gericht zoeken naar werk binnen de publieke sector in hun regio.

Het platform als fundament onder je werving

Een regionaal arbeidsmarktplatform functioneert het best als basislaag van je wervingsstrategie:

• Alle vacatures staan continu zichtbaar op één herkenbare plek.

• Kandidaten weten waar ze moeten zijn voor werken bij de overheid in de regio.

• Je bouwt gezamenlijk aan een sterk werkgeversdomein, in plaats van elk afzonderlijk aan losse vacatures.

Vanuit die basis kun je aanvullend inzetten op:

• gerichte campagnes voor moeilijk vervulbare functies,

• social media advertising,

• events, traineeships of campusactiviteiten,

• bureaus of headhunters voor specialistische rollen.

Het platform vangt daarbij altijd het “restbereik” op: kandidaten die niet direct solliciteren, maar wel interesse hebben en zich aanmelden voor jobalerts of de kandidatenbank.

Geen vervanging, maar versterking van andere kanalen

Een veelgehoorde misvatting is dat een regionaal platform een alternatief zou zijn voor andere wervingsmiddelen. In de praktijk versterken ze elkaar juist:

• Eigen werkenbij-site
  Het regionale platform vergroot de instroom; de eigen site verdiept het verhaal en employer branding.

• Social media en campagnes
  Campagnes leiden verkeer naar vacatures; het platform zorgt dat kandidaten blijven terugkomen.

• Commerciële jobboards
  Waar jobboards breed bereik bieden, zorgt het regionale platform voor relevant en gericht publiek.

• Recruitmentbureaus
  Bureaus blijven waardevol voor schaarse profielen; het platform bedient de continue basisvraag.

Zo ontstaat geen kanaalconflict, maar een logisch samenspel waarin elk middel zijn eigen rol heeft.

Regionale bundeling vergroot je aantrekkingskracht

Een belangrijk strategisch voordeel van een regionaal platform is dat het inspeelt op veranderend zoekgedrag. Werkzoekenden zoeken steeds minder op één organisatie en steeds vaker op:

• inhoud van het werk,

• maatschappelijke impact,

• regio en reistijd,

• ontwikkelmogelijkheden binnen een sector.

Door vacatures regionaal te bundelen, ontstaat een rijk en actueel aanbod. Dat maakt het platform aantrekkelijker voor kandidaten en daarmee ook voor elke individuele organisatie die deelneemt. Hoe meer organisaties aansluiten, hoe sterker het platform wordt. Dit schaalvoordeel kun je als individuele gemeente niet alleen realiseren.

Talent behouden, ook als je “nee” zegt

Een onderschat onderdeel van moderne werving is wat er gebeurt na de sollicitatie. In een krappe arbeidsmarkt is elke goede kandidaat waardevol, ook als hij of zij niet bij jouw organisatie terechtkomt. Regionale arbeidsmarktplatformen met een gezamenlijke kandidatenbank maken het mogelijk om:

• talent regionaal te behouden,

• kandidaten opnieuw te matchen op andere vacatures,

• sneller te schakelen bij toekomstige openstellingen.

Dit is geen verlies van regie, maar juist een investering in een duurzame regionale arbeidsmarkt.

Strategisch voordeel op de lange termijn

Waar losse wervingsacties vaak tijdelijk zijn, bouwen regionale platformen aan iets structureels: een herkenbaar merk voor werken in de publieke sector, een groeiende community van geïnteresseerde kandidaten, data en inzichten over regionaal zoek- en sollicitatiegedrag. Voor HR- en directieteams betekent dit: minder ad hoc oplossingen, meer grip op instroom en meer voorspelbaarheid in een onvoorspelbare arbeidsmarkt.

Conclusie: slim combineren is de sleutel

In een krappe arbeidsmarkt is het niet de vraag welk kanaal je kiest, maar hoe goed je ze combineert. Regionale arbeidsmarktplatformen zoals werkeninwestbrabant.nl en werkeninbrabant.nl zijn geen eindpunt van je wervingsstrategie, maar een krachtig beginpunt. Ze zorgen voor continuïteit, relevant bereik en regionale samenwerking terwijl andere middelen juist kunnen excelleren in verdieping, versnelling en maatwerk. Wie inzet op aanvulling in plaats van vervanging, haalt het maximale uit zijn wervingsstrategie. En precies dát is wat deze tijd vraagt.

Meer weten over hoe het regionale platform jouw organisatie kan versterken? Neem dan contact met ons op!

Werkdruk bij gemeenten: van individueel signaal naar systeemvraagstuk

28 januari 2026 – Waarom werkdruk niet alleen een HR-probleem is, maar ook een governancevraag

Werkdruk is al jaren één van de meest hardnekkige thema’s binnen gemeentelijke organisaties. Uit cijfers van het A&O fonds Gemeenten blijkt dat vrijwel alle gemeenten werkdruk als een serieus en aanhoudend probleem ervaren. Tegelijkertijd zien we stijgend ziekteverzuim, toenemende uitstroom en groeiende problemen met het aantrekken en behouden van personeel.

De neiging bestaat om werkdruk primair te benaderen als een individueel vraagstuk: medewerkers die moeten leren omgaan met stress, prioriteiten stellen of hun veerkracht versterken. Hoewel deze interventies waardevol kunnen zijn, miskent deze benadering een fundamenteler probleem. Wanneer werkdruk structureel en organisatiebreed voorkomt, is zij zelden het gevolg van individuele tekortkomingen. In dat geval is werkdruk vooral een systeemindicator: een signaal dat de inrichting, besturing en besluitvorming van het werk niet in balans zijn.

Dit artikel beschrijft werkdruk in gemeentelijke organisaties als een structureel organisatievraagstuk, analyseert de belangrijkste oorzaken en laat zien welke bestuurlijke en leiderschapskeuzes nodig zijn om werkdruk duurzaam te verminderen.

Werkdruk: individueel ervaren, systemisch veroorzaakt

In onderzoek naar psychosociale arbeidsbelasting (NEA – CBS/TNO) wordt werkdruk gemeten via ervaren taakeisen, tijdsdruk en regelruimte. Op individueel niveau uit werkdruk zich in stress, vermoeidheid, verminderde bevlogenheid en uiteindelijk verzuim of burn-outklachten.

Voor organisatie- en bestuurlijke sturing is werkdruk echter vooral relevant als systeemindicator. Wanneer grote groepen medewerkers langdurig hoge druk ervaren, wijst dit op een structurele mismatch tussen:

• de omvang en complexiteit van de opdracht,

• de beschikbare capaciteit en competenties,

• en de ruimte die medewerkers hebben om hun werk professioneel uit te voeren.

Deze mismatch komt in gemeentelijke organisaties steeds vaker voor en wordt versterkt door externe en interne ontwikkelingen.

Structurele oorzaken van werkdruk in gemeenten

1. Taakgroei en toenemende complexiteit

Gemeenten hebben er de afgelopen jaren structureel taken bij gekregen, met name in het sociaal domein, de energietransitie, ruimtelijke ordening en gegevensbescherming. Deze taken zijn niet alleen omvangrijker, maar ook complexer: meer ketens, meer maatwerk, meer afstemming en hogere juridische eisen.

2. Arbeidsmarktkrapte en vergrijzing

Volgens de Personeelsmonitor Gemeenten blijft de arbeidsmarkt krap, terwijl de uitstroom door pensionering toeneemt. Vacatures blijven langer open en schaarse expertise is moeilijk te behouden. Het gevolg is dat werk structureel wordt verdeeld over minder mensen.

3. Politiek-bestuurlijke dynamiek

Gemeenten opereren in een context van:

• korte politieke cycli,

• hoge zichtbaarheid van incidenten,

• en sterke druk om snel te handelen.

Besluiten worden regelmatig genomen op basis van urgentie en maatschappelijke druk, terwijl uitvoerbaarheid en capaciteit pas later (of impliciet) worden meegewogen.

4. Regeldruk en verantwoording

Professionals besteden een groeiend deel van hun tijd aan verantwoording, afstemming en administratieve verplichtingen. Dit vergroot de werkdruk zonder dat het primaire werkvolume afneemt.

Wanneer wordt werkdruk structureel?

Structurele werkdruk is herkenbaar aan een combinatie van signalen:

• Ziekteverzuim: het gemeentelijk verzuim lag in 2024 rond de 6,7%, met uitschieters boven de 8% in grote gemeenten.

• Verloop en uitstroom: CBS-analyses laten zien dat hoge werkdruk samenhangt met een grotere kans op vertrek.

• Operationele signalen: oplopende doorlooptijden, meer fouten, herstelwerk, escalaties en een gevoel dat “alles urgent is”.

• Culturele normalisering: overwerk en het structureel overschrijden van grenzen worden impliciet als normaal beschouwd.

Wanneer deze signalen gelijktijdig en langdurig optreden, is er sprake van structurele overbelasting, niet van tijdelijke piekdrukte.

Van bestuurlijke ambitie naar uitvoeringsrealiteit

Een cruciaal knelpunt ontstaat bij de vertaling van bestuurlijke of politieke ambities naar de uitvoering. In veel gemeenten worden opdrachten vastgesteld:

• zonder expliciete scope (wat doen we niet?),

• zonder capaciteitsparagraaf (wat kost dit aan tijd en mensen?),

• en zonder inzicht in keteneffecten (bezwaar, toezicht, ICT, communicatie).

De uitvoering wordt vervolgens geacht “het passend te maken”. Professionals lossen dit vaak op door extra inspanning, vanuit betrokkenheid bij de publieke zaak. Deze stille rekbaarheid maskeert het probleem, totdat het zich uit in verzuim, kwaliteitsverlies of vertrek.

Waarom ‘nee zeggen’ zo moeilijk is

Het onvermogen om opdrachten te begrenzen is zelden formeel geregeld, maar vooral cultureel verankerd:

• publieke taakmoraal (“de burger mag hier geen last van hebben”),

• loyaliteit aan bestuur en organisatie,

• en het ontbreken van expliciete stop- of uitstelcriteria.

Daarnaast versterken politiek-bestuurlijke prikkels — zoals incidentgedreven sturing en korte termijnen — de druk om altijd te leveren, ook als de capaciteit dat niet toelaat.

Prioritering: als alles urgent is, is niets dat echt

In theorie is prioritering een bestuurlijke kerncompetentie. In de praktijk blijft prioritering vaak impliciet of versnipperd:

• teams prioriteren binnen hun eigen werk,

• maar niemand overziet het totale werkportfolio.

Zonder centrale portfoliosturing stapelen werkzaamheden zich op. Herijking vindt pas plaats wanneer problemen zichtbaar worden, bijvoorbeeld door verzuim of maatschappelijke klachten.

Structurele interventies die wél werken

Onderzoek en praktijkervaring laten zien dat duurzame vermindering van werkdruk vraagt om ingrepen op systeemniveau:

1. Portfoliosturing op organisatieniveau
   Eén integraal overzicht van alle opdrachten, met expliciete keuzes over stoppen, faseren en temporiseren.

2. Verplichte capaciteitsparagraaf bij besluiten
   Elk nieuw besluit bevat inzicht in benodigde capaciteit, competenties en keteneffecten.

3. Heldere stop- en uitstelcriteria
   Wettelijke verplichtingen, risico’s voor burgers en strategische waarde worden expliciet afgewogen.

4. Periodieke herijking
   Regelmatige toetsing van werkvoorraad versus beschikbare capaciteit (bijvoorbeeld per kwartaal).

5. Strategische personeelsplanning
   Gericht investeren in schaarse profielen en het verminderen van afhankelijkheid van tijdelijke oplossingen.

Leiderschap: werkdruk organiseren in plaats van individualiseren

Leiderschap speelt een sleutelrol. Dat vraagt om:

• het zichtbaar maken van al het werk (niet alleen projecten),

• het normaliseren van escalatie en begrenzing,

• het beschermen van herstel en duurzame inzetbaarheid,

• en het expliciet maken van keuzes die pijn doen, maar nodig zijn.

Werkdruk reduceren betekent niet harder werken, maar anders organiseren.

De fundamentele vraag die vooraf gesteld moet worden

De belangrijkste vraag vóór het aannemen van een nieuwe opdracht is eenvoudig, maar confronterend: “Wat stoppen we, vertragen we of doen we niet meer als we dit erbij nemen?” Deze vraag wordt vaak niet gesteld vanwege politieke druk, versnipperde verantwoordelijkheid en een cultuur waarin extra inzet vanzelfsprekend is. Juist daarom is het stellen ervan een vorm van professioneel en bestuurlijk leiderschap.

Tot slot

Werkdruk in gemeentelijke organisaties is geen tijdelijk verschijnsel en geen individueel probleem. Het is een structureel signaal dat vraagt om scherpe keuzes in opdrachtformulering, governance en leiderschap. HR speelt hierin een cruciale rol, niet als uitvoerder van symptoombestrijding, maar als strategisch partner in het organiseren van realistisch en duurzaam werk.

Bronvermelding:

• A&O fonds Gemeenten: Personeelsmonitor Gemeenten (meest recente editie) & Publicaties over werkdruk, ziekteverzuim, strategische personeelsplanning

• CBS/TNO: Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) – psychosociale arbeidsbelasting & CBS-analyses over werkdruk, verzuim en uitstroom van werknemers

• RIVM: Monitor Mentale Gezondheid Werkenden (burn-outklachten, stress)

• SER (Sociaal-Economische Raad): Arbeidsmarktkrapte in publieke sectoren (2023)

• VNG/VNG Realisatie: Onderzoeken en sectoranalyses over uitvoeringskracht, energietransitie en personeelsbehoefte

• BMC/VNG: Onderzoek personeelsbehoefte energietransitie bij gemeenten

• Werkonderzoek (Venster/CAOP): Kernrapporten over werkbeleving en publieke taakmoraal

• Onderzoeken regeldruk publieke sector: Studies naar administratieve lasten en werkdruk binnen overheidsorganisaties

VBAR moet schijnzelfstandigheid duidelijker maken 

28 januari 2026 – De Wet VBAR moet zorgen voor meer duidelijkheid over de arbeidsrelatie tussen opdrachtgevers en zzp’ers. Maar of de invoering per 1 juli 2026 haalbaar is, blijft onzeker. 

De Wet VBAR (Voluit: Wet Verduidelijking Beoordeling Arbeidsrelaties en Rechtsvermoeden) is een nieuw wetsvoorstel dat de huidige Wet DBA moet vervangen. Het doel: een duidelijker kader voor de beoordeling van schijnzelfstandigheid bij zzp’ers. Daarmee wil het kabinet misbruik tegengaan en zorgen voor meer rechtszekerheid voor zowel opdrachtgevers als zelfstandigen. 

Meer grip op de praktijk 

In de praktijk blijkt het lastig om te beoordelen of iemand echt als zelfstandige werkt of eigenlijk een werknemer is. De huidige regels geven onvoldoende houvast, zo luidt de kritiek. De VBAR moet daar verandering in brengen. De wet introduceert onder andere een zogenaamd ‘rechtsvermoeden’ bij een uurtarief onder een bepaald niveau: als een zzp’er minder dan dat tarief verdient, wordt sneller aangenomen dat er sprake is van een dienstbetrekking. Dit moet kwetsbare zelfstandigen beter beschermen. 

Wetsvoorstel met hobbels 

De VBAR is in juli 2025 ingediend bij de Tweede Kamer. De eerste reacties waren gemengd: er is sprake van beperkte steun en relatief veel kritiek. Met name vanuit de praktijk zijn er nog veel vragen. Hoe werkbaar zijn de nieuwe regels? Hoe verhouden ze zich tot bestaande arbeidscontracten en cao’s? En wie bepaalt straks wanneer iemand wél of geen zelfstandige is? 

Invoering op 1 juli 2026? 

De beoogde ingangsdatum van de wet is 1 juli 2026. Maar die planning staat onder druk. Eerst moeten zowel de Tweede als de Eerste Kamer akkoord gaan. Daarna volgt nog de invoering en handhaving door de Belastingdienst. Zeker die laatste stap vergt voorbereidingstijd: systemen moeten worden aangepast en voorlichting aan opdrachtgevers en zzp’ers is cruciaal. 

Voor overheidsorganisaties betekent dit dat het verstandig is om de ontwikkelingen goed te volgen. Gemeenten krijgen mogelijk te maken met nieuwe verplichtingen. Ook HR-professionals binnen de overheid zullen zich moeten voorbereiden op de gevolgen van de wet. 

Wat kun je nu al doen? 

Hoewel de wet nog niet is aangenomen, is het verstandig om alvast kritisch te kijken naar bestaande samenwerkingen met zelfstandigen. Zijn de afspraken helder vastgelegd? Wordt er gewerkt onder gezag of juist zelfstandig? En hoe verhoudt het uurtarief zich tot het beoogde rechtsvermoeden? 

Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid adviseert om alvast te investeren in goede opdrachtformuleringen en duidelijke rolbeschrijvingen. Ook kan het helpen om een interne checklist te ontwikkelen waarmee je zzp-opdrachten eenduidig beoordeelt. 

Tot slot 

De VBAR is bedoeld om de regels rondom zelfstandigheid helderder te maken. Maar op weg naar invoering zijn er nog veel vragen en onzekerheden. Of 1 juli 2026 haalbaar is, zal de komende maanden duidelijk worden. Voor nu geldt: volg de ontwikkelingen actief en bereid je organisatie tijdig voor op mogelijke veranderingen. 

Meer weten of sparren over hoe je je als gemeente kunt voorbereiden? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl.  

Wet DBA: zachte landing verlengd tot 2027 

28 januari 2026 – Goed nieuws voor gemeenten en andere overheidsorganisaties die werken met zzp’ers: de zogeheten ‘zachte landing’ van de Wet DBA blijft ook in 2026 nog van kracht. De volledige handhaving is uitgesteld tot 1 januari 2027. 

Wat is de Wet DBA? 

De Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelatie (DBA) regelt de beoordeling van arbeidsrelaties tussen opdrachtgevers en zelfstandigen. Het doel: schijnzelfstandigheid tegengaan. Sinds de invoering in 2016 is de wet meerdere keren aangepast en tijdelijk minder streng gehandhaafd. Organisaties kregen de tijd om zich aan te passen aan de nieuwe regels – dat is wat men de ‘zachte landing’ noemt. 

Geen boetes in 2026, wel controles 

Vanaf 1 januari 2025 werd de Wet DBA weer gehandhaafd. Bij overtreding konden opdrachtgevers naheffingen krijgen, maar nog geen verzuimboetes. Deze milde aanpak zou tot eind 2025 gelden. 

Het kabinet heeft nu besloten deze periode met een jaar te verlengen. Dat betekent dat de Belastingdienst in 2026 nog steeds geen verzuimboetes oplegt bij het constateren van schijnzelfstandigheid. Wel kunnen er bedrijfsbezoeken plaatsvinden en is het mogelijk dat er een boekenonderzoek volgt. Opzettelijke overtredingen worden strenger aangepakt – met een vergrijpboete als gevolg. 

Wat betekent dit voor HR-professionals? 

Voor HR-afdelingen bij gemeenten is het belangrijk om de samenwerking met zzp’ers goed te blijven toetsen. Is er sprake van een gezagsverhouding? Zijn er afspraken die lijken op die van een dienstverband? Dan is voorzichtigheid geboden. De ‘zachte landing’ betekent géén vrijbrief. Het blijft belangrijk om binnen de wettelijke kaders te opereren. 

Voorbereiden op 2027 

De volledige handhaving van de Wet DBA staat nu gepland voor 1 januari 2027. Vanaf dan kunnen opdrachtgevers bij fouten wel direct beboet worden. Het komende jaar biedt dus ruimte om eventuele risico’s in kaart te brengen, werkwijzen aan te passen en alternatieven te onderzoeken waar nodig. 

Overweeg bijvoorbeeld: 

• Een herziening van lopende modelovereenkomsten; 

• Extra kennisdeling binnen de organisatie over de wet; 

• Tijdig overleg met de financiële administratie of juridische dienst. 

Tot slot 

De verlengde zachte landing biedt lucht, maar ook een kans om je goed voor te bereiden op volledige handhaving. Vragen over dit onderwerp? Neem gerust contact op met de inhuurdesk van Flex West-Brabant via inhuurdesk@flexwestbrabant.nl. We denken graag met je mee.