Sociaal domein zoekt mensen die zelf niet zoeken

Geschreven door

Sociaal domein zoekt mensen die zelf niet zoeken

3 juni 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op het sociaal domein.

Gemeenten en samenwerkingsverbanden in de regio zoeken volop professionals voor het sociaal domein. Beleidsmedewerkers, consulenten, klantmanagers en kwaliteitsregisseurs moeten helpen bij grote maatschappelijke opgaven: ondersteuning van inwoners, sport en bewegen, inburgering, Wmo, participatie, kwaliteit van dienstverlening en de verbinding tussen beleid en uitvoering.

Op papier zijn dat functies met betekenis. Toch laten recente vacatureteksten zien dat er een kloof zit tussen wat werkgevers vertellen en wat de doelgroep wil weten.

Die kloof is urgent, want de doelgroep is schaars. Uit de arbeidsmarktrapportage blijkt dat de wervingshaalbaarheid voor medior beleidsmedewerkers sociaal domein in Noord-Brabant 9,2 op 10 scoort: extreem moeilijk. De doelgroep telt naar schatting 700 professionals. Slechts 9 procent is actief op zoek naar een baan, terwijl 59 procent latent zoekend is. De vacaturedruk ligt op 7 vacatures per actieve baanzoeker.

Met andere woorden: de meeste kandidaten scrollen niet dagelijks door vacatures. Ze moeten in beweging worden gebracht.

De inhoud klopt, maar de verleiding ontbreekt vaak

De onderzochte vacatures laten inhoudelijk veel zien dat past bij de doelgroep. Het werk is maatschappelijk relevant, afwisselend en inhoudelijk stevig. Kandidaten kunnen beleid maken, inwoners helpen, professionals coachen, processen verbeteren of werken aan toegankelijkheid, participatie en bestaanszekerheid.

Dat sluit goed aan bij wat de doelgroep belangrijk vindt. Volgens de rapportage zijn inhoud van het werk, werksfeer, vast contract, acceptabele reistijd, goede arbeidsvoorwaarden, acceptabele werkdruk en uitdaging belangrijke redenen om voor een baan te kiezen. Bovenaan staat: goed salaris.

Maar in de vacatureteksten verschuift de nadruk vaak naar taken, eisen en verantwoordelijkheden. De kandidaat leest wat er allemaal moet gebeuren, maar minder wat het werk aantrekkelijk, haalbaar en onderscheidend maakt. Zeker bij latent zoekende professionals is dat een probleem. Zij vergelijken een vacature niet met niets, maar met de baan die ze al hebben.

Salaris is belangrijker dan de tekst soms doet vermoeden

De rapportage laat zien dat salaris een doorslaggevende factor is. Voor medior professionals in deze doelgroep ligt het gemiddelde maandsalaris rond € 5.310. Boven gemiddeld ligt rond € 5.980 en een hoog salaris rond € 6.490.

In de onderzochte vacatures komt het salaris meestal uit rond of onder het gemiddelde. Sommige functies noemen een maximum van ruim € 5.500, andere blijven steken rond € 5.000. Dat hoeft niet automatisch onoverkomelijk te zijn, maar dan moet de rest van het aanbod overtuigend worden gepresenteerd.

Dat gebeurt nog niet altijd. Het Individueel Keuzebudget, verlof, pensioen, reiskosten, telefoon, laptop, thuiswerkvergoeding en ontwikkelmogelijkheden worden wel genoemd, maar vaak als losse voorwaarden. Daardoor blijft het pakket administratief. De kandidaat moet zelf optellen wat de baan waard is.

Een sterkere tekst zou het totaalplaatje expliciet maken: wat betekent dit pakket voor werk-privébalans, zekerheid, ontwikkeling en financiële ruimte?

Thuiswerken is geen extraatje, maar een hoofdzaak

De grootste mismatch zit bij flexibiliteit. Voor deze doelgroep is thuiswerken uitzonderlijk belangrijk: 78 procent noemt de mogelijkheid om thuis te werken als belangrijke arbeidsvoorwaarde. Ook flexibele werktijden zijn belangrijk, net als het aantal thuiswerkdagen, de locatie van werk en het recht op onbereikbaarheid buiten werktijd.

De vacatures noemen hybride werken of gedeeltelijk thuiswerken, maar blijven vaak vaag. Hoeveel dagen mag iemand thuiswerken? Kunnen begin- en eindtijden worden aangepast? Hoe wordt bereikbaarheid buiten werktijd geregeld? Is er ruimte om de werkweek zelf in te delen? En hoe wordt omgegaan met huisbezoeken, overleggen, avondbijeenkomsten of piekdrukte?

Voor kandidaten zijn dit geen details. Het zijn voorwaarden om het werk vol te houden. Zeker in het sociaal domein, waar de emotionele belasting, administratieve druk en maatschappelijke urgentie hoog kunnen zijn, is flexibiliteit onderdeel van goed werkgeverschap.

Werkdruk wordt wel voelbaar, maar niet opgelost

De vacatures laten duidelijk zien dat de functies stevig zijn. Eén tekst stapelt rollen op: verbinder, accounthouder, projectleider, contractmanager, directievoerder, beleidsmaker, adviseur, initiator en teamplayer. Andere teksten beschrijven huisbezoeken, beschikkingen, handhaving, bezwaarprocedures, managementinformatie, coaching, beleidsuitvoering en kwaliteitsverbetering.

Dat maakt het werk interessant, maar kan ook afschrikken. Want de doelgroep noemt acceptabele werkdruk nadrukkelijk als pullfactor.

Juist daar blijven de teksten stil. Ze vertellen wat er allemaal op het bord van de kandidaat komt, maar niet hoe wordt voorkomen dat dat bord te vol raakt. Hoe groot is de caseload? Hoe wordt geprioriteerd? Is er ondersteuning bij administratie? Hoe ziet sparring eruit? Wat gebeurt er bij piekbelasting? Is iemand buiten werktijd bereikbaar, of juist niet?

Wie werkdruk niet benoemt, laat kandidaten zelf invullen of het haalbaar is. In een krappe arbeidsmarkt is dat riskant.

Zekerheid blijft voorzichtig verpakt

De meeste vacatures bieden een jaarcontract met uitzicht op vast. Dat is gebruikelijk, maar voor een doelgroep waarin veel mensen al werk hebben, klinkt het niet altijd overtuigend.

Volgens de rapportage is een vast contract een belangrijke pullfactor en onderhandelt 44 procent van de doelgroep over contractvorm.

Voor iemand met een vaste baan voelt “tijdelijk met uitzicht op vast” als een risico. De formulering kan sterker. Niet alleen: “bij gebleken geschiktheid is er intentie tot verlenging”, maar: “we zoeken een collega voor de lange termijn”. Dat geeft een ander signaal.

De sfeer is belangrijk, maar vaak nog te algemeen

Werksfeer weegt zwaar voor deze doelgroep. De vacatures benoemen collegialiteit, korte lijnen, betrokken teams en informele organisaties. Sommige teksten doen dat levendig, met voorbeelden van workshops, gezamenlijke activiteiten of een team waarin collega’s elkaar kennen en helpen. Andere teksten blijven hangen in algemene woorden als “fijne organisatie” of “betrokken collega’s”.

In een sector waar professionals vaak schakelen tussen beleid, uitvoering, inwoners, bestuur en partners, is teamgevoel essentieel. Kandidaten willen weten waar ze landen. Wie helpt hen op weg? Met wie kunnen ze sparren? Hoe wordt samengewerkt? Hoe veilig is het om dilemma’s te bespreken?

Een vacaturetekst die de sfeer concreet maakt, verkoopt niet alleen een functie, maar ook een werkplek.

De sollicitatieprocedure is te vaak een zwart gat

De doelgroep verwacht gemiddeld twee gesprekken en een procedure van ongeveer 23 werkdagen. Ook hecht zij aan een gelijkwaardig gesprek, een korte procedure, persoonlijke feedback en duidelijke redenen bij afwijzing.

Toch blijft de procedure in veel teksten summier. Soms staat er alleen dat kandidaten kunnen solliciteren via een button of dat contact wordt opgenomen bij een match. Een enkele tekst noemt een gespreksdatum, maar vaak ontbreken reactietermijn, aantal gesprekken, deelnemers aan het gesprek en terugkoppelmomenten.

Daarmee missen werkgevers een kans. Juist in een schaarse markt kan een transparante procedure vertrouwen wekken. Kandidaten willen weten waar ze aan toe zijn, zeker als ze niet actief zoeken.

Van taaklijst naar overtuigend aanbod

De onderzochte vacatures zijn niet slecht. Ze bevatten maatschappelijke betekenis, inhoudelijk relevant werk, betrokken teams en degelijke arbeidsvoorwaarden. Maar ze zijn vaak nog geschreven als klassieke vacatureteksten: dit is de functie, dit vragen wij, dit bieden wij.

Voor een doelgroep waarvan maar 9 procent actief zoekt, is dat te weinig. De vacature moet niet alleen volledig zijn, maar overtuigend. Niet pas onderaan vertellen dat hybride werken mogelijk is, maar bovenaan duidelijk maken hoe de baan past bij wat kandidaten belangrijk vinden: goed salaris, thuiswerken, flexibele werktijden, zekerheid, gezonde werkdruk, prettige sfeer en inhoudelijke impact.

Het gat tussen vacatures uit de regio en de wensen van de doelgroep is daarom vooral een communicatiegat. De banen hebben veel te bieden, maar de teksten laten nog onvoldoende zien waarom iemand zijn huidige baan ervoor zou verlaten.

In het sociaal domein draait het dagelijks om mensen zien, begrijpen en helpen. Voor vacatureteksten geldt eigenlijk hetzelfde. Ze worden sterker zodra ze minder vertrekken vanuit de organisatie, en meer vanuit de professional die nog overtuigd moet worden.

Meer weten..?

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen uit deze serie:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Consultant Marion over haar ervaringen in de pool én het MBC

Geschreven door

Consultant Marion over haar ervaringen in de pool én het MBC

29 mei 2026 – Sinds februari versterkt consultant Marion van Kuijk het Mobiliteitscentrum als tijdelijk teamleider Talentontwikkeling en Flex West-Brabant. Met haar ervaring binnen Publiek Maatwerk werkt zij samen met het team aan verdere professionalisering én aan de toekomst van werken binnen de publieke sector.

Marion is al jaren een vaste kracht in de consultancypool Publiek Maatwerk. Daarnaast werkt ze als teamleider in Gemeente Breda. Marion heeft al heel wat opdrachten op haar naam staan, zoals het leiden van regionale aanbestedingen, Sr beleidsadvies op gebied van duurzaamheid en energietransitie, kwartiermaker en andere strategische adviesopdrachten. Nu mag Marion tijdelijk het Mobiliteitscentrum versterken. In haar rol als tijdelijk teamleider Talentontwikkeling en Flex West-Brabant kijkt zij niet alleen naar processen en resultaten, maar vooral naar de mensen achter het werk.

“Een goede samenwerking met het team en de opdrachtgever is essentieel,” vertelt Marion. “Juist samen zet je stappen en behaal je resultaten.”

Eerst luisteren, dan bouwen

Bij de start van haar opdracht koos Marion bewust voor een persoonlijke aanpak. Ze nam de tijd om collega’s te leren kennen en gesprekken te voeren over zowel werk als privé. Volgens haar ontstaat juist daar het eerste inzicht in wat een team nodig heeft. Door gesprekken te combineren met haar eigen observaties en signalen vanuit de organisatie, kreeg zij snel een beeld van de kansen én aandachtspunten binnen het Mobiliteitscentrum. Vanuit die basis werkt ze nu samen met het team aan verdere professionalisering. Ook de samenwerking met opdrachtgever Jord Koetje speelt daarin een belangrijke rol. Door korte lijnen en duidelijke prioriteiten ontstaat ruimte om gericht vooruit te kijken.

Het Mobiliteitscentrum is in de afgelopen jaren steady gegroeid in afname van diensten. We werken grotendeels nog met dezelfde mensen. Dankzij mensen als Marion creëren we ruimte om efficiënter en professioneler te werken.

Publieke sector verandert snel

Volgens Marion staat de publieke sector voor grote veranderingen. Gemeenten en overheidsorganisaties krijgen steeds vaker te maken met vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en een groeiende hoeveelheid complexe vraagstukken. Tegelijkertijd verandert ook de nieuwe generatie medewerkers de manier van werken. “Nieuwe professionals willen graag bijdragen aan maatschappelijke opgaven, maar kiezen minder snel voor een traditionele loopbaan binnen één organisatie,” legt Marion uit. “Hun betrokkenheid ligt vooral bij de inhoud en de impact van het werk.” Daarnaast ziet zij dat technologie, zoals kunstmatige intelligentie (AI), het werk in hoog tempo verandert. Routinematige taken verdwijnen steeds vaker naar de achtergrond, terwijl menselijk inzicht, samenwerking en verantwoordelijkheid juist belangrijker worden.

Mobiliteitscentrum groeit mee

Het Mobiliteitscentrum merkt dat de vragen vanuit gemeenten veranderen. Organisaties zoeken steeds vaker ondersteuning bij thema’s als duurzame inzetbaarheid, talentontwikkeling en flexibel werken. Voor Marion ligt daar een belangrijke kans. Zij wil het Mobiliteitscentrum helpen om proactief mee te bewegen met deze ontwikkelingen én tegelijkertijd de kwaliteit van de dienstverlening verder te versterken. “De publieke sector moet wendbaar en toekomstbestendig blijven,” zegt zij. “Daar wil ik vanuit mijn rol graag aan bijdragen.”

Samen werken aan de volgende stap

Voor Marion draait professionaliseren niet alleen om structuren of processen, maar juist om verbinding tussen mensen. Door samen te werken, kennis te delen en open gesprekken te voeren, ontstaat volgens haar de basis voor duurzame ontwikkeling. Met die aanpak werkt zij de komende periode verder aan een Mobiliteitscentrum dat klaar is voor de uitdagingen van morgen.

Tot slot

De opdracht van Marion van Kuijk laat zien hoe belangrijk samenwerking, aandacht voor mensen en vooruitkijken zijn binnen de publieke sector. Door te investeren in ontwikkeling en flexibiliteit blijft het Mobiliteitscentrum inspelen op de veranderende vragen van gemeenten en medewerkers. Meer weten? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van groei naar grip: wat de Personeelsmonitor 2025 betekent voor HR in onze regio

Geschreven door

Van groei naar grip: wat de Personeelsmonitor 2025 betekent voor HR in onze regio

27 mei 2026 – De gemeentelijke arbeidsmarkt is niet tot stilstand gekomen, maar verandert wel van karakter. De tijd waarin groei vooral draaide om uitbreiding van taken en het invullen van vacatures, maakt plaats voor een fase waarin behoud, inzetbaarheid, interne mobiliteit en strategische keuzes zwaarder wegen. Dat blijkt uit de Personeelsmonitor Gemeenten 2025 van A&O fonds gemeenten die gisteren uitkwam. Landelijk werken er inmiddels bijna 208.000 mensen bij gemeenten. De sector groeit nog steeds, maar minder hard dan in eerdere jaren. De personele groei bedroeg in 2025 3,6%, tegen 4,6% in 2024 en 5,6% in 2023. Tegelijkertijd verschuift de reden voor groei: gemeenten noemen minder vaak nieuwe taken als oorzaak, en vaker het omzetten van externe inhuur naar arbeidsovereenkomsten. Lees in dit artikel meer over de Personeelsmonitor 2025 en hoe landelijke cijfers zich vertalen naar onze regio.

Voor HR-adviseurs, HR-businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden is dat een belangrijk signaal. De opgave wordt minder eendimensionaal. Niet alleen: hoe krijgen we mensen binnen? Maar vooral: hoe houden we mensen vast, hoe organiseren we werk slimmer, hoe bouwen we aan toekomstbestendige capaciteit en hoe zorgen we dat medewerkers gezond en wendbaar blijven?

In onze regio is die vraag extra relevant. De regionale cijfers laten namelijk een duidelijk profiel zien: onze regio groeit sterk, kent relatief veel instroom, maar heeft ook meer uitstroom en minder interne doorstroom dan het landelijke beeld. Daarmee wordt de centrale HR-vraag: hoe vertalen we groei naar duurzame personeelskracht?

> Bekijk de Personeelsmonitor 2025 van A&O fonds gemeenten

Een compacte regio die hard groeit

Onze regio telde in 2025 7.290 medewerkers en 6.600 fte binnen gemeenten. Afgezet tegen het aantal inwoners ligt de bezetting met 9,1 fte per 1.000 inwoners lager dan het landelijke gemiddelde van 10,4 fte. Tegelijkertijd groeide de bezetting in onze regio in 2025 fors: 8,7% in personen en 8,9% in fte. Dat is een opvallende combinatie. Onze regio heeft relatief minder gemeentelijke capaciteit per inwoner dan gemiddeld, maar maakt wel een sterke groeibeweging door. Voor HR betekent dit dat de druk op de organisatie waarschijnlijk op meerdere plekken voelbaar is: in werving, onboarding, leidinggeven, werkverdeling en het absorberen van nieuwe collega’s.

Landelijk wordt de groei minder vanzelfsprekend. Gemeenten verwachten nog wel groei, maar minder uitgesproken dan voorheen. De nadruk verschuift naar keuzes maken: welke taken doen we zelf, waar zetten we externe inzet in en hoe organiseren we schaarse capaciteit? De Personeelsmonitor noemt dit expliciet als een beweging van uitbreiden naar effectiever organiseren. Voor onze regio is die beweging urgent. Groei alleen is geen oplossing als mensen snel weer vertrekken of onvoldoende intern kunnen doorgroeien.

personeelsmonitor 2025 west-brabant A&O

De arbeidsmarkt wordt iets rustiger, maar onze regio blijft dynamisch

Landelijk daalde de instroom naar 13,5%, bleef de doorstroom stabiel op 9,1% en steeg de uitstroom naar 9,7%. De monitor duidt dit als een arbeidsmarkt met iets minder dynamiek en wat meer stabiliteit. In onze regio ziet het beeld er anders uit. De instroom ligt met 15,1% hoger dan landelijk, maar de uitstroom is met 12,5% ook duidelijk hoger. De doorstroom blijft juist achter: 4,6% tegenover 9,1% landelijk. De retentiegraad ligt in onze regio op 88,7%, tegenover 90,3% voor alle gemeenten. Dat maakt de personeelsdynamiek in onze regio wezenlijk anders. De regio trekt mensen aan, maar weet ze minder goed te behouden en intern te laten bewegen. Dit is misschien wel het meest bepalende HR-signaal uit de regionale vergelijking.

Voor HR betekent dit dat recruitment niet los kan worden gezien van behoud. Een hogere instroom is positief, maar vraagt om stevige onboarding, loopbaanperspectief en goed werkgeverschap vanaf dag één. Anders blijft de organisatie investeren in instroom zonder dat dit voldoende leidt tot duurzame bezetting.

Jong talent komt binnen, maar behoud vraagt aandacht

Landelijk groeit het aandeel jongeren in de instroom. In 2025 was 45,1% van de instromers jonger dan 35 jaar. In onze regio ligt dat aandeel lager, op 42,2%. Tegelijkertijd is het aandeel uitstromers jonger dan 35 jaar in onze regio met 26,8% iets hoger dan landelijk (25,7%). Dat verschil lijkt klein, maar is HR-inhoudelijk relevant. Gemeenten staan voor een grote vervangingsopgave door vergrijzing. Landelijk is bijna een derde van de gemeentemedewerkers 55 jaar of ouder. De monitor benadrukt dat gemeenten jonge medewerkers goed moeten laten instromen en ontwikkelen, terwijl kennis en ervaring van oudere medewerkers tijdig moeten worden overgedragen.

In onze regio is de gemiddelde leeftijd met 46,3 jaar vrijwel gelijk aan het landelijke gemiddelde van 46,2 jaar. De leeftijdsopbouw wijkt beperkt af, maar onze regio heeft iets minder medewerkers in de jongere categorieën en iets meer in oudere leeftijdsgroepen. De HR-opgave is daarmee helder: jonge medewerkers moeten niet alleen worden geworven, maar vooral worden verbonden. Dat vraagt om zichtbare ontwikkelpaden, goede begeleiding, uitdagend werk en leidinggevenden die het gesprek over groei actief voeren.

Interne mobiliteit is de zwakke schakel

De doorstroom verdient bijzondere aandacht. Landelijk bleef de doorstroom stabiel op 9,1%. In onze regio is dat slechts 4,6%. Ook het type doorstroom verschilt. Landelijk is 31,7% van de doorstroom horizontaal; in onze regio is dat 15,2%. Dat zegt iets over de loopbaanruimte binnen organisaties. Als medewerkers weinig horizontaal bewegen, blijven talenten mogelijk onbenut. Ook kan het de uitstroom vergroten: wie zich intern niet kan ontwikkelen, kijkt eerder buiten de organisatie.

Voor HR-adviseurs is dit een praktisch aangrijpingspunt. Doorstroom hoeft niet altijd promotie te betekenen. Juist horizontale beweging, projectmatig werken, tijdelijke opdrachten, regionale uitwisseling en brede loopbaanpaden kunnen helpen om medewerkers te behouden en inzetbaar te houden. Dit sluit aan bij de landelijke verschuiving van vacaturegericht denken naar het benutten van potentieel. De monitor laat zien dat gemeenten vaker kijken naar vaardigheden, functies combineren en meer aandacht besteden aan begeleiding, vitaliteit en ontwikkeling.

Verzuim: lager totaalbeeld, maar langdurige uitval blijft risicovol

Landelijk steeg het verzuim in 2025 naar 7,1%, het hoogste niveau in twintig jaar. De stijging zit vooral in langdurig verzuim. De monitor noemt fysieke en fysiologische omstandigheden, werkdruk en stress, en privéomstandigheden als belangrijke oorzaken. Onze regio doet het op het totale verzuimpercentage beter dan landelijk: 6,5% tegenover 7,1%. Ook het aandeel nulverzuim ligt hoger: 48,9% in onze regio tegenover 43,7% landelijk. Maar er zit een belangrijke waarschuwing in de cijfers: langdurig verzuim van langer dan één jaar ligt in onze regio met 2,18 per 100 medewerkers iets hoger dan landelijk (2,12). Dat vraagt om een genuanceerde benadering. Het algemene verzuimbeeld is relatief gunstig, maar langdurige uitval blijft een kwetsbaarheid. Voor HR betekent dit dat preventie, werkdrukaanpak, vroegsignalering en re-integratie nauw met elkaar verbonden moeten worden. Verzuim is daarbij niet alleen een individuele kwestie. De landelijke monitor laat zien dat de aandacht verschuift van verzuimbegeleiding naar preventie, persoonlijk welzijn en het beter organiseren van werk. Dat is ook voor onze regio de logische vervolgstap.

Externe inzet: meer vaste bezetting, maar externe kosten blijven iets hoger

Landelijk daalden de uitgaven aan externe inzet naar 16,1% van de loonsom. Gemeenten sturen bewuster op hun personeelsmix en willen meer grip op externe inzet. Ook het aandeel vaste bezetting nam toe. Onze regio volgt die beweging deels, maar wijkt op een interessant punt af. De uitgaven aan externe inzet liggen met 16,5% iets boven het landelijke cijfer van 16,1%. Tegelijkertijd heeft onze regio juist een hoger aandeel vaste bezetting: 83,1% tegenover 78,7% landelijk. De flexibele bezetting is dus lager dan gemiddeld.

Dat wijst niet op een brede flexibele schil, maar mogelijk op gerichte inzet van relatief kostbare externe expertise. Voor HR en management is dan niet alleen de vraag hoeveel externe inzet er is, maar vooral waarvoor die wordt ingezet. Gaat het om tijdelijke piekbelasting? Om specialistische kennis? Om moeilijk vervulbare functies? Of om structureel werk dat eigenlijk anders georganiseerd moet worden?

De landelijke beweging naar meer grip op externe inzet vraagt in onze regio dus vooral om kwalitatieve analyse: welke kennis willen we duurzaam in huis hebben, welke capaciteit organiseren we regionaal en waar blijft externe inzet bewust onderdeel van de personeelsmix?

Opleiding en ontwikkeling: gelijk aan landelijk, maar effect vraagt aandacht

Gemeenten investeren landelijk gemiddeld 1,5% van de loonsom in opleiding en ontwikkeling. In onze regio is dat eveneens 1,5%. De begrote opleidingskosten per medewerker bedragen in onze regio €1.120, terwijl de bestede opleidingskosten uitkomen op €1.242. Op papier loopt onze regio dus gelijk met het landelijke beeld. Maar in combinatie met de lage doorstroom ontstaat een vervolgvraag: leidt de ontwikkelinzet voldoende tot beweging, inzetbaarheid en behoud?

Landelijk verschuift de focus in leren en ontwikkelen. Vakinhoudelijke ontwikkeling blijft belangrijk, maar persoonlijke ontwikkeling groeit. Ook e-learning en AI-trainingen nemen toe. Bij 85% van de gemeenten worden medewerkers getraind in het werken met AI, terwijl AI bij 61% van de gemeenten nog geen structurele invloed heeft op de uitvoering van het werk.

Voor HR in onze regio ligt hier een kans om leren sterker te koppelen aan strategische personeelsplanning. Niet alleen opleiden omdat het kan, maar ontwikkelen richting toekomstige functies, schaarse vaardigheden, digitale transformatie en interne mobiliteit.

Beloning en eindschalen: lager maandsalaris, minder groeiruimte

Landelijk steeg het gemiddelde bruto maandsalaris in 2025 naar €4.905, exclusief IKB en gecorrigeerd voor deeltijd. In onze regio ligt het gemiddelde lager: €4.729. Tegelijkertijd is de gemiddelde loonsom per medewerker in onze regio met €84.678 iets hoger dan landelijk (€83.645). Ook het aandeel medewerkers in de eindschaal ligt hoger: 59,4% tegenover 56,5% landelijk. Dit vraagt om nadere duiding binnen organisaties. Een lager gemiddeld maandsalaris kan samenhangen met functiesamenstelling, schaalopbouw of organisatiegrootte. Maar het hogere aandeel medewerkers in de eindschaal is voor HR relevant. Als veel medewerkers aan het einde van hun schaal zitten, wordt perspectief via salarisgroei beperkter.

Dat hoeft geen probleem te zijn, maar vraagt wel om breder belonings- en loopbaanbeleid. Ontwikkeling, waardering, taakverrijking, mobiliteit, leiderschap en werkplezier worden dan des te belangrijker. Zeker in een regio waar de uitstroom hoger ligt dan landelijk.

Diversiteit in personeelsopbouw: kleine verschillen, duidelijke signalen

Onze regio lijkt in veel opzichten op het landelijke beeld, maar er zijn enkele verschillen. Het aandeel vrouwelijke medewerkers ligt met 54,7% iets lager dan landelijk (55,8%). Het aandeel vrouwelijke leidinggevenden ligt met 45,2% eveneens lager dan het landelijke aandeel van 47,8%. Deeltijd en voltijd wijken nauwelijks af. De gemiddelde deeltijdfactor is in onze regio 0,91, gelijk aan landelijk. De verhouding voltijd/deeltijd is vrijwel gelijk: 60,5% voltijd in onze regio tegenover 59,7% landelijk.

Voor HR betekent dit dat de grote afwijkingen niet zitten in arbeidsduur, maar eerder in dynamiek, doorstroom en behoud. Tegelijkertijd blijft vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies een aandachtspunt, juist omdat gemeenten landelijk relatief goed scoren ten opzichte van de bredere arbeidsmarkt.

Strategische personeelsplanning wordt de verbindende opgave

De landelijke monitor benoemt strategische personeelsplanning als belangrijkste HR-thema voor de komende drie jaar. Tegelijkertijd staat SPP bij veel gemeenten nog in ontwikkeling: een groot deel verkent het nog of heeft pas eerste stappen gezet. Voor onze regio is SPP geen los HR-instrument, maar de manier om de losse signalen met elkaar te verbinden. De regio groeit hard, heeft minder fte per inwoner, kent hoge instroom en hoge uitstroom, lage doorstroom, relatief gunstig totaalverzuim maar aandacht voor langdurige uitval, en een beloningsbeeld waarin veel medewerkers al in hun eindschaal zitten.

Die combinatie vraagt om vooruitkijken. Welke functies worden schaarser? Waar ontstaat uitstroom door pensionering? Welke kennis moet worden geborgd? Welke medewerkers kunnen intern doorgroeien of verbreden? Waar kunnen gemeenten regionaal samenwerken in plaats van ieder afzonderlijk te concurreren om hetzelfde talent?

Prioriteiten voor HR in onze regio

Voor HR-adviseurs, businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden in onze regio komen uit deze vergelijking zes prioriteiten naar voren.

1. Maak behoud net zo belangrijk als werving.
Onze regio heeft een hogere instroom dan landelijk, maar ook een hogere uitstroom. Dat vraagt om stevige onboarding, vroegtijdige ontwikkelgesprekken, aandacht voor werkdruk en actief behoudsbeleid in de eerste jaren van het dienstverband.

2. Vergroot de interne mobiliteit.
De doorstroom blijft duidelijk achter bij het landelijke cijfer. Vooral horizontale mobiliteit verdient aandacht. Denk aan tijdelijke opdrachten, projectrollen, regionale talentpools, meeloopmogelijkheden en loopbaanpaden over afdelingen heen.

3. Verbind leren en ontwikkelen aan loopbaanperspectief.
De opleidingsinvestering is vergelijkbaar met landelijk, maar de doorstroom is lager. Ontwikkeling moet daarom sterker gekoppeld worden aan toekomstige rollen, vaardigheden, AI, digitalisering en behoud.

4. Zet extra in op jong talent.
Onze regio trekt relatief minder jonge instromers dan landelijk en ziet een iets hoger aandeel jonge uitstromers. Jong talent vraagt om begeleiding, perspectief, betekenisvol werk en zichtbare doorgroeimogelijkheden.

5. Pak langdurig verzuim preventief en integraal aan.
Het totale verzuim is lager dan landelijk, maar langdurig verzuim ligt iets hoger. Dat vraagt om preventie, vroegsignalering, werkdrukaanpak, goede re-integratie en aandacht voor mentale en fysieke gezondheid.

6. Gebruik SPP als kompas voor regionale samenwerking.
De arbeidsmarkt stopt niet bij gemeentegrenzen. Juist in een regio met hoge dynamiek is het waardevol om samen te kijken naar schaarse functies, kennisbehoud, mobiliteit, leiderschapsontwikkeling en gezamenlijke arbeidsmarktpositionering.

De kern: groeien is niet genoeg

De Personeelsmonitor 2025 laat zien dat gemeenten in een nieuwe fase terechtkomen. De vraag is niet meer alleen of de formatie groeit, maar of organisaties erin slagen hun mensen goed in te zetten, te ontwikkelen en te behouden. Voor onze regio geldt dat in versterkte mate. De groei is stevig en de instroom is hoog. Maar zolang doorstroom achterblijft en uitstroom bovengemiddeld is, blijft de personele basis kwetsbaar.

De opdracht voor HR is daarom verbindend én strategisch: zorgen dat instroom leidt tot binding, ontwikkeling leidt tot beweging, data leidt tot keuzes en regionale samenwerking leidt tot meer duurzame personeelskracht. Dat is geen project voor één jaar, maar een gezamenlijke HR-agenda voor de komende jaren. Ook het Mobiliteitscentrum is zich bewust van de uitdagingen voor HR-afdelingen. Wil je eens sparren over wat we voor jouw organisatie kunnen doen? Je kan contact opnemen met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu, dan komen we bij je op de lijn!

Bron: A&O fonds gemeenten Personeelsmonitor 2025

Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

Geschreven door

Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

25 maart 2026 – De implementatie van een nieuw HR-systeem is voor veel gemeenten een flinke opgave. Toch laat Gemeente Drimmelen zien dat je ook onder uitdagende omstandigheden tot een succesvol resultaat kunt komen. Samen met andere gemeenten in de regio werd een nieuw HR- en salarissysteem aanbesteed en geïmplementeerd. We gingen in gesprek met projectleider Diana van Ierland-Kouwenberg: hoe kijkt zij terug op dit traject?

Samen optrekken als sterke basis

Gemeente Drimmelen koos er bewust voor om opnieuw regionaal samen te werken bij de aanbesteding en implementatie van het HR-systeem. Die samenwerking was al eerder succesvol gebleken.

“Die samenwerking was er al. Dan is het logisch om die door te zetten,” vertelt Diana. De kracht van deze aanpak zat vooral in kennisdeling en het gezamenlijk optrekken richting leveranciers. Gemeenten leerden van elkaar, hielden elkaar scherp en konden ervaringen uitwisselen. Dat zorgde voor een stevig fundament onder het project.

Van ambitie naar werkbare praktijk

Hoewel de ambitie was om de implementatie grotendeels gezamenlijk vorm te geven, bleek al snel dat lokale verschillen een grote rol speelden. Gemeenten verschilden sterk in digitaliseringsniveau en procesinrichting. Voor Drimmelen betekende dit een pragmatische aanpak. “Wij zaten echt op de basis. Vanaf het begin was voor ons duidelijk: als de salarissen betaald worden zijn we tevreden.” Die realistische insteek zorgde ervoor dat het project behapbaar bleef en succesvol kon worden afgerond.

Resultaat: het systeem staat

De implementatie vond plaats in een periode van onderbezetting en personele wisselingen binnen de HR-afdeling. Ondanks deze uitdagingen is het gelukt om het systeem tijdig live te brengen. Het belangrijkste resultaat: een werkend HR-systeem waar medewerkers goed mee uit de voeten kunnen. De salarissen worden correct en op tijd verwerkt en eindgebruikers ervaren het systeem als gebruiksvriendelijk en overzichtelijk. “Het moest gewoon werken, en dat doet het,” aldus Diana. De keuze om te starten met een minimale inrichting en standaardoplossingen heeft daarin een belangrijke rol gespeeld.

Bewuste keuzes, met gevolgen

Tegelijkertijd brengt deze aanpak ook aandachtspunten met zich mee. Doordat is gekozen voor een basisinrichting, zijn processen nog niet optimaal ingericht en is er op sommige vlakken extra handmatig werk nodig. De organisatie staat nu voor de volgende fase: het verder optimaliseren en professionaliseren van processen.

Leren en verbeteren tijdens het traject

Zoals bij veel implementaties kwamen inzichten vooral tijdens het gebruik van het systeem. Zo had de balans tussen testen en procesinrichting volgens Diana anders gekund. “Misschien had dat meer door elkaar mogen lopen: testen, aanpassen en weer testen.” Ook bleek dat inhoudelijke HR-kennis cruciaal is bij het maken van de juiste keuzes. Dat is een herkenbaar leerpunt voor veel gemeenten.

De kracht van regionale regie

Een belangrijke succesfactor was de regionale coördinatie. Consultant Alex Schaap (Publiek Maatwerk) zorgde voor verbinding tussen de gemeenten en hield het gezamenlijke belang scherp. “Hij hield de groep bij elkaar. Anders was de kans er geweest dat iedereen zijn eigen weg zou gaan.” Juist deze regie maakte het mogelijk om samen op te trekken waar dat kon, terwijl er ruimte bleef voor lokale invulling.

Meerwaarde van samenwerken

De regionale aanpak heeft Drimmelen veel gebracht. De belangrijkste opbrengsten:

  • Kennisdeling: leren van ervaringen van andere gemeenten
  • Inzicht: beter zicht op de eigen positie en ontwikkelrichting
  • Gezamenlijke slagkracht: sterker richting leveranciers

Voor meerdere gemeenten is die gezamenlijke kracht van grote waarde.

Blik op de toekomst: doorontwikkeling centraal

Met een stabiele basis op orde verschuift de focus nu naar doorontwikkeling. HR en functioneel beheer werken daarbij steeds nauwer samen om processen verder te verbeteren.

“Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Het is juist fijn om met anderen te sparren,” zegt Diana. Ook in deze fase blijft regionale samenwerking belangrijk, vooral op inhoudelijke thema’s.

Realistisch én positief

De implementatie in Drimmelen laat zien dat succes niet altijd betekent dat alles in één keer perfect is ingericht. Juist door realistische keuzes te maken en prioriteiten te stellen, is een stevig fundament gelegd. Tegelijkertijd blijft er werk te doen. De uitdaging ligt nu in het verder optimaliseren van processen en het benutten van alle mogelijkheden van het systeem. Voor HR-professionals ligt de sleutel in balans: samen waar het kan, lokaal waar het nodig is en stap voor stap blijven verbeteren.

Meer weten over regionale aanbestedingen of het werk van Publiek Maatwerk? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van aanbesteding tot salarisrun: alles over de implementatie van het regionale personeelssysteem bij Gemeente Etten-Leur

Geschreven door

Van aanbesteding tot salarisrun: alles over de implementatie van het regionale personeelssysteem bij Gemeente Etten-Leur

21 mei 2026 – Gemeente Etten-Leur implementeerde samen met 11 organisaties een nieuw regionaal personeels- en informatiesysteem. Project- en procesbegeleider Niels Mensink blikt terug op een intensief traject met regionale kansen, stevige uitdagingen en een succesvolle livegang.

Toen duidelijk werd dat ADP zou stoppen, moesten gemeenten in actie komen. Ook Gemeente Etten-Leur. Er werd regiobreed aanbesteed voor een nieuw systeem: YouForce. Voor Etten-Leur betekende dit een overstap naar een compleet nieuw personeels- en salarissysteem, samen met tien andere gemeenten.

Van aanbesteding naar implementatie

De aanbesteding vond regionaal plaats. Projectleider Niels Mensink sloot later aan, toen de keuze voor YouForce al was gemaakt.

“Je stapt in een rijdende trein,” vertelt hij. “De aanbesteding is afgerond en dan krijg je de vraag: wil jij de implementatie doen?”

Dat was even zoeken. Niels was niet betrokken bij de aanbesteding en miste daardoor soms overzicht. Welke keuzes waren precies gemaakt? Wat was regionaal afgesproken en wat lokaal? Documenten bleken verspreid opgeslagen. Dat maakte het uitdagend om scherp te sturen op wat geleverd moest worden.

Tegelijk bood de regionale aanpak ook voordelen. Er was een regionale projectleider en een vaste implementatieaanpak vanuit de leverancier. Dat gaf structuur en houvast.

Een jaar bouwen aan de basis

De implementatie duurde ongeveer een jaar. Er werd gewerkt met deelprojectleiders, zogeheten streamleads, vanuit HR en team informatie. Er lag een planning met duidelijke mijlpalen richting de livegang op 1 januari.

De rol van Niels was vooral faciliterend en verbindend. Hij zorgde dat de projectgroep kon werken, issues werden opgepakt en escalaties op de juiste plek terechtkwamen. Ook verzorgde hij de terugkoppeling richting de stuurgroep binnen de gemeente.

De grootste inspanning voor de collega’s van HR zat in het beoordelen en valideren van processen. Keuzes moesten worden gemaakt, beleid moest worden afgestemd en processen opnieuw ingericht. HR-collega’s deden dit naast hun reguliere werk. Dat vroeg veel.

Toen het begon te knellen, is externe ondersteuning ingezet. Dat gaf lucht. “Zonder die opschaling was het risico groot geweest dat mensen zouden uitvallen,” zegt Niels. “Bij dit soort projecten krijg je vaak een inschatting van de capaciteit die je als organisatie moet investeren, maar dat is meer een richtlijn. In dit project klopte de inschatting voor mijn rol redelijk, maar de collega’s van de inhoud hebben er veel meer tijd in moeten stoppen.”

Wisselingen en hobbels

Niet alles verliep soepel. Tijdens het traject wisselde de projectleider vanuit de leverancier meerdere keren. Dat zorgde voor onrust en vertraging, vooral in een cruciale fase waarin processen gevalideerd moesten worden.

Ook de zogenaamde ‘best practice’-omgeving bleek niet goed ingericht. Fouten moesten handmatig worden gecorrigeerd. Omdat dezelfde basisomgeving bij meerdere gemeenten was gekopieerd, liepen zij tegen vergelijkbare problemen aan. Dat kostte extra tijd en energie van alle organisaties.

Toch bleef het project op koers. Escalaties werden regionaal opgepakt en uiteindelijk kwam er weer stabiliteit in de begeleiding vanuit de leverancier.

Regionale meerwaarde: kansen en grenzen

Eens per twee weken overlegden de projectleiders uit de regio met elkaar. Dat bood ruimte om ervaringen te delen en gezamenlijke knelpunten te bespreken. Als meerdere gemeenten tegen hetzelfde probleem aanliepen, werd dit effectief opgeschaald.

Toch ziet Niels ook gemiste kansen. Sommige onderdelen, zoals communicatie of gezamenlijke templates voor medewerkers, hadden sterker regionaal opgepakt kunnen worden. Bijvoorbeeld berichten over het afsluiten van het oude systeem of het downloaden van jaaropgaven. In de praktijk bleek tijd hiervoor de grootste belemmering. HR-teams zaten vol. Extra regionale afstemming voelde vaak als extra belasting, terwijl het op lange termijn juist tijd kan besparen.

De belangrijkste les? Regionale samenwerking werkt, maar vraagt duidelijke regie, heldere overdracht en voldoende capaciteit.

Een spannende eerste salarisrun

Het spannendste moment kwam op 15 januari: de eerste salarisbetaling via het nieuwe systeem. Die klopte voor een heel groot deel. Er volgden wat hickups, bijvoorbeeld op gebied van reiskosten, maar op hoofdlijnen was deze mijlpaal een succes. Dat gaf vertrouwen.

Ook medewerkers reageren positief. De app, pushmeldingen en digitale salarisspecificaties worden als gebruiksvriendelijk ervaren. Hoewel medewerkers niet om een nieuw systeem hadden gevraagd, groeit het draagvlak doordat het systeem prettig werkt.

Klaar voor beheer én doorontwikkeling

Op dit moment worden de laatste punten opgelost. Het regionale projectteam neemt in de komende periode de tijd om na te lopen of het nieuwe systeem alles heeft opgeleverd wat in de aanbesteding is uitgevraagd. Daarna volgt de overdracht naar beheer.

Voor Niels verschuift zijn rol. In de beheerfase ligt de verantwoordelijkheid vooral bij de lijnorganisatie. Wel ziet hij kansen voor verdere optimalisatie en procesverbetering. Denk aan slimmere inrichting, meer automatisering en betere koppelingen. Hij ziet hier zeker ook regionale meerwaarde. Veel gemeenten werken met vergelijkbare systemen. Het koppelen van die systemen zal voor veel organisaties meer efficiëntie betekenen.

Leren van de implementatie

“Het nieuwe systeem is een stap vooruit. Onze organisatie had al veel HR-processen digitaal georganiseerd, maar het nieuwe systeem biedt meer mogelijkheden. Dat maakt het opzoeken van je loonstroken, ziekmeldingen en andere HR-zaken makkelijker te regelen voor medewerkers en de HR-collega’s. De implementatie liep niet vlekkeloos, maar we zijn er zeker op vooruit gegaan.” vertelt Niels.

Deze implementatie laat zien hoe belangrijk goede overdracht en eigenaarschap zijn. Zeker bij een regionale aanbesteding is het cruciaal dat lokale projectleiders inzicht hebben in gemaakte afspraken.

Niels voegt toe: “Ik kan niet anders dan een groot compliment geven aan mijn collega’s op de HR afdeling. Normaal gesproken ben ik graag betrokken bij de inhoud, maar dit team heeft zich enorm ingezet om de implementatie goed te laten verlopen. Doordat zij zo zelfstandig en met eigenaarschap opereerden, kon ik overkoepelend regie houden op het project.”

Daarnaast vraagt een implementatie van deze omvang om realistische planning en voldoende capaciteit. HR-teams kunnen dit niet “erbij” doen zonder risico op overbelasting.

Volgens Niels zijn er nog kansen in de regionale samenwerking die nog niet zijn benut. Door kennis te blijven delen en gezamenlijk op te trekken, kunnen gemeenten sterker staan richting leveranciers én efficiënter werken.

Tot slot

De overstap naar YouForce was voor Gemeente Etten-Leur een intensief, maar succesvol traject. De deadline is gehaald, de eerste salarisbetaling verliep goed en medewerkers ervaren het systeem als een stap vooruit. De kernboodschap? Regionaal samenwerken loont, mits er duidelijke regie, goede overdracht en voldoende ruimte voor uitvoering zijn.

Wil je meer weten over regionale samenwerking of dit implementatietraject? Neem gerust contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Loontransparantie vraagt om voorbereiding

Geschreven door

Loontransparantie vraagt om voorbereiding

20 mei 2026 – De Europese richtlijn loontransparantie komt dichterbij. Voor HR-professionals bij gemeenten en overheidsorganisaties is dit een goed moment om beloningsbeleid, vacatures en interne processen tegen het licht te houden.

Gelijk loon beter zichtbaar maken

Loontransparantie draait om een eenvoudig uitgangspunt: mannen en vrouwen moeten gelijk worden beloond voor gelijk of gelijkwaardig werk. Toch is dat in de praktijk niet altijd goed zichtbaar. Soms komt dat door oude afspraken, onduidelijke salarisschalen of verschillen die in de loop van de jaren zijn ontstaan.

De EU-richtlijn loontransparantie moet helpen om deze verschillen beter in beeld te krijgen. Werkgevers moeten straks kunnen uitleggen hoe lonen worden bepaald. Ook moeten zij kunnen laten zien dat verschillen objectief en genderneutraal zijn. Denk bijvoorbeeld aan ervaring, verantwoordelijkheden of functieniveau. De richtlijn moet uiterlijk op 7 juni 2026 zijn omgezet in nationale wetgeving. In Nederland wordt gewerkt aan de implementatie. De Raad van State geeft aan dat de beoogde invoering in Nederland later kan uitkomen, maar ook dat de Europese deadline blijft gelden.

Wat verandert er bij werving?

Een belangrijke verandering zit aan de voorkant van het proces: de vacature. Werkgevers moeten sollicitanten informeren over het beginsalaris of de salarisschaal van de functie. Dat kan in de vacaturetekst, maar ook vóór het eerste sollicitatiegesprek. Zo weet een kandidaat vooraf waar hij of zij aan toe is. Ook mogen werkgevers niet meer vragen naar het eerdere salaris van een kandidaat. De gedachte daarachter is duidelijk: een oud salaris mag geen nieuw loonverschil in stand houden. Voor HR betekent dit dat vacatureteksten en sollicitatieprocedures opnieuw bekeken moeten worden. Zijn functietitels genderneutraal? Staat de beloning duidelijk genoeg vermeld? En weten leidinggevenden welke vragen zij wel en niet mogen stellen?

Meer rechten voor medewerkers

Ook medewerkers krijgen meer recht op informatie. Een werknemer mag vragen naar het gemiddelde beloningsniveau van collega’s die gelijk of gelijkwaardig werk doen. Deze informatie moet worden uitgesplitst naar geslacht. Daarnaast moeten werkgevers duidelijk maken welke criteria zij gebruiken voor loon en loopbaanontwikkeling. Die criteria moeten objectief en genderneutraal zijn. Voor gemeenten en overheidsorganisaties is dit herkenbaar terrein. Veel functies zijn al gekoppeld aan functiewaardering en salarisschalen. Toch is het verstandig om te controleren of de uitleg daarbij helder genoeg is. Een medewerker moet kunnen begrijpen waarom een functie in een bepaalde schaal valt en welke stappen nodig zijn voor groei.

Rapporteren over loonverschillen

Grotere werkgevers krijgen ook een rapportageplicht. Organisaties met meer dan 250 medewerkers moeten jaarlijks rapporteren over de loonkloof tussen mannen en vrouwen. Voor kleinere organisaties gelden andere termijnen. De richtlijn gaat daarbij uit van een opbouw in verplichtingen voor werkgevers vanaf 100 medewerkers. Blijkt uit de rapportage dat er een loonverschil is van meer dan 5 procent? Dan moet de werkgever kunnen aantonen dat dit verschil komt door objectieve en genderneutrale redenen. Lukt dat niet, dan moeten er maatregelen worden genomen. Dit gebeurt samen met werknemersvertegenwoordigers, zoals de ondernemingsraad.

Wat kun je nu al doen?

Wachten tot de wet definitief is, lijkt misschien logisch. Toch is voorbereiding nu al verstandig. Loontransparantie raakt namelijk meerdere onderdelen van HR: recruitment, functiewaardering, beloningsbeleid, HR-data en medezeggenschap. Een praktische eerste stap is het maken van een overzicht. Welke functies zijn er? Welke salarisschalen horen daarbij? Zijn de criteria voor inschaling en doorgroei goed vastgelegd? En zijn deze ook begrijpelijk voor medewerkers?

Een voorbeeld: stel dat twee beleidsadviseurs vergelijkbaar werk doen, maar in verschillende schalen zitten. Dan is het belangrijk dat de organisatie kan uitleggen waarom dat zo is. Bijvoorbeeld door verschil in taken, ervaring of verantwoordelijkheden. Is die uitleg er niet, dan is dat een signaal om het beleid aan te scherpen.

Samen optrekken binnen de regio

Voor HR-professionals bij gemeenten is dit ook een kans om van elkaar te leren. Veel organisaties lopen tegen dezelfde vragen aan. Hoe beschrijf je salarisschalen in vacatures? Hoe betrek je de OR? En hoe zorg je dat leidinggevenden het beleid goed kunnen uitleggen? Door regionaal kennis te delen, hoeft niet iedere organisatie zelf het wiel uit te vinden. Dat past bij de manier waarop gemeenten en overheidsorganisaties in West-Brabant vaker samenwerken: praktisch, doelgericht en met oog voor mensen. Wil jij delen hoe jouw organisatie hiermee omgaat? Laat dat dan weten via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Tot slot

Loontransparantie vraagt om duidelijke afspraken, goede data en open communicatie. Wie nu begint met voorbereiden, voorkomt later haastwerk en helpt medewerkers beter begrijpen hoe beloning tot stand komt. Heb je vragen of wil je hierover verder in gesprek? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Bronnen: Raad van State, advies over het wetsvoorstel implementatie richtlijn loontransparantie; Aedes, uitleg over de Europese richtlijn loontransparantie.

Samen implementeren vraagt regie en voorbereiding

Geschreven door

Samen implementeren vraagt regie en voorbereiding

De implementatie van een nieuw HR- en salarissysteem is voor elke organisatie een ingrijpend traject. Wanneer meerdere gemeenten dit gezamenlijk doen, vraagt dat om extra afstemming en duidelijke regie. Jeroen Ruijgrok, lead consultant bij YouForce, begeleidde de implementatie van het systeem vanuit YouForce. Hij deed dat samen met Publiek Maatwerk consultant Alex Schaap in de rol van regionale projectleider.

Een project met meerdere lagen

De implementatie werd georganiseerd in verschillende werklijnen. Naast een centrale projectstructuur waren er werkgroepen voor HR-processen, salarisverwerking en technische koppelingen. Binnen iedere organisatie werkten medewerkers in deze groepen samen met consultants van YouForce om het systeem in te richten.

“De werking van het systeem is voor iedereen hetzelfde,” legt Ruijgrok uit. “Maar de manier waarop organisaties processen inrichten, verschilt vaak. Daarom werk je deels gezamenlijk en deels per organisatie.”

Toen Ruijgrok bij het project betrokken raakte, liep de implementatie al. Hij nam de rol van eerdere projectleiders over en moest zich verdiepen in bestaande afspraken en verwachtingen.

“In het begin was het zoeken naar de juiste samenwerking en rolverdeling,” zegt hij. “Maar door continu het gesprek te blijven voeren met de projectleiders bij de gemeenten ontstond er gaandeweg meer duidelijkheid.”  Vanaf het najaar verliep de samenwerking merkbaar soepeler.

Verschillende organisaties, verschillende snelheden

Hoewel gemeenten dezelfde cao hebben, zag Ruijgrok grote verschillen tussen organisaties. Sommige gemeenten hadden hun processen al sterk gedigitaliseerd, terwijl anderen nog een inhaalslag moesten maken.

Dat verschil beïnvloedt direct de snelheid van een implementatie. “Als processen al goed zijn uitgewerkt, kun je ze sneller in een systeem onderbrengen. Maar als je tijdens de implementatie nog moet bepalen hoe je wilt werken, kost dat tijd.”

De rol van regionale coördinatie

Bij een regionale implementatie is volgens Ruijgrok een duidelijke regierol onmisbaar. In dit project was Alex Schaap de regionale projectleider die het overzicht bewaakte en gemeenten met elkaar verbond.

“Zo iemand zorgt dat het project op hoofdlijnen op koers blijft,” zegt hij. “Details horen thuis in werkgroepen, maar iemand moet bewaken dat het gezamenlijke doel niet uit het oog wordt verloren. Alex deed dat heel prettig, daardoor verliepen de overleggen soepel en efficiënt.”

In de praktijk

Een van de meest waardevolle onderdelen waren de gezamenlijke werksessies bij YouForce volgens Jeroen. Medewerkers van verschillende gemeenten werkten daar samen aan de inrichting en verwerking van processen.

“Je merkt dat mensen dan echt de tijd nemen om zich in het systeem te verdiepen,” vertelt Ruijgrok. “Ze zijn even weg van hun dagelijkse werk en kunnen met collega’s en consultants sparren.”

Als Ruijgrok één advies mag geven voor toekomstige regionale implementaties, dan is het goed verwachtingsmanagement en voorbereiding. Het is volgens hem belangrijk dat organisaties vooraf hun processen in kaart brengen en dat de juiste mensen vanaf het begin betrokken zijn. “Een systeem moet een proces ondersteunen, niet andersom,” zegt hij.

De implementatie werd uiteindelijk succesvol afgerond: alle gemeenten konden begin januari hun salaris via het nieuwe systeem verwerken. Daarmee was het belangrijkste doel bereikt.

Samenwerking als kracht

Volgens Ruijgrok laat het traject zien dat regionale samenwerking veel potentie heeft. Ondanks verschillen tussen organisaties levert het gezamenlijke leerproces duidelijke voordelen op.

“Als organisaties samen optrekken, kunnen ze veel van elkaar leren,” zegt hij. “En dat helpt uiteindelijk om systemen beter te gebruiken en verder te ontwikkelen.”

YouForce is van plan toekomstige implementaties van klanten wederom te bundelen zodat medewerkers van elkaar kunnen leren.

De implementatie is bijna afgerond. Er wordt achter de schermen de hand gelegd aan wat laatste aanpassingen waarna de organisaties een laatste check doen op het aanbestedingsdocument. Daarna draagt Jeroen het stokje over aan de customer successmanagers van de diverse organisaties. Bij hen kunnen gemeenten en samenwerkingsverbanden terecht met vragen en ontwikkelwensen.

Meer weten over de rol van Publiek Maatwerk in regionale projecten? Of heb je een vraag over dit artikel? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

 

Dag van HR: een bericht van Jord

Geschreven door

Dag van HR: een bericht van Jord

20 mei 2026 – Vandaag is het de Dag van HR. Een goed moment om stil te staan bij collega’s die cruciaal zijn voor de toekomst van onze organisaties. En collega’s die bovendien in een vakgebied werken waarbij je bezig bent met en voor collega’s. Vooral dan mag je zelf ook wel eens in the picture staan.

In de samenwerking binnen de regio is dagelijks zichtbaar hoe complex het werk is. Het schakelen tussen belangen, het omgaan met krapte op de arbeidsmarkt, het vertalen van ambities uit coalitieakkoorden naar mensen en teams die het waar moeten maken. Met die puzzel is HR dagelijks bezig. Soms op de achtergrond, maar altijd bepalend voor wat er in de praktijk echt gebeurt.

En die opgave groeit. Met de nieuwe bestuurlijke ambities én technologische ontwikkeling zoals de opkomst van AI verandert werk in hoog tempo. Functies verschuiven, loopbanen worden minder vanzelfsprekend en de vraag naar wendbaarheid neemt toe. Dat raakt de kern van HR.

Er gebeurt al veel. Er wordt samengewerkt, over grenzen heen gekeken en beweging georganiseerd. Dat merken we ook bij het Mobiliteitscentrum, waar we via mobiliteit en het regionale netwerk helpen mensen op de juiste plek te krijgen. Tegelijkertijd vraagt deze tijd om meer dan meebewegen alleen.
Het vraagt om het pakken van eigenaarschap of je uitspreken bij diegenen waar het eigenaarschap ligt of zou moeten liggen. Om zo mede richting te geven aan hoe werk, organisaties en loopbanen zich ontwikkelen in de jaren die voor ons liggen. Kortom, genoeg uitdaging in een boeiend vakgebied.

Echter op de Dag van HR past vooral waardering voor alle regiocollega’s. Voor de impact, de energie en de veerkracht die daarvoor nodig is. We kijken ernaar uit om vanuit het Mobiliteitscentrum nog lang met jullie samen te werken en ik hoop je snel weer te treffen bij een van de komende regionale HR bijeenkomsten.

Ruimtelijke ordening vraagt om meer dan een functieprofiel

Geschreven door

Ruimtelijke ordening vraagt om meer dan een functieprofiel

19 mei 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op functieprofielen binnen Ruimtelijke Ordening.

De regio zoekt beleidsmedewerkers en adviseurs ruimtelijke ordening. Maar de vraag is of de vacatures de doelgroep ook echt weten te raken. Een analyse van recente vacatureteksten laat zien dat de functies inhoudelijk veel te bieden hebben: maatschappelijke impact, complexe ruimtelijke vraagstukken, gebiedsontwikkeling, omgevingsplannen en bestuurlijke advisering. Toch schuurt het tussen wat werkgevers vertellen en wat kandidaten willen weten.

Dat is riskant, want de doelgroep is schaars. De rapportage over medior beleidsmedewerkers ruimtelijke ordening in Noord-Brabant laat zien dat de wervingshaalbaarheid een 9,2 op 10 scoort: extreem moeilijk. De geschatte doelgroep bestaat uit ongeveer 400 personen. Slechts 12 procent is actief op zoek, terwijl 55 procent latent zoekend is. Tegelijkertijd wordt 79 procent minimaal elk kwartaal benaderd voor een baan. Met andere woorden: deze professionals hoeven niet per se te zoeken. Ze moeten overtuigd worden.

De baan is sterk, de boodschap vaak nog traditioneel

De onderzochte vacatures laten zien dat de inhoud van het werk goed aansluit bij wat de doelgroep belangrijk vindt. Ruimtelijke procedures, de Omgevingswet, omgevingsplannen, participatie, bestuurlijke advisering en gebiedsontwikkeling zijn stuk voor stuk onderwerpen die passen bij professionals die inhoud, uitdaging en maatschappelijke relevantie zoeken.

Maar in de presentatie gaat het vaak mis. Veel teksten beginnen nog vanuit de organisatie: wie zijn wij, waar liggen we, hoe werken wij, wat verwachten we van jou? Pas later komt wat de kandidaat wint bij een overstap. Voor een actieve werkzoekende is dat misschien voldoende. Voor een latent zoekende kandidaat, die al een baan heeft en regelmatig wordt benaderd, is dat te weinig.

De doelgroep wil sneller antwoord op andere vragen: wat maakt deze functie beter dan mijn huidige baan? Hoeveel ruimte krijg ik? Hoe flexibel kan ik werken? Hoe blijft de werkdruk gezond? En hoe zeker is mijn toekomst?

Salaris telt, maar is niet altijd onderscheidend

Goed salaris is de belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep. Volgens de rapportage ligt het gemiddelde medior salaris rond € 5.310 per maand. Boven gemiddeld ligt rond € 5.980 en een hoog salaris rond € 6.490.

In de vacatureteksten is het beeld gemengd. Sommige functies zitten met hun maximumsalaris duidelijk aan de bovenkant van de markt. Andere blijven dichter bij het gemiddelde. Dat hoeft niet automatisch een probleem te zijn, maar dan moet het totaalpakket sterker worden neergezet.

Juist daar ligt een kans. Kandidaten kijken niet alleen naar het bruto salaris, maar ook naar het Individueel Keuzebudget, verlof, pensioen, reiskosten, thuiswerkvoorzieningen, ontwikkelbudget en flexibiliteit. Die onderdelen staan vaak wel in de tekst, maar worden regelmatig als losse arbeidsvoorwaarden opgesomd. Daarmee blijven ze administratief in plaats van aantrekkelijk.

Een kandidaat leest dan: “dit hoort erbij”. Terwijl de tekst zou moeten laten voelen: “dit maakt jouw werkweek beter”.

Flexibiliteit is geen bijzaak

De grootste kloof zit misschien wel bij flexibel werken. Voor deze doelgroep is flexibiliteit uitzonderlijk belangrijk. 68 procent noemt flexibele werktijden als belangrijke arbeidsvoorwaarde, 65 procent wil de mogelijkheid om thuis te werken en 81 procent ziet werktijden als belangrijk aspect van flexibel werken. Ook het aantal thuiswerkdagen en de locatie van werk wegen zwaar.

De vacatures noemen hybride werken en werktijden in overleg. Dat is positief, maar vaak nog te vaag. Want wat betekent hybride in de praktijk? Twee dagen thuis? Drie? Zijn begin- en eindtijden flexibel? Kan iemand vier dagen van negen uur werken? Hoe wordt omgegaan met avondbijeenkomsten, raadsvergaderingen of informatieavonden?

Zeker in ruimtelijke ordening, waar participatie en bestuurlijke besluitvorming regelmatig buiten kantoortijd plaatsvinden, is dat geen detail. Het is een beslispunt.

Reistijd wordt onderschat

Opvallend in de rapportage is dat dicht bij huis en acceptabele reistijd de tweede belangrijkste pullfactor is. De gemiddelde reisbereidheid ligt op 43 minuten.

Toch benutten de vacatures dit nauwelijks. Standplaats en aanwezigheid op kantoor worden wel genoemd, maar de teksten leggen zelden uit hoe reisbelasting wordt beperkt. Dat is een gemiste kans. Een kandidaat wil weten hoe de werkweek eruitziet: hoeveel dagen op kantoor, hoeveel extern overleg, hoeveel thuis, hoeveel avonden?

Vooral bij regionale functies kan reistijd het verschil maken tussen interesse en afhaken.

Werkdruk: wel voelbaar, niet bespreekbaar

Ruimtelijke ordening is inhoudelijk aantrekkelijk, maar ook intensief. De dossiers zijn complex, belangen botsen en de bestuurlijke druk kan groot zijn. De vacatures laten die complexiteit goed zien. Ze spreken over gebiedsontwikkelingen, omgevingsplannen, procedures, bestuur, inwoners, ontwikkelaars en ketenpartners.

Maar de rapportage laat zien dat kandidaten ook nadrukkelijk letten op acceptabele werkdruk. Dat element komt in de vacatures nauwelijks terug. Er wordt wel verteld wat er allemaal op het bord van de kandidaat komt, maar veel minder hoe de organisatie voorkomt dat dat bord te vol wordt.

Wie ondersteunt de adviseur? Hoe worden prioriteiten gesteld? Is er ruimte om te sparren? Wordt avondwerk gecompenseerd? Hoe ziet de caseload eruit? In een krappe arbeidsmarkt zijn dat geen interne details, maar verkoopargumenten.

Werksfeer moet concreter

Werksfeer is voor een groot deel van de doelgroep een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. In de vacatures staan woorden als informeel, collegiaal, korte lijnen, vertrouwen en professionele ruimte. Dat zijn goede signalen, maar vaak blijven ze algemeen.

De sterkere teksten maken de sfeer concreter: geen haantjes, sparren met collega’s, een netwerk van vakgenoten, ruimte voor humor, korte lijnen met bestuur en collega’s. Zulke details helpen een kandidaat om zich het werk voor te stellen.

Juist in een vakgebied waarin professionals veel schakelen tussen beleid, bestuur, inwoners en initiatiefnemers, is de thuisbasis belangrijk. De kandidaat wil weten: bij welk team hoor ik, wie helpt mij landen, en met wie kan ik complexe dossiers bespreken?

Zekerheid blijft voorzichtig verpakt

Vrijwel alle onderzochte vacatures bieden een tijdelijk contract met uitzicht op vast. Dat is gebruikelijk, maar in deze markt niet altijd overtuigend. Een vast contract is een belangrijke pullfactor en ook een onderhandelingspunt.

Voor iemand die al zekerheid heeft, kan “tijdelijk met uitzicht op vast” voelen als een risico. Zeker wanneer de kandidaat niet actief zoekt. De tekst kan dat risico verkleinen door duidelijker te maken dat de organisatie zoekt naar een duurzame samenwerking. Niet alleen: “uitzicht op vast”, maar: “we zoeken iemand voor de lange termijn”.

De sollicitatieprocedure als kans

De doelgroep verwacht gemiddeld twee gesprekken en een procedure van ongeveer 21 werkdagen. Belangrijk zijn een gelijkwaardig gesprek, de mogelijkheid om een dag mee te lopen, persoonlijke feedback en voldoende ruimte om zichzelf te presenteren.

Sommige vacatures sluiten hier goed op aan door twee gesprekken te benoemen en te vertellen wie daarbij aanwezig is. Andere blijven vaag: solliciteer via het formulier, we nemen reacties in behandeling zolang de vacature openstaat. Dat is functioneel, maar niet uitnodigend.

Juist het sollicitatieproces kan een manier zijn om vertrouwen te winnen. Vertel wanneer iemand reactie krijgt. Leg uit hoe de gesprekken verlopen. Bied eventueel een kennismaking of meeloopmoment aan. En benadruk dat het gesprek wederzijds is: niet alleen de kandidaat wordt beoordeeld, ook de kandidaat onderzoekt of de organisatie past.

Van vacature naar overtuigend aanbod

De conclusie is niet dat regionale vacatures voor ruimtelijke ordening slecht zijn. Integendeel: de functies hebben veel te bieden. Ze gaan over thema’s die ertoe doen: wonen, leefbaarheid, duurzaamheid, ruimte, participatie en de toekomst van gemeenten.

Maar de teksten laten nog niet altijd scherp genoeg zien waarom een professional daarvoor zou overstappen. Het gat tussen vacature en kandidaat is daarmee vooral een communicatiegat. Werkgevers beschrijven de functie, terwijl kandidaten zoeken naar bewijs: bewijs van flexibiliteit, gezonde werkdruk, goede arbeidsvoorwaarden, teamgevoel, ontwikkeling en zekerheid.

In een markt waarin bijna acht op de tien professionals regelmatig wordt benaderd, wint niet de vacature die het meest volledig is. De vacature die wint, is de tekst die het snelst laat zien: hier wordt jouw vak serieus genomen, hier krijg je ruimte, hier blijft je werkweek werkbaar en hier bouw je mee aan iets dat zichtbaar verschil maakt.

Meer weten..?

Kortom, ook binnen de ruimtelijke ordening zit de uitdaging niet in de inhoud van de functies, maar in de manier waarop deze worden gepresenteerd aan een schaarse en kritische doelgroep. Professionals hoeven niet te zoeken, maar willen overtuigd worden met een duidelijk en aantrekkelijk totaalbeeld: concreet salaris, échte flexibiliteit, beheersbare werkdruk, een prettige werksfeer en perspectief op zekerheid. Vacatureteksten die blijven hangen in organisatiebeschrijvingen en algemene formuleringen missen die kans. Werkgevers die hun boodschap omdraaien en expliciet laten zien wat de functie toevoegt aan het dagelijks werk en leven van de kandidaat, maken het verschil. Niet de meest volledige vacature wint, maar de vacature die het snelst en meest geloofwaardig laat voelen: hier wil je werken.

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.