Medewerkers Burgerzaken willen vooral duidelijkheid

Geschreven door

Medewerkers Burgerzaken willen vooral duidelijkheid

18 juni 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Bekijk hier alle artikelen uit deze serie. Vandaag zoomen we in op vacatures voor medewerkers burgerzaken.

Inwoners zien medewerkers Burgerzaken vaak op belangrijke momenten in hun leven: bij geboorte, huwelijk, overlijden, verhuizing, naturalisatie of de aanvraag van reisdocumenten. Het werk is precies, mensgericht en maatschappelijk relevant. Toch blijkt uit een analyse van regionale vacatureteksten dat de manier waarop deze functies worden aangeboden niet altijd aansluit bij wat de doelgroep zoekt.

Dat is een probleem, want medewerkers Burgerzaken zijn schaars. Uit de arbeidsmarktrapportage blijkt dat de doelgroep in Noord-Brabant uit minder dan 100 professionals bestaat. De wervingshaalbaarheid krijgt een score van 8,9 op 10: zeer moeilijk. Slechts 7 procent is actief op zoek naar een nieuwe baan, terwijl 63 procent latent zoekend is. De vacaturedruk ligt op 6 vacatures per actieve baanzoeker.

Met andere woorden: de meeste potentiële kandidaten zoeken niet actief. Ze moeten overtuigd worden.

De functie heeft betekenis, maar de randvoorwaarden bepalen de keuze

burgerzaken medewerkersDe vacatures laten goed zien dat het werk ertoe doet. Medewerkers Burgerzaken begeleiden inwoners bij levensgebeurtenissen, bewaken gegevenskwaliteit, passen complexe wet- en regelgeving toe en dragen bij aan betrouwbare dienstverlening. Ook wordt de afwisseling vaak goed beschreven: frontoffice, backoffice, burgerlijke stand, BRP, naturalisatie, adresonderzoeken en procesverbetering.

Maar de doelgroep kiest niet alleen op inhoud. Volgens de rapportage zijn de belangrijkste pullfactoren: goed salaris, werksfeer, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, vast contract, acceptabele reistijd, afwisseling, acceptabele werkdruk en parttime kunnen werken.

Juist daar ontstaat de kloof. De vacatures beschrijven uitgebreid wat er van de kandidaat wordt verwacht, maar maken niet altijd concreet genoeg wat de kandidaat ervoor terugkrijgt.

Parttime is geen bijzaak

Een opvallend gegeven uit de rapportage: de doelgroep wil gemiddeld tussen 25 en 31 uur per week werken. Parttime werken is bovendien een duidelijke pullfactor.

Sommige vacatures sluiten daar goed op aan met functies van 24 of 28 uur. Maar er zijn ook vacatures voor 32 tot 36 uur. Dat lijkt misschien een klein verschil, maar voor deze doelgroep kan het doorslaggevend zijn. Wie een functie boven de gewenste urenbandbreedte aanbiedt, sluit mogelijk juist de mensen uit die wél geïnteresseerd zouden zijn.

In een markt met minder dan 100 potentiële kandidaten is dat een risico.

Flexibiliteit: veel gevraagd, minder teruggegeven

De vacatures vragen veel flexibiliteit van kandidaten. Ze moeten kunnen schakelen tussen balie, backoffice, wetgeving, administratie, inwonerscontact, verkiezingen, avondopenstelling, vakantievervanging en complexe casuïstiek.

Maar de doelgroep vindt flexibiliteit zelf óók belangrijk. Volgens de rapportage draait flexibel werken vooral om werktijden, aantal thuiswerkdagen, locatie van werk, aantal uren per dag en vakantiedagen.

Daar wringt het. In sommige teksten is het rooster behoorlijk strak: vaste dagen, vaste ochtenden, avondopenstelling of verplichte beschikbaarheid bij piekmomenten. Dat is begrijpelijk vanuit dienstverlening, maar het moet wel eerlijk en aantrekkelijk worden uitgelegd. Nu voelt flexibiliteit soms eenzijdig: de kandidaat moet flexibel zijn, maar krijgt zelf beperkt zicht op flexibiliteit terug.

Een sterkere vacature zou expliciet maken waar wél ruimte zit. Kunnen werktijden worden geruild? Is er invloed op het rooster? Hoe ver vooruit wordt gepland? Hoe worden avonddiensten verdeeld? Wat gebeurt er tijdens vakanties?

Thuiswerken blijft onduidelijk

Opvallend genoeg noemt 63 procent van de doelgroep thuiswerken als belangrijke arbeidsvoorwaarde. Dat is bij Burgerzaken niet vanzelfsprekend. Veel werkzaamheden vragen fysieke aanwezigheid: baliecontact, identiteitsvaststelling, documenten en directe dienstverlening aan inwoners.

Juist daarom moeten vacatures helder zijn. Niet alleen zeggen dat er flexibiliteit is, maar uitleggen welke werkzaamheden thuis kunnen. Denk aan dossierwerk, adresonderzoek, procesverbetering, beleidsmatige voorbereiding of administratie. Als thuiswerken nauwelijks mogelijk is, is eerlijkheid beter dan vaagheid.

Nu blijft de kandidaat vaak zelf gissen. En in een krappe arbeidsmarkt is gissen zelden gunstig voor de werkgever.

Werkdruk wordt voelbaar, maar niet geruststellend gemaakt

Burgerzaken is een vakgebied waarin fouten grote gevolgen kunnen hebben. De vacatures benadrukken nauwkeurigheid, wetgeving, identiteitsvaststelling, privacy, burgerlijke stand, BRP en internationale documenten. Tegelijk vragen ze klantgerichtheid, stressbestendigheid en brede inzetbaarheid.

Dat laat de zwaarte van het werk zien. Maar de doelgroep hecht ook aan acceptabele werkdruk.

Die kant blijft onderbelicht. Hoe wordt werkdruk bewaakt? Wat is de teamgrootte? Hoe worden piekmomenten opgevangen? Is er voldoende inwerktijd? Wordt specialistische kennis opgebouwd of moet iemand alles meteen kunnen? Hoe wordt omgegaan met complexe dossiers en emotioneel beladen contactmomenten?

Vacatures laten nu vooral zien wat er allemaal bij de functie hoort. Ze vertellen minder hoe de organisatie ervoor zorgt dat het werk haalbaar blijft.

Salaris: soms sterk, soms te vaag

Salaris is de belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep. Volgens de rapportage ligt het gemiddelde medior salaris rond € 3.060 per maand. Boven gemiddeld ligt rond € 3.440 en een hoog salaris rond € 3.760.

Sommige regionale vacatures zitten met hun maximumsalaris boven dat niveau en zijn dus aantrekkelijk gepositioneerd. Andere noemen alleen een salarisschaal, zonder bedragen. Dat is een gemiste kans.

Wie weet dat salaris de belangrijkste keuzeprikkel is, moet het niet verstoppen achter een schaalnummer. Zeker niet voor kandidaten die niet actief zoeken en snel willen kunnen beoordelen of een overstap interessant is.

Werksfeer wordt goed aangevoeld

Positief is dat de vacatures relatief veel aandacht besteden aan werksfeer. Ze spreken over kleine teams, betrokken collega’s, korte lijnen, veiligheid, vertrouwen en prettig samenwerken. Dat sluit goed aan bij de rapportage, waarin werksfeer de tweede belangrijkste pullfactor is.

Toch kan ook dit concreter. “Hecht team” en “goede werksfeer” zijn waardevol, maar algemeen. Kandidaten willen weten hoe die sfeer eruitziet op een drukke baliedag. Hoe helpen collega’s elkaar? Hoe wordt een nieuwe medewerker ingewerkt? Is er ruimte om fouten te bespreken? Hoe ziet samenwerking tussen frontoffice en backoffice eruit?

Een vacature die dat laat zien, geeft vertrouwen.

Ervaringseisen maken de vijver nog kleiner

De rapportage laat zien dat de doelgroep in de regio al zeer klein is. Toch vragen sommige vacatures om specifieke ervaring met burgerlijke stand, Nederlanderschap, BRP, Internationaal Privaatrecht of minimaal drie jaar gemeentelijke ervaring.

Die eisen zijn inhoudelijk begrijpelijk. Het werk vraagt vakkennis. Maar in een extreem kleine arbeidsmarkt kunnen harde eisen de vijver verder verkleinen. Zeker wanneer vacatures tegelijk zeggen dat er ruimte is om te leren.

Een betere aanpak is onderscheid maken tussen wat iemand direct moet kunnen en wat iemand kan leren. Bijvoorbeeld: nauwkeurig werken, dienstverlenend zijn en basiskennis van Burgerzaken als startpunt; specialistische kennis van naturalisatie of IPR als ontwikkelpad.

De procedure moet sneller en persoonlijker

Ook het sollicitatieproces telt. De doelgroep verwacht gemiddeld twee gesprekken en een procedure van ongeveer 13 werkdagen. Belangrijk zijn vooral persoonlijke feedback, eenvoudig online solliciteren, een korte procedure en een gelijkwaardig gesprek.

Sommige vacatures noemen een gespreksdatum of een online sollicitatieproces. Maar vaak blijft onduidelijk wanneer iemand reactie krijgt, hoeveel gesprekken er zijn en of kandidaten persoonlijke terugkoppeling ontvangen.

Voor een latent zoekende kandidaat kan dat het verschil maken. Wie al een baan heeft, wil geen ondoorzichtig proces. Die wil snel weten waar hij of zij aan toe is.

Van taakomschrijving naar overstapverhaal

De onderzochte vacatures zijn niet slecht. Ze laten zien dat Burgerzaken een betekenisvol vak is met afwisseling, verantwoordelijkheid en ontwikkelmogelijkheden. Maar ze blijven te vaak hangen in een opsomming van taken en eisen.

Het gat tussen vacature en kandidaat zit vooral in de praktische vertaling van het aanbod. De doelgroep wil weten: hoeveel uur kan ik werken, hoe ziet mijn rooster eruit, hoeveel invloed heb ik daarop, wat kan thuis, hoe blijft de werkdruk gezond, hoe snel verloopt de procedure en krijg ik zekerheid?

In een regio waar medewerkers Burgerzaken schaars zijn, wint niet de vacature die het meest volledig is. De vacature die wint, is de tekst die het snelst duidelijk maakt: dit werk past bij jouw leven, jouw vakmanschap en jouw behoefte aan zekerheid.

Voor een functie waarin dienstverlening centraal staat, begint die dienstverlening dus al vóór de sollicitatie: bij een vacaturetekst die de kandidaat net zo serieus neemt als de inwoner aan de balie.

Meer weten..?

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen uit deze serie:

Bekijk alle artikelen in deze serie

 

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Vitaliteitsweek 2026: investeren in energie, welzijn en werkplezier

Geschreven door

Vitaliteitsweek 2026: investeren in energie, welzijn en werkplezier

16 juni 2026 – Van 21 tot en met 27 september 2026 organiseert de Matz. Academie, onderdeel van het Mobiliteitscentrum, de Vitaliteitsweek. Deze week staat in het teken van gezondheid, energie en welzijn op het werk. HR-professionals en leidinggevenden kunnen medewerkers op een laagdrempelige manier wijzen op trainingen en bijeenkomsten die helpen om fit, veerkrachtig en met plezier aan het werk te blijven.

Het belang van Vitaliteit

Wil jij meer energie, meer rust of meer balans in je werk? Dan is deze week voor jou! Een week vol inspirerende trainingen, workshops en webinars over gezondheid, energie en werkplezier. Vitaliteit gaat over goed in je vel zitten. Op je werk én daarbuiten. Soms helpt het om even stil te staan bij hoe het met je gaat. Hoe houd je je energie op peil? Hoe ga je om met drukte, stress of veranderingen? En wat kun je doen om met plezier en aandacht te blijven werken?

Tijdens de Vitaliteitsweek krijg je praktische tips en nieuwe inzichten die je meteen kunt gebruiken. Je kunt bijvoorbeeld aan de slag met thema’s als ontspanning, ademhaling, yoga, meditatie, energie, hoogsensitiviteit, vrouw en werk, of omgaan met een scheiding naast je werk.

Er is voor verschillende medewerkers een passend aanbod. Sommige activiteiten zijn op locatie in Etten-Leur. Andere bijeenkomsten volg je online. Je kiest zelf wat bij jou past en waar jij op dit moment behoefte aan hebt.

Leren via Matz.

Leren via Matz. is ook een mooie manier om collega’s uit de regio te ontmoeten. Je volgt een training samen met medewerkers van andere organisaties. Zo leer je niet alleen iets nieuws, maar breid je ook je netwerk uit.

De trainingen worden aangeboden tegen een aantrekkelijk tarief. Meld je je aan voor een betaalde training? Dan wordt akkoord gevraagd aan je leidinggevende. Stem samen af hoe en wanneer je de training kunt volgen.

Bekijk het programma

Bekijk het volledige programma en meld je aan via: https://matz.studytube.nl/collections/9001. Wil je de Vitaliteitsweek binnen jouw organisatie promoten? Lees dan hier verder. Heb je vragen over het programma? Neem dan contact op met academie@west-brabant.eu.

Samen slimmer matchen: werken aan VUM in West‑Brabant

Geschreven door

Samen slimmer matchen: werken aan VUM in West‑Brabant

11 juni 2026 – Consultant Publiek Maatwerk Sep Akkermans werkt aan een regionale vraag die steeds relevanter wordt: hoe kunnen partijen in de arbeidsmarkt beter en slimmer matchingsgegevens uitwisselen? Binnen de regionale arbeidsmarktsamenwerking in West‑Brabant adviseert hij over de mogelijke aansluiting op VUM (Verbeteren Uitwisseling Matchingsgegevens).

Over de opdracht

“Binnen de regionale arbeidsmarktsamenwerking in West‑Brabant onderzoeken we of en hoe we kunnen aansluiten op VUM,” vertelt Sep. “VUM is een landelijke ontwikkeling die zorgt voor veilige en gestandaardiseerde uitwisseling van matchingsgegevens tussen gemeenten, UWV, werkgeversservicepunten en werkbedrijven.” De centrale vraag is helder, maar complex: wat betekent aansluiting op VUM voor onze samenwerking en uitvoering? “Mijn rol is om die vraag te vertalen naar een onderbouwd en onafhankelijk advies, waarin kansen, risico’s en randvoorwaarden samenkomen.”

De aanpak

Sep startte met gesprekken met alle betrokken partijen. “Goed luisteren en doorvragen is essentieel: hoe werken we nu samen, welke systemen gebruiken we en waar lopen mensen tegenaan?” Daarnaast analyseert hij landelijke kaders en regionale documentatie. “Wat deze opdracht interessant maakt, is dat techniek nooit op zichzelf staat. Draagvlak, samenwerking en governance zijn minstens zo bepalend voor succes.” Een belangrijk onderdeel van zijn rol is het creëren van overzicht. “Door inzichten te verbinden ontstaan scenario’s die helpen bij het maken van bewuste keuzes.” Die aanpak wordt gewaardeerd. “Partijen ervaren dat hun perspectief serieus wordt genomen en dat alles samenkomt in één logisch verhaal.”

Persoonlijke ervaring

De grootste uitdaging zit in de verschillen tussen organisaties. “Niet iedereen staat op dezelfde plek als het gaat om data en samenwerking. Het vraagt geduld en verbindingskracht om iedereen mee te nemen.” Waar Sep het meest trots op is? “Dat er vertrouwen ontstaat. Dat mensen voelen: dit gaat niet alleen over techniek, maar over hoe we samen de dienstverlening verbeteren.”

Vooruitblik en ambities

De komende periode rondt Sep het adviestraject af. Momenteel legt hij de laatste puntjes op de i van het adviesrapport, dat eind juni wordt gepresenteerd aan het programmateam van de regionale arbeidsmarktsamenwerking in West‑Brabant.
“In het advies schets ik verschillende scenario’s voor aansluiting op VUM, inclusief de bijbehorende randvoorwaarden, keuzes en vervolgstappen.”

De opdracht sluit nauw aan bij zijn rol als Consultant Publiek Maatwerk. “Ik werk graag op het snijvlak van beleid, data en publieke uitvoering. Juist daar kun je samen het verschil maken in de dienstverlening aan inwoners en werkgevers.”

Meer weten over de opdracht van Sep of Publiek Maatwerk? Neem dan contact op met publiekmaatwerk@west-brabant.eu.

 

Wat veranderend zoekgedrag betekent voor jouw wervingsaanpak

Geschreven door

Wat veranderend zoekgedrag betekent voor jouw wervingsaanpak

11 juni 2026 – Wie werving en selectie nog bekijkt vanuit het moment van solliciteren, mist inmiddels een groot deel van het verhaal. De arbeidsmarkt is structureel veranderd: kandidaten wachten niet meer tot ze een perfecte vacature zien, en organisaties kunnen niet meer rekenen op snelle, impulsieve reacties. In plaats daarvan oriënteren werkzoekenden zich langer, breder en bewuster. In 2026 is de conclusie onontkoombaar: de kandidaat is geen sollicitant meer. Althans, niet in de eerste fase. De sollicitatie is steeds vaker het laatste stapje in een veel langere reis.

Van actief zoeken naar latent oriënteren

Onderzoek van onder meer LinkedIn en UWV laat al jaren zien dat een groot deel van de beroepsbevolking openstaat voor een andere baan, zonder actief te solliciteren. Deze zogenoemde passieve kandidaten volgen ontwikkelingen in hun vakgebied, vergelijken werkgevers op cultuur en impact, willen weten wat er speelt in hun regio maar wachten met reageren tot het écht klopt. Voor gemeenten is dit een belangrijke verschuiving. Veel vacatures richten zich nog op de actieve zoeker, terwijl juist daar de vijver steeds kleiner wordt. De grootste groep potentieel talent bevindt zich in de oriëntatiefase.

Oriëntatie is regionaal en sectorgericht

Waar kandidaten vroeger vooral zochten op functietitel of organisatie, zien we nu andere patronen: regio wordt belangrijker (reistijd, binding, levensfase), sector weegt zwaarder (zingeving, maatschappelijke impact) en inhoud en opgave krijgen meer aandacht dan formele functies.

Voor de publieke sector is dat een kans. Veel kandidaten willen bijdragen aan maatschappelijke vraagstukken, maar weten niet altijd waar ze moeten beginnen of welke organisatie bij hen past. Ze oriënteren zich daarom liever op een breder speelveld dan op één specifieke werkgever.

Zichtbaarheid vóór sollicitatie

In deze nieuwe realiteit is zichtbaarheid cruciaal. Niet alleen op het moment dat een vacature openstaat, maar juist daarvoor. Kandidaten willen weten welke functies en opgaven er zijn, gevoel krijgen bij het type organisaties in een regio en signalen ontvangen die aansluiten bij hun interesse. Wie pas zichtbaar wordt op het moment van de vacature, is vaak te laat. De keuze wordt dan al elders gemaakt.

De groeiende rol van talentpools en jobalertsWervingsaanpak 2026

Omdat kandidaten zich langduriger oriënteren, groeit het belang van middelen die aansluiten bij dat gedrag:

  • Jobalerts: om op de hoogte te blijven zonder actief te hoeven zoeken.

  • Talentpools en kandidatenbanken: om zichtbaar te zijn voor organisaties, zonder directe sollicitatie.

  • Terugkerende contactmomenten: subtiel, relevant en niet dwingend.

Deze instrumenten verlagen de drempel om in contact te blijven. Voor kandidaten voelt dit veilig en flexibel; voor organisaties biedt het inzicht en continuïteit.

Solliciteren als sluitstuk, niet als startpunt

In veel organisaties is solliciteren nog steeds ingericht als het begin van het proces: formulier invullen, CV uploaden, motivatiebrief schrijven. Voor kandidaten voelt dit echter steeds vaker als een commitment dat pas past als alle vragen beantwoord zijn.

Dat betekent:

  • hoe zwaarder het sollicitatieproces, hoe later kandidaten instappen;

  • hoe onduidelijker de vacature, hoe langer de oriëntatiefase duurt;

  • hoe minder zichtbaarheid vooraf, hoe kleiner de kans op instroom.

De sollicitatie is daarmee het moment waarop de kandidaat zegt: nu ben ik er klaar voor — niet het moment waarop hij of zij begint te verkennen.

Wat betekent dit voor de wervingsaanpak van gemeenten?

Deze verschuiving vraagt om een andere kijk op werving. Denk in fases, niet in vacatures. Werving begint bij bekendheid en oriëntatie, niet bij publicatie. Daarnaast helpt het wanneer je het makkelijk maakt jouw organisatie te volgen zonder te solliciteren. Hier kan je in voorzien door laagdrempelige manieren aan te bieden om verbonden te blijven. Je kunt ook investeren in consistente zichtbaarheid die niet alleen campagnegericht is maar juist doorlopend. Tot slot: zie kandidaten als relaties, niet als transacties. Elke interactie draagt bij aan vertrouwen en timing.

De rol van regionale wervingsplatformen

Regionale wervingsplatformen sluiten logisch aan op deze ontwikkeling. Ze fungeren steeds minder als klassieke vacaturebanken en steeds meer als oriëntatieplekken waar kandidaten het publieke werkveld in hun regio leren kennen, waar ze zonder verplichting kunnen volgen en vergelijken, waar vacatures onderdeel zijn van een groter verhaal. Door vacatures regionaal te bundelen en talentpools en jobalerts aan te bieden, ontstaat een omgeving die past bij hoe kandidaten zich daadwerkelijk gedragen.

Praktische stappen voor HR-teams

Voor HR-adviseurs die hun aanpak willen laten aansluiten op dit veranderde zoekgedrag:

  1. Analyseer wanneer kandidaten afhaken
    Is dat vóór, tijdens of na de vacaturepublicatie?

  2. Maak oriëntatie zichtbaar en aantrekkelijk
    Zorg voor context, uitleg en herkenbaarheid.

  3. Verlaag de instapdrempel
    Niet elke interesse hoeft direct een sollicitatie te zijn.

  4. Werk regionaal samen
    Zo vergroot je zichtbaarheid zonder extra druk op individuele organisaties.

Wie meereist met de kandidaat, komt eerder aan

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt om een fundamenteel andere kijk op werving. Kandidaten willen gezien worden vóórdat ze solliciteren. Organisaties die daarop inspelen, bouwen aan vertrouwen en instroom op het juiste moment. De kandidaat is geen sollicitant meer, en wie dat begrijpt, is beter voorbereid op de toekomst van werving en selectie.

Matz. Academie SummerSchool 2026

Geschreven door

Deze zomer investeren in jezelf? Ontdek de Matz. Academie Summerschool

10 juni 2026 – De zomer heeft iets bijzonders. Voor veel medewerkers bij gemeenten verandert het ritme: collega’s zijn op vakantie, de agenda is soms net iets minder vol en de dagelijkse hectiek maakt af en toe plaats voor een moment van rust. Juist in die periode ontstaat er ruimte voor iets waar we gedurende het jaar vaak te weinig aan toekomen: stilstaan bij onze eigen ontwikkeling.

Leren en ontwikkelen zijn allang geen luxe meer. De wereld om ons heen verandert snel. Digitalisering, nieuwe technologieën, veranderende wet- en regelgeving en maatschappelijke opgaven vragen steeds vaker om nieuwe kennis en vaardigheden. Maar minstens zo belangrijk zijn de persoonlijke en sociale vaardigheden die ons helpen om met veranderingen om te gaan: samenwerken, veerkracht tonen, grenzen aangeven en gezond en vitaal blijven. Door jezelf te blijven ontwikkelen, vergroot je niet alleen je eigen werkplezier en inzetbaarheid, maar draag je ook bij aan een sterke en toekomstbestendige organisatie.

Van 11 juli tot en met 23 augustus biedt de Matz. Academie Summerschool daarom een inspirerend en laagdrempelig zomerprogramma aan voor iedereen die in de vakantieperiode doorwerkt. Een programma dat je helpt om de rustigere momenten op een waardevolle manier te benutten, zonder extra druk of verplichtingen. Gewoon op je eigen tempo, waar en wanneer het jou uitkomt.

Gedurende zes weken staat iedere week een ander thema centraal. Zo kun je je verdiepen in mentale weerbaarheid, ontdek je hoe je effectiever kunt samenwerken, krijg je praktische handvatten voor plannen en organiseren en werk je aan jouw vitaliteit. Daarnaast is er volop aandacht voor diversiteit en inclusie en maak je kennis met de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van digitale geletterdheid en kunstmatige intelligentie. Van korte microlearnings tot uitgebreide online trainingen: je kiest zelf wat aansluit bij jouw interesses en leerdoelen.

De kracht van de Summerschool zit juist in die vrijheid. Misschien wil je eindelijk eens ontdekken hoe AI jouw werk makkelijker kan maken. Misschien zoek je praktische tips om meer rust en overzicht in je werkdag te creëren. Of misschien wil je juist investeren in vaardigheden die je helpen om prettiger samen te werken of beter om te gaan met verandering. Alles is goed. Het belangrijkste is dat je de tijd neemt om iets nieuws te leren en jezelf te blijven uitdagen.

Want ontwikkelen hoeft niet altijd groots of ingewikkeld te zijn. Soms begint het met een korte video die je aan het denken zet, een praktische oefening die je direct kunt toepassen of een training die je een nieuw perspectief geeft op je werk. Juist die kleine momenten van leren zorgen ervoor dat je blijft groeien.

Deelname aan de Matz. Academie Summerschool is helemaal gratis. Via de website van de Matz. Academie vind je het volledige programma en kun je je eenvoudig aanmelden. En voor wie de uitdaging aangaat en alle e-learnings afrondt, ligt er na afloop nog een kleine verrassing klaar.

> Bekijk het programma hier: https://matz.studytube.nl/collections/12298 (let op, wel even inloggen! Het programma komt vanaf 11 juli online)

Heb je vragen of wil je meer weten over de Matz. Summerschool? Neem dan contact op met academie@west-brabant.eu. Wil je de Summerschool binnen jouw organisatie promoten? Dan hebben we hier promotiemateriaal voor je klaarstaan.

Sociaal domein zoekt mensen die zelf niet zoeken

Geschreven door

Sociaal domein zoekt mensen die zelf niet zoeken

3 juni 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op het sociaal domein.

Gemeenten en samenwerkingsverbanden in de regio zoeken volop professionals voor het sociaal domein. Beleidsmedewerkers, consulenten, klantmanagers en kwaliteitsregisseurs moeten helpen bij grote maatschappelijke opgaven: ondersteuning van inwoners, sport en bewegen, inburgering, Wmo, participatie, kwaliteit van dienstverlening en de verbinding tussen beleid en uitvoering.

Op papier zijn dat functies met betekenis. Toch laten recente vacatureteksten zien dat er een kloof zit tussen wat werkgevers vertellen en wat de doelgroep wil weten.

Die kloof is urgent, want de doelgroep is schaars. Uit de arbeidsmarktrapportage blijkt dat de wervingshaalbaarheid voor medior beleidsmedewerkers sociaal domein in Noord-Brabant 9,2 op 10 scoort: extreem moeilijk. De doelgroep telt naar schatting 700 professionals. Slechts 9 procent is actief op zoek naar een baan, terwijl 59 procent latent zoekend is. De vacaturedruk ligt op 7 vacatures per actieve baanzoeker.

Met andere woorden: de meeste kandidaten scrollen niet dagelijks door vacatures. Ze moeten in beweging worden gebracht.

De inhoud klopt, maar de verleiding ontbreekt vaak

De onderzochte vacatures laten inhoudelijk veel zien dat past bij de doelgroep. Het werk is maatschappelijk relevant, afwisselend en inhoudelijk stevig. Kandidaten kunnen beleid maken, inwoners helpen, professionals coachen, processen verbeteren of werken aan toegankelijkheid, participatie en bestaanszekerheid.

Dat sluit goed aan bij wat de doelgroep belangrijk vindt. Volgens de rapportage zijn inhoud van het werk, werksfeer, vast contract, acceptabele reistijd, goede arbeidsvoorwaarden, acceptabele werkdruk en uitdaging belangrijke redenen om voor een baan te kiezen. Bovenaan staat: goed salaris.

Maar in de vacatureteksten verschuift de nadruk vaak naar taken, eisen en verantwoordelijkheden. De kandidaat leest wat er allemaal moet gebeuren, maar minder wat het werk aantrekkelijk, haalbaar en onderscheidend maakt. Zeker bij latent zoekende professionals is dat een probleem. Zij vergelijken een vacature niet met niets, maar met de baan die ze al hebben.

Salaris is belangrijker dan de tekst soms doet vermoeden

De rapportage laat zien dat salaris een doorslaggevende factor is. Voor medior professionals in deze doelgroep ligt het gemiddelde maandsalaris rond € 5.310. Boven gemiddeld ligt rond € 5.980 en een hoog salaris rond € 6.490.

In de onderzochte vacatures komt het salaris meestal uit rond of onder het gemiddelde. Sommige functies noemen een maximum van ruim € 5.500, andere blijven steken rond € 5.000. Dat hoeft niet automatisch onoverkomelijk te zijn, maar dan moet de rest van het aanbod overtuigend worden gepresenteerd.

Dat gebeurt nog niet altijd. Het Individueel Keuzebudget, verlof, pensioen, reiskosten, telefoon, laptop, thuiswerkvergoeding en ontwikkelmogelijkheden worden wel genoemd, maar vaak als losse voorwaarden. Daardoor blijft het pakket administratief. De kandidaat moet zelf optellen wat de baan waard is.

Een sterkere tekst zou het totaalplaatje expliciet maken: wat betekent dit pakket voor werk-privébalans, zekerheid, ontwikkeling en financiële ruimte?

Thuiswerken is geen extraatje, maar een hoofdzaak

De grootste mismatch zit bij flexibiliteit. Voor deze doelgroep is thuiswerken uitzonderlijk belangrijk: 78 procent noemt de mogelijkheid om thuis te werken als belangrijke arbeidsvoorwaarde. Ook flexibele werktijden zijn belangrijk, net als het aantal thuiswerkdagen, de locatie van werk en het recht op onbereikbaarheid buiten werktijd.

De vacatures noemen hybride werken of gedeeltelijk thuiswerken, maar blijven vaak vaag. Hoeveel dagen mag iemand thuiswerken? Kunnen begin- en eindtijden worden aangepast? Hoe wordt bereikbaarheid buiten werktijd geregeld? Is er ruimte om de werkweek zelf in te delen? En hoe wordt omgegaan met huisbezoeken, overleggen, avondbijeenkomsten of piekdrukte?

Voor kandidaten zijn dit geen details. Het zijn voorwaarden om het werk vol te houden. Zeker in het sociaal domein, waar de emotionele belasting, administratieve druk en maatschappelijke urgentie hoog kunnen zijn, is flexibiliteit onderdeel van goed werkgeverschap.

Werkdruk wordt wel voelbaar, maar niet opgelost

De vacatures laten duidelijk zien dat de functies stevig zijn. Eén tekst stapelt rollen op: verbinder, accounthouder, projectleider, contractmanager, directievoerder, beleidsmaker, adviseur, initiator en teamplayer. Andere teksten beschrijven huisbezoeken, beschikkingen, handhaving, bezwaarprocedures, managementinformatie, coaching, beleidsuitvoering en kwaliteitsverbetering.

Dat maakt het werk interessant, maar kan ook afschrikken. Want de doelgroep noemt acceptabele werkdruk nadrukkelijk als pullfactor.

Juist daar blijven de teksten stil. Ze vertellen wat er allemaal op het bord van de kandidaat komt, maar niet hoe wordt voorkomen dat dat bord te vol raakt. Hoe groot is de caseload? Hoe wordt geprioriteerd? Is er ondersteuning bij administratie? Hoe ziet sparring eruit? Wat gebeurt er bij piekbelasting? Is iemand buiten werktijd bereikbaar, of juist niet?

Wie werkdruk niet benoemt, laat kandidaten zelf invullen of het haalbaar is. In een krappe arbeidsmarkt is dat riskant.

Zekerheid blijft voorzichtig verpakt

De meeste vacatures bieden een jaarcontract met uitzicht op vast. Dat is gebruikelijk, maar voor een doelgroep waarin veel mensen al werk hebben, klinkt het niet altijd overtuigend.

Volgens de rapportage is een vast contract een belangrijke pullfactor en onderhandelt 44 procent van de doelgroep over contractvorm.

Voor iemand met een vaste baan voelt “tijdelijk met uitzicht op vast” als een risico. De formulering kan sterker. Niet alleen: “bij gebleken geschiktheid is er intentie tot verlenging”, maar: “we zoeken een collega voor de lange termijn”. Dat geeft een ander signaal.

De sfeer is belangrijk, maar vaak nog te algemeen

Werksfeer weegt zwaar voor deze doelgroep. De vacatures benoemen collegialiteit, korte lijnen, betrokken teams en informele organisaties. Sommige teksten doen dat levendig, met voorbeelden van workshops, gezamenlijke activiteiten of een team waarin collega’s elkaar kennen en helpen. Andere teksten blijven hangen in algemene woorden als “fijne organisatie” of “betrokken collega’s”.

In een sector waar professionals vaak schakelen tussen beleid, uitvoering, inwoners, bestuur en partners, is teamgevoel essentieel. Kandidaten willen weten waar ze landen. Wie helpt hen op weg? Met wie kunnen ze sparren? Hoe wordt samengewerkt? Hoe veilig is het om dilemma’s te bespreken?

Een vacaturetekst die de sfeer concreet maakt, verkoopt niet alleen een functie, maar ook een werkplek.

De sollicitatieprocedure is te vaak een zwart gat

De doelgroep verwacht gemiddeld twee gesprekken en een procedure van ongeveer 23 werkdagen. Ook hecht zij aan een gelijkwaardig gesprek, een korte procedure, persoonlijke feedback en duidelijke redenen bij afwijzing.

Toch blijft de procedure in veel teksten summier. Soms staat er alleen dat kandidaten kunnen solliciteren via een button of dat contact wordt opgenomen bij een match. Een enkele tekst noemt een gespreksdatum, maar vaak ontbreken reactietermijn, aantal gesprekken, deelnemers aan het gesprek en terugkoppelmomenten.

Daarmee missen werkgevers een kans. Juist in een schaarse markt kan een transparante procedure vertrouwen wekken. Kandidaten willen weten waar ze aan toe zijn, zeker als ze niet actief zoeken.

Van taaklijst naar overtuigend aanbod

De onderzochte vacatures zijn niet slecht. Ze bevatten maatschappelijke betekenis, inhoudelijk relevant werk, betrokken teams en degelijke arbeidsvoorwaarden. Maar ze zijn vaak nog geschreven als klassieke vacatureteksten: dit is de functie, dit vragen wij, dit bieden wij.

Voor een doelgroep waarvan maar 9 procent actief zoekt, is dat te weinig. De vacature moet niet alleen volledig zijn, maar overtuigend. Niet pas onderaan vertellen dat hybride werken mogelijk is, maar bovenaan duidelijk maken hoe de baan past bij wat kandidaten belangrijk vinden: goed salaris, thuiswerken, flexibele werktijden, zekerheid, gezonde werkdruk, prettige sfeer en inhoudelijke impact.

Het gat tussen vacatures uit de regio en de wensen van de doelgroep is daarom vooral een communicatiegat. De banen hebben veel te bieden, maar de teksten laten nog onvoldoende zien waarom iemand zijn huidige baan ervoor zou verlaten.

In het sociaal domein draait het dagelijks om mensen zien, begrijpen en helpen. Voor vacatureteksten geldt eigenlijk hetzelfde. Ze worden sterker zodra ze minder vertrekken vanuit de organisatie, en meer vanuit de professional die nog overtuigd moet worden.

Meer weten..?

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen uit deze serie:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Consultant Marion over haar ervaringen in de pool én het MBC

Geschreven door

Consultant Marion over haar ervaringen in de pool én het MBC

29 mei 2026 – Sinds februari versterkt consultant Marion van Kuijk het Mobiliteitscentrum als tijdelijk teamleider Talentontwikkeling en Flex West-Brabant. Met haar ervaring binnen Publiek Maatwerk werkt zij samen met het team aan verdere professionalisering én aan de toekomst van werken binnen de publieke sector.

Marion is al jaren een vaste kracht in de consultancypool Publiek Maatwerk. Daarnaast werkt ze als teamleider in Gemeente Breda. Marion heeft al heel wat opdrachten op haar naam staan, zoals het leiden van regionale aanbestedingen, Sr beleidsadvies op gebied van duurzaamheid en energietransitie, kwartiermaker en andere strategische adviesopdrachten. Nu mag Marion tijdelijk het Mobiliteitscentrum versterken. In haar rol als tijdelijk teamleider Talentontwikkeling en Flex West-Brabant kijkt zij niet alleen naar processen en resultaten, maar vooral naar de mensen achter het werk.

“Een goede samenwerking met het team en de opdrachtgever is essentieel,” vertelt Marion. “Juist samen zet je stappen en behaal je resultaten.”

Eerst luisteren, dan bouwen

Bij de start van haar opdracht koos Marion bewust voor een persoonlijke aanpak. Ze nam de tijd om collega’s te leren kennen en gesprekken te voeren over zowel werk als privé. Volgens haar ontstaat juist daar het eerste inzicht in wat een team nodig heeft. Door gesprekken te combineren met haar eigen observaties en signalen vanuit de organisatie, kreeg zij snel een beeld van de kansen én aandachtspunten binnen het Mobiliteitscentrum. Vanuit die basis werkt ze nu samen met het team aan verdere professionalisering. Ook de samenwerking met opdrachtgever Jord Koetje speelt daarin een belangrijke rol. Door korte lijnen en duidelijke prioriteiten ontstaat ruimte om gericht vooruit te kijken.

Het Mobiliteitscentrum is in de afgelopen jaren steady gegroeid in afname van diensten. We werken grotendeels nog met dezelfde mensen. Dankzij mensen als Marion creëren we ruimte om efficiënter en professioneler te werken.

Publieke sector verandert snel

Volgens Marion staat de publieke sector voor grote veranderingen. Gemeenten en overheidsorganisaties krijgen steeds vaker te maken met vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en een groeiende hoeveelheid complexe vraagstukken. Tegelijkertijd verandert ook de nieuwe generatie medewerkers de manier van werken. “Nieuwe professionals willen graag bijdragen aan maatschappelijke opgaven, maar kiezen minder snel voor een traditionele loopbaan binnen één organisatie,” legt Marion uit. “Hun betrokkenheid ligt vooral bij de inhoud en de impact van het werk.” Daarnaast ziet zij dat technologie, zoals kunstmatige intelligentie (AI), het werk in hoog tempo verandert. Routinematige taken verdwijnen steeds vaker naar de achtergrond, terwijl menselijk inzicht, samenwerking en verantwoordelijkheid juist belangrijker worden.

Mobiliteitscentrum groeit mee

Het Mobiliteitscentrum merkt dat de vragen vanuit gemeenten veranderen. Organisaties zoeken steeds vaker ondersteuning bij thema’s als duurzame inzetbaarheid, talentontwikkeling en flexibel werken. Voor Marion ligt daar een belangrijke kans. Zij wil het Mobiliteitscentrum helpen om proactief mee te bewegen met deze ontwikkelingen én tegelijkertijd de kwaliteit van de dienstverlening verder te versterken. “De publieke sector moet wendbaar en toekomstbestendig blijven,” zegt zij. “Daar wil ik vanuit mijn rol graag aan bijdragen.”

Samen werken aan de volgende stap

Voor Marion draait professionaliseren niet alleen om structuren of processen, maar juist om verbinding tussen mensen. Door samen te werken, kennis te delen en open gesprekken te voeren, ontstaat volgens haar de basis voor duurzame ontwikkeling. Met die aanpak werkt zij de komende periode verder aan een Mobiliteitscentrum dat klaar is voor de uitdagingen van morgen.

Tot slot

De opdracht van Marion van Kuijk laat zien hoe belangrijk samenwerking, aandacht voor mensen en vooruitkijken zijn binnen de publieke sector. Door te investeren in ontwikkeling en flexibiliteit blijft het Mobiliteitscentrum inspelen op de veranderende vragen van gemeenten en medewerkers. Meer weten? Neem contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Van groei naar grip: wat de Personeelsmonitor 2025 betekent voor HR in onze regio

Geschreven door

Van groei naar grip: wat de Personeelsmonitor 2025 betekent voor HR in onze regio

27 mei 2026 – De gemeentelijke arbeidsmarkt is niet tot stilstand gekomen, maar verandert wel van karakter. De tijd waarin groei vooral draaide om uitbreiding van taken en het invullen van vacatures, maakt plaats voor een fase waarin behoud, inzetbaarheid, interne mobiliteit en strategische keuzes zwaarder wegen. Dat blijkt uit de Personeelsmonitor Gemeenten 2025 van A&O fonds gemeenten die gisteren uitkwam. Landelijk werken er inmiddels bijna 208.000 mensen bij gemeenten. De sector groeit nog steeds, maar minder hard dan in eerdere jaren. De personele groei bedroeg in 2025 3,6%, tegen 4,6% in 2024 en 5,6% in 2023. Tegelijkertijd verschuift de reden voor groei: gemeenten noemen minder vaak nieuwe taken als oorzaak, en vaker het omzetten van externe inhuur naar arbeidsovereenkomsten. Lees in dit artikel meer over de Personeelsmonitor 2025 en hoe landelijke cijfers zich vertalen naar onze regio.

Voor HR-adviseurs, HR-businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden is dat een belangrijk signaal. De opgave wordt minder eendimensionaal. Niet alleen: hoe krijgen we mensen binnen? Maar vooral: hoe houden we mensen vast, hoe organiseren we werk slimmer, hoe bouwen we aan toekomstbestendige capaciteit en hoe zorgen we dat medewerkers gezond en wendbaar blijven?

In onze regio is die vraag extra relevant. De regionale cijfers laten namelijk een duidelijk profiel zien: onze regio groeit sterk, kent relatief veel instroom, maar heeft ook meer uitstroom en minder interne doorstroom dan het landelijke beeld. Daarmee wordt de centrale HR-vraag: hoe vertalen we groei naar duurzame personeelskracht?

> Bekijk de Personeelsmonitor 2025 van A&O fonds gemeenten

Een compacte regio die hard groeit

Onze regio telde in 2025 7.290 medewerkers en 6.600 fte binnen gemeenten. Afgezet tegen het aantal inwoners ligt de bezetting met 9,1 fte per 1.000 inwoners lager dan het landelijke gemiddelde van 10,4 fte. Tegelijkertijd groeide de bezetting in onze regio in 2025 fors: 8,7% in personen en 8,9% in fte. Dat is een opvallende combinatie. Onze regio heeft relatief minder gemeentelijke capaciteit per inwoner dan gemiddeld, maar maakt wel een sterke groeibeweging door. Voor HR betekent dit dat de druk op de organisatie waarschijnlijk op meerdere plekken voelbaar is: in werving, onboarding, leidinggeven, werkverdeling en het absorberen van nieuwe collega’s.

Landelijk wordt de groei minder vanzelfsprekend. Gemeenten verwachten nog wel groei, maar minder uitgesproken dan voorheen. De nadruk verschuift naar keuzes maken: welke taken doen we zelf, waar zetten we externe inzet in en hoe organiseren we schaarse capaciteit? De Personeelsmonitor noemt dit expliciet als een beweging van uitbreiden naar effectiever organiseren. Voor onze regio is die beweging urgent. Groei alleen is geen oplossing als mensen snel weer vertrekken of onvoldoende intern kunnen doorgroeien.

personeelsmonitor 2025 west-brabant A&O

De arbeidsmarkt wordt iets rustiger, maar onze regio blijft dynamisch

Landelijk daalde de instroom naar 13,5%, bleef de doorstroom stabiel op 9,1% en steeg de uitstroom naar 9,7%. De monitor duidt dit als een arbeidsmarkt met iets minder dynamiek en wat meer stabiliteit. In onze regio ziet het beeld er anders uit. De instroom ligt met 15,1% hoger dan landelijk, maar de uitstroom is met 12,5% ook duidelijk hoger. De doorstroom blijft juist achter: 4,6% tegenover 9,1% landelijk. De retentiegraad ligt in onze regio op 88,7%, tegenover 90,3% voor alle gemeenten. Dat maakt de personeelsdynamiek in onze regio wezenlijk anders. De regio trekt mensen aan, maar weet ze minder goed te behouden en intern te laten bewegen. Dit is misschien wel het meest bepalende HR-signaal uit de regionale vergelijking.

Voor HR betekent dit dat recruitment niet los kan worden gezien van behoud. Een hogere instroom is positief, maar vraagt om stevige onboarding, loopbaanperspectief en goed werkgeverschap vanaf dag één. Anders blijft de organisatie investeren in instroom zonder dat dit voldoende leidt tot duurzame bezetting.

Jong talent komt binnen, maar behoud vraagt aandacht

Landelijk groeit het aandeel jongeren in de instroom. In 2025 was 45,1% van de instromers jonger dan 35 jaar. In onze regio ligt dat aandeel lager, op 42,2%. Tegelijkertijd is het aandeel uitstromers jonger dan 35 jaar in onze regio met 26,8% iets hoger dan landelijk (25,7%). Dat verschil lijkt klein, maar is HR-inhoudelijk relevant. Gemeenten staan voor een grote vervangingsopgave door vergrijzing. Landelijk is bijna een derde van de gemeentemedewerkers 55 jaar of ouder. De monitor benadrukt dat gemeenten jonge medewerkers goed moeten laten instromen en ontwikkelen, terwijl kennis en ervaring van oudere medewerkers tijdig moeten worden overgedragen.

In onze regio is de gemiddelde leeftijd met 46,3 jaar vrijwel gelijk aan het landelijke gemiddelde van 46,2 jaar. De leeftijdsopbouw wijkt beperkt af, maar onze regio heeft iets minder medewerkers in de jongere categorieën en iets meer in oudere leeftijdsgroepen. De HR-opgave is daarmee helder: jonge medewerkers moeten niet alleen worden geworven, maar vooral worden verbonden. Dat vraagt om zichtbare ontwikkelpaden, goede begeleiding, uitdagend werk en leidinggevenden die het gesprek over groei actief voeren.

Interne mobiliteit is de zwakke schakel

De doorstroom verdient bijzondere aandacht. Landelijk bleef de doorstroom stabiel op 9,1%. In onze regio is dat slechts 4,6%. Ook het type doorstroom verschilt. Landelijk is 31,7% van de doorstroom horizontaal; in onze regio is dat 15,2%. Dat zegt iets over de loopbaanruimte binnen organisaties. Als medewerkers weinig horizontaal bewegen, blijven talenten mogelijk onbenut. Ook kan het de uitstroom vergroten: wie zich intern niet kan ontwikkelen, kijkt eerder buiten de organisatie.

Voor HR-adviseurs is dit een praktisch aangrijpingspunt. Doorstroom hoeft niet altijd promotie te betekenen. Juist horizontale beweging, projectmatig werken, tijdelijke opdrachten, regionale uitwisseling en brede loopbaanpaden kunnen helpen om medewerkers te behouden en inzetbaar te houden. Dit sluit aan bij de landelijke verschuiving van vacaturegericht denken naar het benutten van potentieel. De monitor laat zien dat gemeenten vaker kijken naar vaardigheden, functies combineren en meer aandacht besteden aan begeleiding, vitaliteit en ontwikkeling.

Verzuim: lager totaalbeeld, maar langdurige uitval blijft risicovol

Landelijk steeg het verzuim in 2025 naar 7,1%, het hoogste niveau in twintig jaar. De stijging zit vooral in langdurig verzuim. De monitor noemt fysieke en fysiologische omstandigheden, werkdruk en stress, en privéomstandigheden als belangrijke oorzaken. Onze regio doet het op het totale verzuimpercentage beter dan landelijk: 6,5% tegenover 7,1%. Ook het aandeel nulverzuim ligt hoger: 48,9% in onze regio tegenover 43,7% landelijk. Maar er zit een belangrijke waarschuwing in de cijfers: langdurig verzuim van langer dan één jaar ligt in onze regio met 2,18 per 100 medewerkers iets hoger dan landelijk (2,12). Dat vraagt om een genuanceerde benadering. Het algemene verzuimbeeld is relatief gunstig, maar langdurige uitval blijft een kwetsbaarheid. Voor HR betekent dit dat preventie, werkdrukaanpak, vroegsignalering en re-integratie nauw met elkaar verbonden moeten worden. Verzuim is daarbij niet alleen een individuele kwestie. De landelijke monitor laat zien dat de aandacht verschuift van verzuimbegeleiding naar preventie, persoonlijk welzijn en het beter organiseren van werk. Dat is ook voor onze regio de logische vervolgstap.

Externe inzet: meer vaste bezetting, maar externe kosten blijven iets hoger

Landelijk daalden de uitgaven aan externe inzet naar 16,1% van de loonsom. Gemeenten sturen bewuster op hun personeelsmix en willen meer grip op externe inzet. Ook het aandeel vaste bezetting nam toe. Onze regio volgt die beweging deels, maar wijkt op een interessant punt af. De uitgaven aan externe inzet liggen met 16,5% iets boven het landelijke cijfer van 16,1%. Tegelijkertijd heeft onze regio juist een hoger aandeel vaste bezetting: 83,1% tegenover 78,7% landelijk. De flexibele bezetting is dus lager dan gemiddeld.

Dat wijst niet op een brede flexibele schil, maar mogelijk op gerichte inzet van relatief kostbare externe expertise. Voor HR en management is dan niet alleen de vraag hoeveel externe inzet er is, maar vooral waarvoor die wordt ingezet. Gaat het om tijdelijke piekbelasting? Om specialistische kennis? Om moeilijk vervulbare functies? Of om structureel werk dat eigenlijk anders georganiseerd moet worden?

De landelijke beweging naar meer grip op externe inzet vraagt in onze regio dus vooral om kwalitatieve analyse: welke kennis willen we duurzaam in huis hebben, welke capaciteit organiseren we regionaal en waar blijft externe inzet bewust onderdeel van de personeelsmix?

Opleiding en ontwikkeling: gelijk aan landelijk, maar effect vraagt aandacht

Gemeenten investeren landelijk gemiddeld 1,5% van de loonsom in opleiding en ontwikkeling. In onze regio is dat eveneens 1,5%. De begrote opleidingskosten per medewerker bedragen in onze regio €1.120, terwijl de bestede opleidingskosten uitkomen op €1.242. Op papier loopt onze regio dus gelijk met het landelijke beeld. Maar in combinatie met de lage doorstroom ontstaat een vervolgvraag: leidt de ontwikkelinzet voldoende tot beweging, inzetbaarheid en behoud?

Landelijk verschuift de focus in leren en ontwikkelen. Vakinhoudelijke ontwikkeling blijft belangrijk, maar persoonlijke ontwikkeling groeit. Ook e-learning en AI-trainingen nemen toe. Bij 85% van de gemeenten worden medewerkers getraind in het werken met AI, terwijl AI bij 61% van de gemeenten nog geen structurele invloed heeft op de uitvoering van het werk.

Voor HR in onze regio ligt hier een kans om leren sterker te koppelen aan strategische personeelsplanning. Niet alleen opleiden omdat het kan, maar ontwikkelen richting toekomstige functies, schaarse vaardigheden, digitale transformatie en interne mobiliteit.

Beloning en eindschalen: lager maandsalaris, minder groeiruimte

Landelijk steeg het gemiddelde bruto maandsalaris in 2025 naar €4.905, exclusief IKB en gecorrigeerd voor deeltijd. In onze regio ligt het gemiddelde lager: €4.729. Tegelijkertijd is de gemiddelde loonsom per medewerker in onze regio met €84.678 iets hoger dan landelijk (€83.645). Ook het aandeel medewerkers in de eindschaal ligt hoger: 59,4% tegenover 56,5% landelijk. Dit vraagt om nadere duiding binnen organisaties. Een lager gemiddeld maandsalaris kan samenhangen met functiesamenstelling, schaalopbouw of organisatiegrootte. Maar het hogere aandeel medewerkers in de eindschaal is voor HR relevant. Als veel medewerkers aan het einde van hun schaal zitten, wordt perspectief via salarisgroei beperkter.

Dat hoeft geen probleem te zijn, maar vraagt wel om breder belonings- en loopbaanbeleid. Ontwikkeling, waardering, taakverrijking, mobiliteit, leiderschap en werkplezier worden dan des te belangrijker. Zeker in een regio waar de uitstroom hoger ligt dan landelijk.

Diversiteit in personeelsopbouw: kleine verschillen, duidelijke signalen

Onze regio lijkt in veel opzichten op het landelijke beeld, maar er zijn enkele verschillen. Het aandeel vrouwelijke medewerkers ligt met 54,7% iets lager dan landelijk (55,8%). Het aandeel vrouwelijke leidinggevenden ligt met 45,2% eveneens lager dan het landelijke aandeel van 47,8%. Deeltijd en voltijd wijken nauwelijks af. De gemiddelde deeltijdfactor is in onze regio 0,91, gelijk aan landelijk. De verhouding voltijd/deeltijd is vrijwel gelijk: 60,5% voltijd in onze regio tegenover 59,7% landelijk.

Voor HR betekent dit dat de grote afwijkingen niet zitten in arbeidsduur, maar eerder in dynamiek, doorstroom en behoud. Tegelijkertijd blijft vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies een aandachtspunt, juist omdat gemeenten landelijk relatief goed scoren ten opzichte van de bredere arbeidsmarkt.

Strategische personeelsplanning wordt de verbindende opgave

De landelijke monitor benoemt strategische personeelsplanning als belangrijkste HR-thema voor de komende drie jaar. Tegelijkertijd staat SPP bij veel gemeenten nog in ontwikkeling: een groot deel verkent het nog of heeft pas eerste stappen gezet. Voor onze regio is SPP geen los HR-instrument, maar de manier om de losse signalen met elkaar te verbinden. De regio groeit hard, heeft minder fte per inwoner, kent hoge instroom en hoge uitstroom, lage doorstroom, relatief gunstig totaalverzuim maar aandacht voor langdurige uitval, en een beloningsbeeld waarin veel medewerkers al in hun eindschaal zitten.

Die combinatie vraagt om vooruitkijken. Welke functies worden schaarser? Waar ontstaat uitstroom door pensionering? Welke kennis moet worden geborgd? Welke medewerkers kunnen intern doorgroeien of verbreden? Waar kunnen gemeenten regionaal samenwerken in plaats van ieder afzonderlijk te concurreren om hetzelfde talent?

Prioriteiten voor HR in onze regio

Voor HR-adviseurs, businesspartners, strategen en HR-leidinggevenden in onze regio komen uit deze vergelijking zes prioriteiten naar voren.

1. Maak behoud net zo belangrijk als werving.
Onze regio heeft een hogere instroom dan landelijk, maar ook een hogere uitstroom. Dat vraagt om stevige onboarding, vroegtijdige ontwikkelgesprekken, aandacht voor werkdruk en actief behoudsbeleid in de eerste jaren van het dienstverband.

2. Vergroot de interne mobiliteit.
De doorstroom blijft duidelijk achter bij het landelijke cijfer. Vooral horizontale mobiliteit verdient aandacht. Denk aan tijdelijke opdrachten, projectrollen, regionale talentpools, meeloopmogelijkheden en loopbaanpaden over afdelingen heen.

3. Verbind leren en ontwikkelen aan loopbaanperspectief.
De opleidingsinvestering is vergelijkbaar met landelijk, maar de doorstroom is lager. Ontwikkeling moet daarom sterker gekoppeld worden aan toekomstige rollen, vaardigheden, AI, digitalisering en behoud.

4. Zet extra in op jong talent.
Onze regio trekt relatief minder jonge instromers dan landelijk en ziet een iets hoger aandeel jonge uitstromers. Jong talent vraagt om begeleiding, perspectief, betekenisvol werk en zichtbare doorgroeimogelijkheden.

5. Pak langdurig verzuim preventief en integraal aan.
Het totale verzuim is lager dan landelijk, maar langdurig verzuim ligt iets hoger. Dat vraagt om preventie, vroegsignalering, werkdrukaanpak, goede re-integratie en aandacht voor mentale en fysieke gezondheid.

6. Gebruik SPP als kompas voor regionale samenwerking.
De arbeidsmarkt stopt niet bij gemeentegrenzen. Juist in een regio met hoge dynamiek is het waardevol om samen te kijken naar schaarse functies, kennisbehoud, mobiliteit, leiderschapsontwikkeling en gezamenlijke arbeidsmarktpositionering.

De kern: groeien is niet genoeg

De Personeelsmonitor 2025 laat zien dat gemeenten in een nieuwe fase terechtkomen. De vraag is niet meer alleen of de formatie groeit, maar of organisaties erin slagen hun mensen goed in te zetten, te ontwikkelen en te behouden. Voor onze regio geldt dat in versterkte mate. De groei is stevig en de instroom is hoog. Maar zolang doorstroom achterblijft en uitstroom bovengemiddeld is, blijft de personele basis kwetsbaar.

De opdracht voor HR is daarom verbindend én strategisch: zorgen dat instroom leidt tot binding, ontwikkeling leidt tot beweging, data leidt tot keuzes en regionale samenwerking leidt tot meer duurzame personeelskracht. Dat is geen project voor één jaar, maar een gezamenlijke HR-agenda voor de komende jaren. Ook het Mobiliteitscentrum is zich bewust van de uitdagingen voor HR-afdelingen. Wil je eens sparren over wat we voor jouw organisatie kunnen doen? Je kan contact opnemen met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu, dan komen we bij je op de lijn!

Bron: A&O fonds gemeenten Personeelsmonitor 2025

Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

Geschreven door

Regionaal samenwerken aan een HR-systemen: binnenkijken bij Gemeente Drimmelen

25 maart 2026 – De implementatie van een nieuw HR-systeem is voor veel gemeenten een flinke opgave. Toch laat Gemeente Drimmelen zien dat je ook onder uitdagende omstandigheden tot een succesvol resultaat kunt komen. Samen met andere gemeenten in de regio werd een nieuw HR- en salarissysteem aanbesteed en geïmplementeerd. We gingen in gesprek met projectleider Diana van Ierland-Kouwenberg: hoe kijkt zij terug op dit traject?

Samen optrekken als sterke basis

Gemeente Drimmelen koos er bewust voor om opnieuw regionaal samen te werken bij de aanbesteding en implementatie van het HR-systeem. Die samenwerking was al eerder succesvol gebleken.

“Die samenwerking was er al. Dan is het logisch om die door te zetten,” vertelt Diana. De kracht van deze aanpak zat vooral in kennisdeling en het gezamenlijk optrekken richting leveranciers. Gemeenten leerden van elkaar, hielden elkaar scherp en konden ervaringen uitwisselen. Dat zorgde voor een stevig fundament onder het project.

Van ambitie naar werkbare praktijk

Hoewel de ambitie was om de implementatie grotendeels gezamenlijk vorm te geven, bleek al snel dat lokale verschillen een grote rol speelden. Gemeenten verschilden sterk in digitaliseringsniveau en procesinrichting. Voor Drimmelen betekende dit een pragmatische aanpak. “Wij zaten echt op de basis. Vanaf het begin was voor ons duidelijk: als de salarissen betaald worden zijn we tevreden.” Die realistische insteek zorgde ervoor dat het project behapbaar bleef en succesvol kon worden afgerond.

Resultaat: het systeem staat

De implementatie vond plaats in een periode van onderbezetting en personele wisselingen binnen de HR-afdeling. Ondanks deze uitdagingen is het gelukt om het systeem tijdig live te brengen. Het belangrijkste resultaat: een werkend HR-systeem waar medewerkers goed mee uit de voeten kunnen. De salarissen worden correct en op tijd verwerkt en eindgebruikers ervaren het systeem als gebruiksvriendelijk en overzichtelijk. “Het moest gewoon werken, en dat doet het,” aldus Diana. De keuze om te starten met een minimale inrichting en standaardoplossingen heeft daarin een belangrijke rol gespeeld.

Bewuste keuzes, met gevolgen

Tegelijkertijd brengt deze aanpak ook aandachtspunten met zich mee. Doordat is gekozen voor een basisinrichting, zijn processen nog niet optimaal ingericht en is er op sommige vlakken extra handmatig werk nodig. De organisatie staat nu voor de volgende fase: het verder optimaliseren en professionaliseren van processen.

Leren en verbeteren tijdens het traject

Zoals bij veel implementaties kwamen inzichten vooral tijdens het gebruik van het systeem. Zo had de balans tussen testen en procesinrichting volgens Diana anders gekund. “Misschien had dat meer door elkaar mogen lopen: testen, aanpassen en weer testen.” Ook bleek dat inhoudelijke HR-kennis cruciaal is bij het maken van de juiste keuzes. Dat is een herkenbaar leerpunt voor veel gemeenten.

De kracht van regionale regie

Een belangrijke succesfactor was de regionale coördinatie. Consultant Alex Schaap (Publiek Maatwerk) zorgde voor verbinding tussen de gemeenten en hield het gezamenlijke belang scherp. “Hij hield de groep bij elkaar. Anders was de kans er geweest dat iedereen zijn eigen weg zou gaan.” Juist deze regie maakte het mogelijk om samen op te trekken waar dat kon, terwijl er ruimte bleef voor lokale invulling.

Meerwaarde van samenwerken

De regionale aanpak heeft Drimmelen veel gebracht. De belangrijkste opbrengsten:

  • Kennisdeling: leren van ervaringen van andere gemeenten
  • Inzicht: beter zicht op de eigen positie en ontwikkelrichting
  • Gezamenlijke slagkracht: sterker richting leveranciers

Voor meerdere gemeenten is die gezamenlijke kracht van grote waarde.

Blik op de toekomst: doorontwikkeling centraal

Met een stabiele basis op orde verschuift de focus nu naar doorontwikkeling. HR en functioneel beheer werken daarbij steeds nauwer samen om processen verder te verbeteren.

“Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Het is juist fijn om met anderen te sparren,” zegt Diana. Ook in deze fase blijft regionale samenwerking belangrijk, vooral op inhoudelijke thema’s.

Realistisch én positief

De implementatie in Drimmelen laat zien dat succes niet altijd betekent dat alles in één keer perfect is ingericht. Juist door realistische keuzes te maken en prioriteiten te stellen, is een stevig fundament gelegd. Tegelijkertijd blijft er werk te doen. De uitdaging ligt nu in het verder optimaliseren van processen en het benutten van alle mogelijkheden van het systeem. Voor HR-professionals ligt de sleutel in balans: samen waar het kan, lokaal waar het nodig is en stap voor stap blijven verbeteren.

Meer weten over regionale aanbestedingen of het werk van Publiek Maatwerk? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.