Dag van HR: een bericht van Jord

Geschreven door

Dag van HR: een bericht van Jord

20 mei 2026 – Vandaag is het de Dag van HR. Een goed moment om stil te staan bij collega’s die cruciaal zijn voor de toekomst van onze organisaties. En collega’s die bovendien in een vakgebied werken waarbij je bezig bent met en voor collega’s. Vooral dan mag je zelf ook wel eens in the picture staan.

In de samenwerking binnen de regio is dagelijks zichtbaar hoe complex het werk is. Het schakelen tussen belangen, het omgaan met krapte op de arbeidsmarkt, het vertalen van ambities uit coalitieakkoorden naar mensen en teams die het waar moeten maken. Met die puzzel is HR dagelijks bezig. Soms op de achtergrond, maar altijd bepalend voor wat er in de praktijk echt gebeurt.

En die opgave groeit. Met de nieuwe bestuurlijke ambities én technologische ontwikkeling zoals de opkomst van AI verandert werk in hoog tempo. Functies verschuiven, loopbanen worden minder vanzelfsprekend en de vraag naar wendbaarheid neemt toe. Dat raakt de kern van HR.

Er gebeurt al veel. Er wordt samengewerkt, over grenzen heen gekeken en beweging georganiseerd. Dat merken we ook bij het Mobiliteitscentrum, waar we via mobiliteit en het regionale netwerk helpen mensen op de juiste plek te krijgen. Tegelijkertijd vraagt deze tijd om meer dan meebewegen alleen.
Het vraagt om het pakken van eigenaarschap of je uitspreken bij diegenen waar het eigenaarschap ligt of zou moeten liggen. Om zo mede richting te geven aan hoe werk, organisaties en loopbanen zich ontwikkelen in de jaren die voor ons liggen. Kortom, genoeg uitdaging in een boeiend vakgebied.

Echter op de Dag van HR past vooral waardering voor alle regiocollega’s. Voor de impact, de energie en de veerkracht die daarvoor nodig is. We kijken ernaar uit om vanuit het Mobiliteitscentrum nog lang met jullie samen te werken en ik hoop je snel weer te treffen bij een van de komende regionale HR bijeenkomsten.

Ruimtelijke ordening vraagt om meer dan een functieprofiel

Geschreven door

Ruimtelijke ordening vraagt om meer dan een functieprofiel

19 mei 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op functieprofielen binnen Ruimtelijke Ordening.

De regio zoekt beleidsmedewerkers en adviseurs ruimtelijke ordening. Maar de vraag is of de vacatures de doelgroep ook echt weten te raken. Een analyse van recente vacatureteksten laat zien dat de functies inhoudelijk veel te bieden hebben: maatschappelijke impact, complexe ruimtelijke vraagstukken, gebiedsontwikkeling, omgevingsplannen en bestuurlijke advisering. Toch schuurt het tussen wat werkgevers vertellen en wat kandidaten willen weten.

Dat is riskant, want de doelgroep is schaars. De rapportage over medior beleidsmedewerkers ruimtelijke ordening in Noord-Brabant laat zien dat de wervingshaalbaarheid een 9,2 op 10 scoort: extreem moeilijk. De geschatte doelgroep bestaat uit ongeveer 400 personen. Slechts 12 procent is actief op zoek, terwijl 55 procent latent zoekend is. Tegelijkertijd wordt 79 procent minimaal elk kwartaal benaderd voor een baan. Met andere woorden: deze professionals hoeven niet per se te zoeken. Ze moeten overtuigd worden.

De baan is sterk, de boodschap vaak nog traditioneel

De onderzochte vacatures laten zien dat de inhoud van het werk goed aansluit bij wat de doelgroep belangrijk vindt. Ruimtelijke procedures, de Omgevingswet, omgevingsplannen, participatie, bestuurlijke advisering en gebiedsontwikkeling zijn stuk voor stuk onderwerpen die passen bij professionals die inhoud, uitdaging en maatschappelijke relevantie zoeken.

Maar in de presentatie gaat het vaak mis. Veel teksten beginnen nog vanuit de organisatie: wie zijn wij, waar liggen we, hoe werken wij, wat verwachten we van jou? Pas later komt wat de kandidaat wint bij een overstap. Voor een actieve werkzoekende is dat misschien voldoende. Voor een latent zoekende kandidaat, die al een baan heeft en regelmatig wordt benaderd, is dat te weinig.

De doelgroep wil sneller antwoord op andere vragen: wat maakt deze functie beter dan mijn huidige baan? Hoeveel ruimte krijg ik? Hoe flexibel kan ik werken? Hoe blijft de werkdruk gezond? En hoe zeker is mijn toekomst?

Salaris telt, maar is niet altijd onderscheidend

Goed salaris is de belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep. Volgens de rapportage ligt het gemiddelde medior salaris rond € 5.310 per maand. Boven gemiddeld ligt rond € 5.980 en een hoog salaris rond € 6.490.

In de vacatureteksten is het beeld gemengd. Sommige functies zitten met hun maximumsalaris duidelijk aan de bovenkant van de markt. Andere blijven dichter bij het gemiddelde. Dat hoeft niet automatisch een probleem te zijn, maar dan moet het totaalpakket sterker worden neergezet.

Juist daar ligt een kans. Kandidaten kijken niet alleen naar het bruto salaris, maar ook naar het Individueel Keuzebudget, verlof, pensioen, reiskosten, thuiswerkvoorzieningen, ontwikkelbudget en flexibiliteit. Die onderdelen staan vaak wel in de tekst, maar worden regelmatig als losse arbeidsvoorwaarden opgesomd. Daarmee blijven ze administratief in plaats van aantrekkelijk.

Een kandidaat leest dan: “dit hoort erbij”. Terwijl de tekst zou moeten laten voelen: “dit maakt jouw werkweek beter”.

Flexibiliteit is geen bijzaak

De grootste kloof zit misschien wel bij flexibel werken. Voor deze doelgroep is flexibiliteit uitzonderlijk belangrijk. 68 procent noemt flexibele werktijden als belangrijke arbeidsvoorwaarde, 65 procent wil de mogelijkheid om thuis te werken en 81 procent ziet werktijden als belangrijk aspect van flexibel werken. Ook het aantal thuiswerkdagen en de locatie van werk wegen zwaar.

De vacatures noemen hybride werken en werktijden in overleg. Dat is positief, maar vaak nog te vaag. Want wat betekent hybride in de praktijk? Twee dagen thuis? Drie? Zijn begin- en eindtijden flexibel? Kan iemand vier dagen van negen uur werken? Hoe wordt omgegaan met avondbijeenkomsten, raadsvergaderingen of informatieavonden?

Zeker in ruimtelijke ordening, waar participatie en bestuurlijke besluitvorming regelmatig buiten kantoortijd plaatsvinden, is dat geen detail. Het is een beslispunt.

Reistijd wordt onderschat

Opvallend in de rapportage is dat dicht bij huis en acceptabele reistijd de tweede belangrijkste pullfactor is. De gemiddelde reisbereidheid ligt op 43 minuten.

Toch benutten de vacatures dit nauwelijks. Standplaats en aanwezigheid op kantoor worden wel genoemd, maar de teksten leggen zelden uit hoe reisbelasting wordt beperkt. Dat is een gemiste kans. Een kandidaat wil weten hoe de werkweek eruitziet: hoeveel dagen op kantoor, hoeveel extern overleg, hoeveel thuis, hoeveel avonden?

Vooral bij regionale functies kan reistijd het verschil maken tussen interesse en afhaken.

Werkdruk: wel voelbaar, niet bespreekbaar

Ruimtelijke ordening is inhoudelijk aantrekkelijk, maar ook intensief. De dossiers zijn complex, belangen botsen en de bestuurlijke druk kan groot zijn. De vacatures laten die complexiteit goed zien. Ze spreken over gebiedsontwikkelingen, omgevingsplannen, procedures, bestuur, inwoners, ontwikkelaars en ketenpartners.

Maar de rapportage laat zien dat kandidaten ook nadrukkelijk letten op acceptabele werkdruk. Dat element komt in de vacatures nauwelijks terug. Er wordt wel verteld wat er allemaal op het bord van de kandidaat komt, maar veel minder hoe de organisatie voorkomt dat dat bord te vol wordt.

Wie ondersteunt de adviseur? Hoe worden prioriteiten gesteld? Is er ruimte om te sparren? Wordt avondwerk gecompenseerd? Hoe ziet de caseload eruit? In een krappe arbeidsmarkt zijn dat geen interne details, maar verkoopargumenten.

Werksfeer moet concreter

Werksfeer is voor een groot deel van de doelgroep een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. In de vacatures staan woorden als informeel, collegiaal, korte lijnen, vertrouwen en professionele ruimte. Dat zijn goede signalen, maar vaak blijven ze algemeen.

De sterkere teksten maken de sfeer concreter: geen haantjes, sparren met collega’s, een netwerk van vakgenoten, ruimte voor humor, korte lijnen met bestuur en collega’s. Zulke details helpen een kandidaat om zich het werk voor te stellen.

Juist in een vakgebied waarin professionals veel schakelen tussen beleid, bestuur, inwoners en initiatiefnemers, is de thuisbasis belangrijk. De kandidaat wil weten: bij welk team hoor ik, wie helpt mij landen, en met wie kan ik complexe dossiers bespreken?

Zekerheid blijft voorzichtig verpakt

Vrijwel alle onderzochte vacatures bieden een tijdelijk contract met uitzicht op vast. Dat is gebruikelijk, maar in deze markt niet altijd overtuigend. Een vast contract is een belangrijke pullfactor en ook een onderhandelingspunt.

Voor iemand die al zekerheid heeft, kan “tijdelijk met uitzicht op vast” voelen als een risico. Zeker wanneer de kandidaat niet actief zoekt. De tekst kan dat risico verkleinen door duidelijker te maken dat de organisatie zoekt naar een duurzame samenwerking. Niet alleen: “uitzicht op vast”, maar: “we zoeken iemand voor de lange termijn”.

De sollicitatieprocedure als kans

De doelgroep verwacht gemiddeld twee gesprekken en een procedure van ongeveer 21 werkdagen. Belangrijk zijn een gelijkwaardig gesprek, de mogelijkheid om een dag mee te lopen, persoonlijke feedback en voldoende ruimte om zichzelf te presenteren.

Sommige vacatures sluiten hier goed op aan door twee gesprekken te benoemen en te vertellen wie daarbij aanwezig is. Andere blijven vaag: solliciteer via het formulier, we nemen reacties in behandeling zolang de vacature openstaat. Dat is functioneel, maar niet uitnodigend.

Juist het sollicitatieproces kan een manier zijn om vertrouwen te winnen. Vertel wanneer iemand reactie krijgt. Leg uit hoe de gesprekken verlopen. Bied eventueel een kennismaking of meeloopmoment aan. En benadruk dat het gesprek wederzijds is: niet alleen de kandidaat wordt beoordeeld, ook de kandidaat onderzoekt of de organisatie past.

Van vacature naar overtuigend aanbod

De conclusie is niet dat regionale vacatures voor ruimtelijke ordening slecht zijn. Integendeel: de functies hebben veel te bieden. Ze gaan over thema’s die ertoe doen: wonen, leefbaarheid, duurzaamheid, ruimte, participatie en de toekomst van gemeenten.

Maar de teksten laten nog niet altijd scherp genoeg zien waarom een professional daarvoor zou overstappen. Het gat tussen vacature en kandidaat is daarmee vooral een communicatiegat. Werkgevers beschrijven de functie, terwijl kandidaten zoeken naar bewijs: bewijs van flexibiliteit, gezonde werkdruk, goede arbeidsvoorwaarden, teamgevoel, ontwikkeling en zekerheid.

In een markt waarin bijna acht op de tien professionals regelmatig wordt benaderd, wint niet de vacature die het meest volledig is. De vacature die wint, is de tekst die het snelst laat zien: hier wordt jouw vak serieus genomen, hier krijg je ruimte, hier blijft je werkweek werkbaar en hier bouw je mee aan iets dat zichtbaar verschil maakt.

Meer weten..?

Kortom, ook binnen de ruimtelijke ordening zit de uitdaging niet in de inhoud van de functies, maar in de manier waarop deze worden gepresenteerd aan een schaarse en kritische doelgroep. Professionals hoeven niet te zoeken, maar willen overtuigd worden met een duidelijk en aantrekkelijk totaalbeeld: concreet salaris, échte flexibiliteit, beheersbare werkdruk, een prettige werksfeer en perspectief op zekerheid. Vacatureteksten die blijven hangen in organisatiebeschrijvingen en algemene formuleringen missen die kans. Werkgevers die hun boodschap omdraaien en expliciet laten zien wat de functie toevoegt aan het dagelijks werk en leven van de kandidaat, maken het verschil. Niet de meest volledige vacature wint, maar de vacature die het snelst en meest geloofwaardig laat voelen: hier wil je werken.

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Skills first: de stille revolutie in werving en selectie

Geschreven door

Skills first: de stille revolutie in werving en selectie

Hoe gemeenten talent vinden buiten de traditionele paden

18 mei 2026 – De arbeidsmarkt van 2026 dwingt gemeenten om fundamenteel anders te kijken naar werving en selectie. Ondanks lichte schommelingen in werkloosheid blijft één probleem hardnekkig: de mismatch tussen vraag en aanbod. Vacatures blijven openstaan, terwijl er wel degelijk mensen beschikbaar zijn. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niet passen binnen het traditionele profiel.

Steeds meer gemeenten ontdekken daarom een andere benadering: skills-based werven. Minder focus op diploma’s en functietitels, meer aandacht voor vaardigheden, leervermogen en inzetbaarheid. Geen radicale omwenteling, maar een stille revolutie die zich gestaag voltrekt.

De kern van het probleem: structurele mismatch

Arbeidsmarktonderzoek van onder andere UWV en CPB laat zien dat de krapte niet alleen kwantitatief is, maar vooral kwalitatief. Er zijn werkzoekenden, maar: ze hebben een andere achtergrond dan gevraagd, hun ervaring sluit niet één-op-één aan of ze voldoen niet aan formele eisen zoals specifieke diploma’s of jaren ervaring. Tegelijkertijd vragen gemeentelijke functies steeds vaker om analytisch vermogen, communicatieve vaardigheden, digitale basisvaardigheden, bestuurlijke sensitiviteit en het vermogen om te werken in complexe omgevingen. Dit zijn vaardigheden die ook buiten de overheid veel voorkomen, maar die in vacatureteksten vaak impliciet of ondergesneeuwd raken onder formele eisen.

Wat betekent ‘skills first’ in de praktijk?

Skills-based werven draait de volgorde om. Niet het CV staat centraal, maar de vraag: wat moet iemand kunnen, leren en ontwikkelen om deze rol goed te vervullen?

Concreet betekent dit minder harde diploma-eisen, tenzij strikt noodzakelijk, meer aandacht voor overdraagbare vaardigheden, expliciete ruimte voor leren en ontwikkeling en selectie op potentieel, niet alleen op ervaring. Het is geen pleidooi tegen vakmanschap of expertise, maar tegen het uitsluiten van talent op basis van te smalle criteria.

Waarom dit juist in 2026 relevant is

De mismatch blijft groot
Demografische ontwikkelingen, technologische veranderingen en veranderende maatschappelijke opgaven zorgen ervoor dat vraag en aanbod structureel uit balans blijven. Skills-based werven vergroot de vijver waaruit gemeenten kunnen vissen.

Zij-instroom wordt cruciaal
Steeds meer gemeenten zijn afhankelijk van professionals die overstappen vanuit andere sectoren: zorg, onderwijs, bedrijfsleven, dienstverlening. Deze kandidaten brengen vaak relevante vaardigheden mee, maar missen ‘overheidservaring’. Skills-based selectie maakt die overstap realistisch.

Nieuwe generaties verwachten andere selectiecriteria
Jongere kandidaten hechten minder waarde aan functietitels en hiërarchie, en meer aan ontwikkelmogelijkheden, zingeving en flexibiliteit. Zij verwachten dat organisaties kijken naar wat zij kunnen en willen leren — niet alleen naar wat zij al gedaan hebben.

Vacatureteksten als eerste filter (of blokkade)

Een van de grootste struikelblokken voor skills-based werven zit in de vacaturetekst. Veel teksten zijn nog opgebouwd rond lange eisenlijsten, specifieke opleidingstrajecten en jaren ervaring in vergelijkbare functies. Daarmee sluiten gemeenten onbedoeld grote groepen potentiële kandidaten uit, nog vóórdat ze hebben gesolliciteerd.

Wat beter werkt:

  • benoem 3–5 kernvaardigheden die écht nodig zijn,

  • maak onderscheid tussen vereist en aan te leren,

  • beschrijf concreet wat iemand na 6 of 12 maanden moet kunnen,

  • leg uit welke ondersteuning en ontwikkeling wordt geboden.

Zo wordt de vacature een uitnodiging in plaats van een drempel.

Selecteren op vaardigheden vraagt ook iets van het proces

Skills-based werven stopt niet bij de tekst. Het vraagt om andere keuzes in selectie: gesprekken gericht op situaties en gedrag, niet alleen op ervaring, werkproeven of casussen in plaats van CV-screening, ruimte voor motivatie en leervermogen en minder automatische afwijzing op formele criteria. Dit vraagt tijd en aandacht, maar levert vaak betere matches en duurzame instroom op.

De rol van regionale samenwerking en kandidatenbanken

Een belangrijk knelpunt bij skills-based werven is schaal. Individuele gemeenten zien soms te weinig kandidaten om echt flexibel te selecteren. Hier ligt de kracht van regionale samenwerking. Regionale wervingsplatformen en gezamenlijke kandidatenbanken maken het mogelijk om talent breder te bekijken dan één vacature, kandidaten met relevante skills te herplaatsen bij andere organisaties, zij-instromers regionaal te begeleiden en werving minder afhankelijk te maken van perfecte timing. Zo wordt skills-based matching niet alleen een ambitie, maar een praktisch werkbare aanpak.

Wat HR-teams nu al kunnen doen

Voor HR-adviseurs die in 2026 stappen willen zetten richting skills-based werven:

  1. Analyseer je huidige vacatures
    Welke eisen zijn écht noodzakelijk? Welke zijn historisch gegroeid?

  2. Herschrijf één vacature skills-first
    Gebruik dit als pilot en leer van de instroom.

  3. Betrek hiring managers actief
    Leg uit wat skills-based werven oplevert en wat het vraagt.

  4. Gebruik kandidaten die ‘net niet passen’ opnieuw
    Zie afwijzingen niet als eindpunt, maar als potentiële instroom elders.

  5. Zoek actief regionale samenwerking
    Skills-based werven werkt het best als talent kan bewegen.

Wie breder kijkt, vindt meer talent

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt niet om lagere standaarden, maar om andere standaarden. Skills-based werven is geen hype, maar een logisch antwoord op structurele mismatch, toenemende zij-instroom en veranderende verwachtingen van kandidaten. Gemeenten die durven loslaten wat iemand was, en gaan kijken naar wat iemand kan worden, vergroten hun uitvoeringskracht aanzienlijk. En juist in die beweging ligt de toekomst van werving en selectie.

AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

Geschreven door

AI rukt op in recruitment. Maar worden we er ook beter van?

14 mei 2026 – Kunstmatige intelligentie schuift razendsnel op in het recruitmentproces. Vacatureteksten, cv-screening, sourcing, interviewnotities en kandidatencommunicatie: vrijwel elke stap is inmiddels te automatiseren of te versnellen. Toch is de belangrijkste vraag niet of AI recruitment sneller maakt, dat doet het al. De vraag is: maakt AI recruitment ook beter?

Wie vandaag een recruiter spreekt, hoort zelden nog dat AI “iets voor later” is. Kandidaten gebruiken ChatGPT of Claude om hun cv aan te scherpen. Recruiters gebruiken AI om zoekopdrachten te verfijnen, profielen samen te vatten en berichten te personaliseren. Leveranciers bouwen AI-agenten die kandidaten zoeken alsof ze een junior sourcer zijn. LinkedIn verwacht bijvoorbeeld dat zijn AI-hiring agents honderden miljoenen dollars aan jaarlijkse omzet kunnen opleveren. Maar onder die optimistische bovenlaag schuurt iets. De sector automatiseert sneller dan ze bewijst dat de uitkomsten beter worden.

De sollicitatiebrief is niet langer van de kandidaat alleen

Een van de meest fundamentele veranderingen zit aan de voorkant van het proces. De kandidaat verschijnt niet meer alleen aan de startlijn. Vaak verschijnt er een kandidaat mét AI-assistent. Dat leidt tot een merkwaardige nieuwe werkelijkheid: sollicitaties worden beter geschreven, consistenter opgebouwd en makkelijker afgestemd op de vacature. Maar daardoor worden ze ook inwisselbaarder. Een perfecte motivatiebrief zegt steeds minder over motivatie. Een strak cv zegt minder over schrijfvaardigheid. En keyword-matching wordt kwetsbaarder zodra iedereen precies dezelfde taal leert spreken.

Nog ongemakkelijker: er zijn aanwijzingen dat AI-systemen zelf een voorkeur ontwikkelen voor AI-gegenereerde sollicitaties. In het artikel van Werf& wordt verwezen naar onderzoek waarin 2.245 menselijke cv’s door zeven AI-modellen werden herschreven, waarna modellen opvallend vaak de eigen stijl verkozen. De strekking is helder: zodra AI zowel de sollicitatie schrijft als beoordeelt, ontstaat een gesloten lus waarin “AI-achtig” taalgebruik een voordeel kan worden. Voor recruiters is dat een wake-upcall. Niet elke goed geformuleerde sollicitatie is een goede kandidaat. En niet elke minder gelikte sollicitatie is een minder talentvolle kandidaat.

Recruitment wordt sneller, maar de bewijslast blijft achter

De belofte van AI in recruitment is verleidelijk: sneller screenen, sneller sourcen, sneller communiceren. Vooral in organisaties met veel sollicitaties is dat aantrekkelijk. De druk op recruitmentteams is hoog, terwijl hiring managers tempo verwachten en kandidaten snel afhaken. Toch zit precies daar de valkuil. Sneller selecteren is niet hetzelfde als beter selecteren.

Truffle analyseerde 1.751 LinkedIn-posts over AI in recruitment uit het eerste kwartaal van 2026. De conclusie was pijnlijk: het gesprek gaat vooral over snelheid, fairness, automatisering en compliance, maar nauwelijks over de vraag of AI daadwerkelijk leidt tot betere hires. Volgens Truffle werd vrijwel niet gesproken over quality-of-hire, hiring manager alignment of de opbrengst van screening. Dat is misschien wel de belangrijkste blinde vlek in het huidige debat. Veel organisaties investeren in AI-screening zonder eerst scherp te hebben wat een goede hire eigenlijk is. Dan wordt technologie geen kwaliteitsinstrument, maar een versneller van bestaande aannames.

Bias verdwijnt niet. Bias krijgt een interface

AI wordt vaak verkocht als objectiever alternatief voor menselijke beoordeling. En inderdaad: mensen zijn vatbaar voor vooroordelen, inconsistentie en onderbuikgevoel. Maar het idee dat AI automatisch neutraler is, is onhoudbaar. Onderzoek van de University of Washington liet zien dat grote taalmodellen bias kunnen vertonen bij het rangschikken van cv’s, onder meer langs lijnen van vermoed ras en gender. In een gerelateerde publicatie werd gevonden dat modellen witte namen in 85,1% van de gevallen bevoordeelden; zwarte mannen kwamen in sommige scenario’s het slechtst uit de vergelijking.

Het probleem is niet alleen dat AI kan discrimineren. Het probleem is dat AI dat vaak doet met een professionele, objectief ogende verpakking. Een score, ranking of shortlist voelt rationeel. Daardoor bestaat het risico dat recruiters en hiring managers de uitkomst minder snel bevragen. AI neemt bias dus niet vanzelf weg. Het kan bias ook opschalen.

De recruiter wordt procesontwerper

De impact op het werk van recruiters is groot. Niet omdat AI de recruiter morgen vervangt, maar omdat het zwaartepunt van het vak verschuift. De klassieke recruiter besteedde veel tijd aan zoeken, screenen, plannen, mailen en opvolgen. De nieuwe recruiter moet AI-systemen kunnen aansturen, controleren en corrigeren. Dat vraagt om een ander professioneel profiel.

De recruiter wordt minder een handmatige cv-verwerker en meer een procesontwerper van selectie. Die moet vragen stellen als: welke criteria zijn echt voorspellend? Welke eisen zijn noodzakelijk en welke zijn gemakzucht? Welke data gebruiken we? Welke kandidaten vallen buiten beeld? Wanneer mag AI adviseren, en wanneer moet een mens beslissen? Dat is geen kleine verandering. Het vraagt om meer analytisch vermogen, meer ethisch bewustzijn en meer durf om hiring managers tegen te spreken.

De intake wordt belangrijker dan ooit

AI maakt één oude recruitmentwet nog harder: slechte input geeft slechte output. Als een hiring manager vraagt om “iemand die goed in het team past”, kan AI daar weinig betrouwbaars mee. Als de vacature vol staat met vage eisen, historische voorkeuren en niet-onderbouwde must-haves, zal AI die vaagheid niet oplossen. Het systeem maakt er hooguit een efficiënte shortlist van.

Daarom wordt de intake strategischer. Recruiters moeten scherper doorvragen: wat moet iemand vanaf dag één kunnen? Wat kan geleerd worden? Welke ervaring is echt nodig? Welke criteria sluiten onterecht talent uit? En hoe meten we straks of iemand succesvol is? AI dwingt recruitment daarmee terug naar de kern: selectie begint niet bij het cv, maar bij de definitie van succes.

Medewerkers lopen harder dan organisaties

Opvallend is dat de adoptie van AI niet alleen door leveranciers wordt aangejaagd. Medewerkers zijn zelf al begonnen. Integron meldde dat 36% van bijna 5.000 onderzochte werkenden AI inmiddels gebruikt in het dagelijks werk, tegenover 26% een jaar eerder. Slechts 34% zegt dat de eigen organisatie actief bezig is met AI.

Dat patroon zie je ook in HR en recruitment. Recruiters experimenteren met prompts, kandidaatberichten, vacatureteksten en samenvattingen, terwijl beleid, training en governance vaak achterblijven. Dat is begrijpelijk, maar riskant. Want juist in recruitment gaat AI over toegang tot werk. De lat voor zorgvuldigheid ligt daar hoger dan bij een interne brainstorm of notulensamenvatting.

De achterstand zit niet alleen in beleid, maar ook in opleiding. Acerta meldde dat ongeveer 32% van de Belgische bedrijven AI-trainingen aanbiedt aan alle of een deel van de werknemers. Dat betekent dat de meerderheid nog geen structurele opleiding biedt, terwijl vrijwel elke werknemer vroeg of laat met AI-toepassingen te maken krijgt. Voor recruiters is dat problematisch. Wie AI gebruikt in selectie, moet niet alleen weten hoe de tool werkt, maar ook wanneer de tool niet te vertrouwen is.

De kandidaatervaring staat onder druk

AI kan de kandidaatervaring verbeteren. Denk aan snellere reacties, betere planning, duidelijkere updates en minder radiostilte. Maar het kan ook het tegenovergestelde doen: kandidaten het gevoel geven dat ze door een machine worden afgehandeld. Dat risico wordt groter bij geautomatiseerde interviews, automatische afwijzingen en onduidelijke rankings. Kandidaten willen best dat organisaties technologie gebruiken, maar niet dat technologie de menselijke maat vervangt. Zeker bij schaarse profielen kan een kil of ondoorzichtig proces direct conversie kosten.

Daarmee wordt transparantie een concurrentievoordeel. Organisaties die eerlijk uitleggen waar AI wordt gebruikt, waarvoor het níet wordt gebruikt en waar menselijke beoordeling plaatsvindt, bouwen sneller vertrouwen op. Organisaties die AI verstoppen achter gladde procescommunicatie, lopen reputatierisico.

Europa maakt AI in recruitment een governancekwestie

De opmars van AI raakt ook aan wetgeving. Onder de EU AI Act vallen AI-systemen voor arbeid, personeelsselectie en recruitment in veel gevallen onder hoog-risicotoepassingen. Het gaat onder meer om systemen die sollicitaties analyseren, kandidaten filteren of rangschikken. Dat betekent dat recruitment-AI niet zomaar een handige tool is. Het wordt een onderwerp voor documentatie, risicobeoordeling, datakwaliteit, menselijke supervisie en monitoring.

Voor recruitmentteams betekent dit: de tijd van vrijblijvend experimenteren loopt af. Wie AI gebruikt om kandidaten te beoordelen, moet kunnen uitleggen hoe dat gebeurt, welke data worden gebruikt, hoe bias wordt gemonitord en wie uiteindelijk verantwoordelijk is.

Wat vraagt dit van recruiters?

De recruiter van de komende jaren heeft een bredere gereedschapskist nodig.

  1. AI-geletterdheid. Recruiters hoeven geen programmeurs te worden, maar moeten begrijpen dat AI waarschijnlijkheden produceert, geen waarheden. Een samenvatting kan fouten bevatten. Een ranking kan bias bevatten. Een score kan schijnzekerheid geven.
  2. Selectiekundigheid. Juist omdat AI processen versnelt, moeten recruiters beter worden in het ontwerpen van goede selectiecriteria, gestructureerde interviews en meetbare evaluaties.
  3. Data- en bewijsdenken. Recruitmentteams zullen verder moeten kijken dan time-to-hire en cost-per-hire. De cruciale vraag wordt: nemen we betere mensen aan, blijven ze langer, presteren ze beter, en ervaren kandidaten het proces als eerlijk?
  4. Ethische regie. Recruiters moeten kunnen bepalen welke onderdelen van het proces geautomatiseerd mogen worden en welke menselijk moeten blijven. Niet alles wat kan, moet ook.
  5. Advieskracht richting de organisatie. De recruiter moet hiring managers helpen om voorbij gemakzuchtige eisen te kijken. AI maakt het mogelijk sneller kandidaten te vinden die lijken op wat je altijd al zocht. De menselijke taak is juist om te vragen of dat wel is wat je nodig hebt.

De paradox: AI maakt recruitment menselijker als je het goed inzet

De grootste misvatting is dat AI recruitment per definitie minder menselijk maakt. Dat hoeft niet. Als AI administratieve druk verlaagt, kunnen recruiters juist meer tijd besteden aan gesprekken, advies en kandidaatrelaties. Maar dat gebeurt alleen als organisaties AI niet behandelen als doel op zich. AI moet niet worden afgerekend op hoeveel cv’s het verwerkt, maar op de vraag of het proces eerlijker, voorspellender en menselijker wordt.

De toekomst van recruitment ligt daarom niet in de snelste screening. Ook niet in de meest geavanceerde chatbot. De toekomst ligt bij teams die AI gebruiken als hulpmiddel om betere menselijke beslissingen te nemen. Want technologie kan kandidaten vinden. Maar beoordelen wat iemand kan worden, blijft voorlopig mensenwerk.

Meer weten?

AI maakt recruitment onmiskenbaar sneller, maar of dit lijdt tot betere hires is nog maar de vraag. Zowel kandidaten als recruiters gebruiken AI-tools massaal, waardoor de kwaliteit van sollicitaties verbeterd. Ook is hierdoor minder onderscheidend vermogen. We zien zelfs in onderzoeken dat wervingssystemen een AI-voorkeur kunnen ontwikkelen. Daarnaast wordt de recruiter steeds meer een procesontwerper waarbij kritisch denken over selectiecriteria, bias en datakwaliteit belandrijker wordt dan ooit. AI voegt dus pas echt waarde toe als het wordt ingezet om betere, eerlijkere en meer menselijke beslissingen te ondersteunen, want hoewel technologie kan helpen bij het vinden van kandidaten, blijft het beoordelen van potentieel uiteindelijk mensenwerk.

Wil je meer weten over het gebruik van AI in recruitment? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Gebruikte bronnen
  1. Werf& | 7 feiten die je nu echt moet kennen over de opmars van A.I. in recruitment
  2. Reuters | LinkedIn AI-hiring agents en verwachte omzet.
  3. Truffle | AI in recruiting: what 1,751 LinkedIn posts reveal about speed, trust, and hiring quality
  4. University of Washington | Onderzoek naar bias in AI-cv-screening.
  5. AAAI/AIES-paper | Gender, Race, and Intersectional Bias in Resume Screening via Language Model Retrieval
  6. Integron | Onderzoek naar AI-gebruik op de werkvloer
  7. Acerta | Onderzoek naar AI-opleidingen bij Belgische werkgevers en werknemers
  8. EU AI Act/Annex III | Classificatie van AI-systemen voor werkgelegenheid en personeelsselectie als hoog risico
  9. Europese Commissie | Uitleg en Q&A over de AI Act
  10. World Economic Forum | Future of Jobs Report 2025

Waarom civieltechnisch talent niet zomaar in beweging komt

Geschreven door

Waarom civieltechnisch talent niet zomaar in beweging komt

6 mei 2026 – De arbeidsmarkt verandert continu. Het is daarom belangrijker dan ooit dat vacatures zijn afgestemd op de juiste doelgroep. Voor deze artikelenserie legden we arbeidsmarktanalyses naast regionale vacatures die de afgelopen periode op het vacatureplatform van het Mobiliteitscentrum verschenen. Per vakgebied onderzoeken we waar vacatures goed aansluiten op wat kandidaten belangrijk vinden, en waar juist verschillen ontstaan tussen het aanbod uit de regio en de wensen, verwachtingen en voorkeuren van de doelgroep. Vandaag zoomen we in op civieltechnisch talent.

De vraag naar projectleiders civiele techniek in Noord-Brabant is groot. Heel groot. Uit de arbeidsmarktrapportage blijkt dat deze doelgroep extreem moeilijk te werven is: de geschatte doelgroep is klein, de wervingshaalbaarheid krijgt een score van 9,9 op 10 en de vacaturedruk ligt op 37 vacatures per actieve baanzoeker. Bovendien wordt 76 procent van de doelgroep minimaal elk kwartaal benaderd voor een baan.

Toch lijken regionale vacatureteksten nog niet altijd geschreven alsof kandidaten zoveel keuze hebben. Een analyse van drie recente vacatureteksten voor projectleiders civiele techniek laat zien dat de kloof niet zit in de inhoud van het werk. Die is vaak relevant, maatschappelijk en afwisselend. Het probleem zit eerder in de manier waarop dat werk wordt gepresenteerd. De teksten vertellen vooral wat de werkgever zoekt, terwijl de doelgroep juist snel wil weten waarom zij in beweging zou moeten komen.

Een kandidaat die niet hoeft te zoeken

De doelgroep is geen groep die massaal vacaturesites afstruint. Slechts 13 procent is actief op zoek naar een nieuwe baan, terwijl 53 procent latent zoekend is. Tegelijkertijd is bijna een kwart in het afgelopen jaar van baan gewisseld. Dat wijst op een arbeidsmarkt waarin mensen niet per se zelf zoeken, maar wel in beweging komen als het aanbod goed genoeg is.

Daar wringt het. Regionale vacatureteksten zijn vaak degelijk, volledig en bestuurlijk correct, maar ze zijn niet altijd verleidelijk genoeg voor iemand die al een baan heeft. De toon is informatief, soms procedureel, en regelmatig gericht op de organisatieconstructie achter de functie. Voor kandidaten die vaak worden benaderd, is dat onvoldoende.

Wie deze doelgroep wil bereiken, moet niet alleen uitleggen wat de functie inhoudt, maar vooral waarom deze baan beter past dan de baan die iemand nu al heeft.

Salaris is geen detail, maar een beslisfactor

De belangrijkste pullfactor voor deze doelgroep is een goed salaris. De rapportage laat zien dat het gemiddelde salaris voor een medior projectleider civiele techniek rond de € 5.170 per maand ligt, met een boven gemiddeld niveau rond € 6.000 en een hoog niveau rond € 6.520.

In de onderzochte vacatures loopt het salaris uiteen. Eén tekst noemt een maximum dat redelijk aansluit bij de bovenkant van de markt. Andere teksten blijven daar duidelijk onder. Dat hoeft niet automatisch een probleem te zijn, maar dan moet het totaalpakket ijzersterk worden neergezet. Denk aan extra verlof, keuzebudget, pensioen, thuiswerkvergoeding, opleidingsbudget, mobiliteitsmogelijkheden en flexibiliteit.

Juist daar laten de teksten kansen liggen. Arbeidsvoorwaarden worden soms genoemd, maar niet altijd volledig of concreet. Terwijl deze doelgroep niet alleen onderhandelt over salaris, maar ook over contractvorm, werktijden, doorgroeimogelijkheden en mobiliteit.

Flexibiliteit blijft te vaag

Flexibel werken is voor deze doelgroep geen nice-to-have. De rapportage noemt flexibele werktijden, thuiswerken, locatie van werk, aantal werkdagen en aantal thuiswerkdagen als belangrijke onderdelen van flexibiliteit. Ook blijkt dat de doelgroep gemiddeld tussen de 30 en 37 uur per week wil werken.

In de vacatures komt flexibiliteit wel terug, maar vaak in algemene woorden. “Hybride werken” klinkt aantrekkelijk, maar roept meteen vragen op. Hoeveel dagen thuis? Welke dagen op locatie? Zijn werktijden flexibel? Is vier keer negen mogelijk? Hoe wordt rekening gehouden met reistijd in een regionale functie?

Voor een doelgroep die een acceptabele reistijd belangrijk vindt, is dat cruciale informatie. Zeker bij functies waarin iemand voor verschillende gemeenten of locaties werkt. De vacaturetekst moet niet alleen zeggen dát er flexibiliteit is, maar laten zien hoe die flexibiliteit er in de praktijk uitziet.

De inhoud is sterk, maar wordt niet altijd sterk verkocht

Op één punt sluiten de vacatures goed aan: de inhoud van het werk. Projecten in de openbare ruimte, wijkgerichte vervanging, riolering, verduurzaming, klimaatadaptatie, reconstructies en participatie passen goed bij de behoefte aan inhoud, afwisseling, uitdaging en maatschappelijke impact.

Maar ook hier geldt: de teksten blijven vaak beschrijvend. Ze noemen projecten, taken en verantwoordelijkheden, maar maken beperkt voelbaar wat het werk aantrekkelijk maakt. Wat is de speelruimte van de projectleider? Welke beslissingen mag iemand zelf nemen? Hoe groot zijn de projecten? Welke impact ziet iemand straks letterlijk terug op straat?

De doelgroep hecht aan zelfstandigheid, afwisseling en uitdaging. Die elementen zijn aanwezig, maar kunnen scherper worden vertaald naar kandidaatgerichte taal.

Werksfeer is de vergeten pullfactor

Een opvallend gat zit bij werksfeer. Volgens de rapportage is werksfeer een belangrijke reden om voor een werkgever te kiezen. Toch blijft dit aspect in de vacatureteksten vaak abstract. Er wordt gesproken over samenwerken, kennisdelen en collega’s, maar de cultuur komt nauwelijks tot leven.

Dat is een gemiste kans. Juist bij regionale rollen, waarin professionals op verschillende opdrachten of locaties werken, wil een kandidaat weten waar hij of zij bij hoort. Is er een vast team? Hoe vaak zie je collega’s? Hoe ziet begeleiding eruit? Is er ruimte om te sparren? Wat voor mensen werken er?

Vacatureteksten kunnen hier veel winnen door minder te leunen op organisatorische uitleg en meer te laten zien hoe het voelt om er te werken.

Zekerheid wordt voorzichtig geformuleerd

Ook contractzekerheid is belangrijk. De doelgroep noemt een vast contract als belangrijke pullfactor en als belangrijk onderhandelingspunt. Toch formuleren vacatures dit vaak voorzichtig: een jaarcontract met uitzicht op vast, of de intentie om bij goed functioneren te verlengen.

Dat is begrijpelijk vanuit werkgeversperspectief, maar in een krappe markt kan het onzeker klinken. Zeker voor iemand die al een vaste baan heeft. Een sterker signaal zou zijn: “We zoeken iemand voor de lange termijn” of “Bij wederzijdse tevredenheid zetten we het contract graag om naar vast.”

Het verschil lijkt klein, maar voor een latent zoekende kandidaat kan het bepalen of de overstap veilig genoeg voelt.

Een procedure die kan afschrikken

De rapportage laat zien dat de doelgroep gemiddeld twee gesprekken verwacht en een sollicitatieprocedure van ongeveer 19 werkdagen acceptabel vindt. Belangrijk zijn een gelijkwaardig gesprek, een ontmoeting met de hiring manager, persoonlijke feedback en een korte procedure.

In de vacatures worden casussen, assessments of talententesten genoemd. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar het maakt de procedure zwaarder. Zeker als niet wordt uitgelegd waarom die stappen nodig zijn, hoeveel tijd ze kosten en wat de kandidaat ervoor terugkrijgt.

Voor een schaarse doelgroep moet de procedure niet voelen als een hindernisbaan. Transparantie helpt: hoeveel gesprekken zijn er, met wie, wanneer volgt terugkoppeling en hoe snel kan iemand duidelijkheid verwachten?

Van vacaturetekst naar wervingsboodschap

De onderzochte vacatures zijn niet slecht. Integendeel: ze bevatten veel relevante informatie en bieden inhoudelijk aantrekkelijke functies. Maar ze zijn nog te vaak geschreven als klassieke vacatureteksten. In een markt waarin kandidaten schaars zijn, is dat niet genoeg.

De doelgroep wil weten: wat verdien ik, hoeveel vrijheid krijg ik, hoe flexibel kan ik werken, hoe zeker is de baan, hoe prettig is het team, welke ontwikkeling ligt voor me en waarom zou ik nu overstappen?

Het gat tussen regionale vacatures en de wensen van civieltechnische professionals is daarmee vooral een communicatiegat. De banen hebben veel te bieden, maar de teksten laten dat nog onvoldoende scherp, concreet en kandidaatgericht zien.

Wie deze doelgroep wil overtuigen, moet minder zenden vanuit de organisatie en meer redeneren vanuit de kandidaat. Niet beginnen met de structuur achter de functie, maar met de belofte van de baan: betekenisvol werk, zichtbare impact, professionele vrijheid, goede voorwaarden en een team waarin je wilt blijven.

Meer weten?

Kortom, de uitdaging van deze vacatures in onze regio zit hem in de manier waarop deze worden gepresenteerd. In een krappe arbeidsmarkt, waarin professionals zelden actief zoeken maar wel openstaan voor de juiste kans, moeten vacatureteksten veel scherper inspelen op wat kandidaten écht belangrijk vinden. Dat betekent: concreet zijn over salaris en arbeidsvoorwaarden, duidelijkheid bieden over flexibiliteit en zekerheid, en vooral laten voelen waarom deze baan een verbetering is ten opzichte van de huidige situatie. Werkgevers die erin slagen om hun vacatures te vertalen van een formele functiebeschrijving naar een overtuigende wervingsboodschap, vergroten hun kans om dit schaarse civieltechnische talent daadwerkelijk in beweging te krijgen.

Meer weten over hoe regionale vacatures aansluiten op de wensen van verschillende doelgroepen? Dit artikel is onderdeel van een bredere artikelenserie van het Mobiliteitscentrum. Bekijk hier alle artikelen:

> Bekijk alle artikelen in deze serie

Heb je vragen over deze analyse of wil je sparren over vacatureteksten en arbeidsmarktcommunicatie? Neem dan contact op met het Mobiliteitscentrum via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Consultant Martin werkt aan grote infrastructurele opgave in Etten-Leur

Geschreven door

Consultant Martin werkt aan grote infrastructurele opgave in Etten-Leur

5 mei 2026 – In de gemeente Etten-Leur wordt gewerkt aan een grootschalig infrastructureel project. Consultant Martin van Drimmelen van de regionale pool Publiek Maatwerk speelt hierin een rol als technisch manager binnen het IPM-team.

Samenwerken aan een complexe opgave

Gemeente Etten-Leur bereidt de aanleg van een spoorwegonderdoorgang en een nieuwe randweg voor. Dit project vraagt om nauwe samenwerking tussen verschillende disciplines. Binnen het Integraal Projectmanagementteam (IPM-team) werkt Martin van Drimmelen als technisch manager samen met collega’s uit onder andere civiele techniek, ruimtelijke ordening en duurzaamheid.

In deze rol is afstemming essentieel. Teamleden fungeren als klankbord voor elkaar, nemen taken over waar nodig en bewaken samen de samenhang in het project. Deze integrale manier van werken helpt om complexe vraagstukken beter te overzien en tot gedragen oplossingen te komen.

System Engineering als basis

“Het projectteam werkt volgens de principes van System Engineering (SE). Dat betekent dat niet alleen het ontwerp centraal staat, maar de volledige levenscyclus van het project: van ontwerp en aanleg tot gebruik en beheer. Door het project op te delen in kleinere onderdelen, ontstaat er overzicht en kunnen ingenieursbureaus gerichter offreren. Tegelijkertijd wordt er vooruitgedacht over gebruikersbehoeften en mogelijke scenario’s. Deze aanpak zorgt voor betere keuzes aan de voorkant en voorkomt verrassingen later in het proces.” Legt Martin uit.

De samenwerking met de opdrachtgever verloopt soepel geeft Martin aan. Er is ruimte om knelpunten te bespreken en gezamenlijk oplossingen te verkennen. Dat draagt bij aan een open en constructieve werksfeer.

Voorlopig ontwerp en betrokken omgeving

Inmiddels is een voorlopig ontwerp voor de tunnel en randweg opgeleverd. Daarbij is uitgebreid onderzoek gedaan, zoals bodemonderzoek, ecologische studies en verkeersonderzoeken.

Martin vertelt: “De impact op de omgeving is groot. Daarom zijn er zeven bewonersavonden georganiseerd. Tijdens deze bijeenkomsten konden inwoners hun zorgen delen en reageren op voorgestelde oplossingen. Dit leverde waardevolle inzichten op en vergrootte het draagvlak voor het project.”

De kennis van Martin op het gebied van de openbare ruimte en zijn kritische blik op opdrachtnemers worden hierbij nadrukkelijk gewaardeerd. Zijn integrale manier van denken draagt zichtbaar bij aan de kwaliteit van het eindproduct.

Uitdagingen: financiën en stikstof

Het project kent ook stevige uitdagingen. De uitvoering wordt momenteel geraamd op ongeveer 110 miljoen euro. Hoewel de gemeenteraad achter de plannen staat, roept de hoogte van het bedrag vragen op. Het vinden van een balans tussen maatschappelijke waarde en betaalbaarheid is daarom een belangrijk aandachtspunt.

Daarnaast speelt de stikstofproblematiek een grote rol. Een nieuwe randweg kan leiden tot extra verkeer en daarmee tot hogere uitstoot. Door in gesprek te gaan met onder andere de Omgevingsdienst en de provincie Noord-Brabant, zoekt het team naar haalbare oplossingen binnen de geldende regels.

Leren en ontwikkelen in de praktijk

Voor Martin is het werken in een IPM-team en met partijen zoals ProRail een waardevolle nieuwe ervaring. Ook de toepassing van System Engineering biedt nieuwe inzichten die hij meeneemt naar andere opdrachten. Wat vooral opvalt, is de kracht van samenwerking. Door wederzijds respect en waardering ontstaat een sterke werkrelatie, waarin partijen bereid zijn om extra stappen voor elkaar te zetten.

De komende periode werkt het team toe naar een definitief voorlopig ontwerp, inclusief oplossingen voor de financiële en stikstofvraagstukken. De verwachting is dat dit nog dit jaar wordt afgerond. Bij een positief besluit van de gemeenteraad blijft Martin mogelijk nog langer betrokken bij het project. Daarnaast wil hij zich verder verdiepen in vraagstukken rondom stikstof en duurzame infrastructuur.

Meer weten?

De opdracht in Etten-Leur laat zien hoe belangrijk integraal samenwerken is bij grote infrastructurele projecten. Door een combinatie van technische kennis, samenwerking en aandacht voor de omgeving ontstaat een stevig fundament voor de toekomst. Meer weten over deze opdracht of Martins ervaring in de regio? Neem dan contact op met mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

In gesprek over werkplezier met coach Rini

Geschreven door

In gesprek over werkplezier met coach Rini

30 april 2026 – Wat maakt dat iemand met plezier naar het werk gaat? We gingen in gesprek met coach en collega Rini Nieuwkamer over werkplezier en wat daarin het verschil maakt.

“Elke dag met energie beginnen”

Als we Rini vragen wat werkplezier voor hem betekent, hoeft hij niet lang na te denken. “Dat ik elke dag weer opsta en denk: ik mag weer aan het werk in de leukste baan die er maar bestaat.” Die energie aan het begin van de dag zegt volgens hem veel. Maar minstens zo belangrijk is hoe je de dag afsluit. Mensen die echt werkplezier ervaren, houden energie over. Ze zijn misschien moe, maar wel voldaan.

Dicht bij jezelf blijven

In het gesprek komt al snel naar voren dat werkplezier voor iedereen anders is. Wat de één belangrijk vindt, kan voor de ander minder relevant zijn. Toch ziet Rini een duidelijke lijn: werkplezier ontstaat wanneer je dicht bij jezelf blijft. Dat betekent werken vanuit je eigen waarden en talenten. Doen waar je goed in bent en waar je energie van krijgt. Hij benadrukt dat dit vraagt om zelfreflectie. Regelmatig stilstaan bij vragen als: past dit werk nog bij mij? En krijg ik hier nog energie van? Loopbaancoaching of gewoon eens sparren met collega’s of vrienden kan daarbij helpen.

Vertrouwen en jezelf kunnen zijn

Zijn er dan geen vaste elementen van werkplezier? Volgens Rini wel. “Vertrouwen krijgen en jezelf mogen zijn, dat zijn voor mij echt de basisvoorwaarden.” In de praktijk betekent dit dat medewerkers ruimte voelen om hun werk op hun eigen manier te doen. En dat ze zich gezien voelen door collega’s en leidinggevenden. Een werkomgeving waarin dat ontbreekt, kan het werkplezier flink onder druk zetten.

Wanneer het minder wordt

We vragen Rini waar je op moet letten als werkplezier afneemt. Hij noemt vooral het gevoel dat werk energie kost in plaats van oplevert. Ook twijfels over je plek of rol kunnen een signaal zijn. Opvallend is dat mensen soms blijven hangen vanwege zekerheid. Denk aan salaris, reistijd of een vast contract. Maar die factoren maken niet automatisch gelukkig in het werk.

Niet elke mindere periode is meteen een probleem. Volgens Rini is het belangrijk om onderscheid te maken. Een tijdelijke dip kan ontstaan door privéomstandigheden of een drukke fase op het werk. Dat trekt vaak weer bij. Anders wordt het als het gevoel blijft. Als mensen merken dat ze eigenlijk weg willen uit hun werkomgeving. Bijvoorbeeld omdat de organisatie verandert of de functie niet meer past. Dan is er vaak meer aan de hand.

Rini is duidelijk over wat je dan moet doen. Wachten is geen goede optie. “Ga zo snel mogelijk in gesprek als je twijfels voelt. Het is te belangrijk om het te laten sudderen.” Dat gesprek kan met een leidinggevende, collega of coach zijn. Door het uit te spreken, ontstaat er ruimte om samen te kijken naar oplossingen.

Voor HR-professionals ligt hier een belangrijke rol. Zij kunnen helpen om werkplezier bespreekbaar te maken en medewerkers te ondersteunen bij hun vragen.

Werkplezier als vast onderdeel

Volgens Rini zouden organisaties werkplezier serieuzer mogen nemen. Niet alleen als er problemen zijn, maar juist ook preventief. Door het onderwerp terug te laten komen in teamoverleggen of ontwikkelgesprekken, blijft het levend. Medewerkers voelen zich gehoord en er ontstaat meer openheid. Dat draagt niet alleen bij aan het welzijn van medewerkers, maar ook aan betere samenwerking en resultaten.

Tot slot

Werkplezier is persoonlijk, maar begint altijd bij bewustwording. Door dicht bij jezelf te blijven en op tijd het gesprek aan te gaan, voorkom je dat kleine signalen grote problemen worden. Wil je hier verder over in gesprek? Neem dan contact op via mobiliteitscentrum@west-brabant.eu.

Leren en Ontwikkelen: Zundert zet in op kwaliteit en talent met regionaal LXP

Geschreven door

Leren en Ontwikkelen: Zundert zet in op kwaliteit en talent met regionaal LXP

23 april 2026 – Gemeenten in de regio hebben afgelopen jaar samen een Learning Experience Platform (LXP) aanbesteed en geïmplementeerd. Gemeente Zundert is één van de deelnemers en deelt haar ervaringen. Wat levert deze regionale samenwerking op voor HR en leren & ontwikkelen? We spreken Joselien Ossenblok, medewerker Opleiding en Ontwikkelign & Talent Coach bij Gemeente Zundert.

De arbeidsmarkt verandert snel. Gemeenten willen medewerkers blijven boeien en binden. Een modern leerplatform helpt daarbij. In onze regio is daarom gekozen voor een regionale aanbesteding van een Learning Experience Platform (LXP). Gemeente Zundert sloot aan en werkt sinds juni 2025 met de nieuwe Zundert Academy.

Waarom een regionale aanbesteding?

Voor veel HR-professionals is dit herkenbaar: een verouderd leersysteem, losse opleidingsaanbieders en veel handmatig werk. Ook Zundert liep hier tegenaan. Voorheen werkte de gemeente met een ander systeem en een externe opleidingsleverancier. Dat betekende afhankelijkheid en minder flexibiliteit.

De regionale samenwerking bood uitkomst. Door samen te werken profiteren gemeenten van gunstigere contractvoorwaarden en lagere licentiekosten. Daarnaast werken zij regionaal samen aan leerlijnen, content en de inrichting van het platform. Dat voorkomt dubbel werk en maakt een snelle start mogelijk.

Volgens Joselien Ossenblok, medewerker Leren en Ontwikkelen bij Gemeente Zundert, was vooral de synergie doorslaggevend. “Je leert van elkaar. Hoe richt je het platform in? Hoe organiseer je onboarding? Die uitwisseling is heel waardevol.” Het nieuwe platform maakt uitwisseling in de regio mogelijk. Die uitwisseling bestaat in dit geval uit de eigen leercontent van Gemeente Zundert én het regionale leeraanbod van de Matz. Academie van het Mobiliteitscentrum.

Talentgericht werken

Binnen Zundert is leren en ontwikkelen inmiddels meer dan een HR-taak. Joselien is naast haar rol in HR ook talentcoach. Nieuwe medewerkers vullen een Talent Motivatie Analyse in en kunnen vervolgens kiezen uit meerdere talentcoaches. De organisatie hecht grote waarde aan het inzetten van medewerkers op basis van hun kwaliteiten en talenten.

Een modern LXP sluit daar goed op aan. Het platform ondersteunt niet alleen losse trainingen, maar complete leerlijnen. Denk aan onboarding of verplichte modules rond informatiebeveiliging. Zo wordt leren een vast onderdeel van het werk.

De implementatie: druk maar leerzaam

De aanbesteding liep al toen Joselien aansloot. Haar actieve rol begon bij de implementatie in januari 2025. Dat was intensief. De inrichting van een LXP vraagt keuzes: hoe richt je het dashboard in, welke leerlijnen maak je verplicht, hoe regel je autorisaties?

De wekelijkse check-ins met de leverancier hielpen. Vragen konden worden verzameld en gericht besproken. Tegelijkertijd was er tijdsdruk. Keuzes moesten snel worden gemaakt. “Organiseer als regio voldoende uitwisseling over de inrichting. Concrete voorbeelden van andere gemeenten helpen om sneller en slimmer te kiezen.” Vertelt Joselien.

Livegang zonder haperingen

In juni 2025 ging de Zundert Academy live. De spanning zat vooral in de techniek. Zou iedereen toegang hebben? Zou Single Sign-On goed werken? Dat bleek het geval. Medewerkers konden eenvoudig inloggen. Op de dag van livegang liepen collega’s rond in speciale Academy-shirts. Het zorgde voor zichtbaarheid en enthousiasme.

De cijfers spreken voor zich. Tot en met november 2025 werden ongeveer 1200 leerlijnen gestart. “Als gemeente alleen hadden we dit nooit zo snel en zo compleet kunnen neerzetten. Juist de samenwerking met andere gemeenten maakt het platform sterker.”

Wat betekent dit voor HR?

Voor HR-professionals binnen gemeenten biedt een regionaal LXP meerdere voordelen:

  • Minder afhankelijkheid van externe opleiders
  • Gebruiksvriendelijk beheer
  • Automatische koppelingen en minder handmatig werk
  • Betere monitoring van leeractiviteiten
  • Regionale kennisdeling

Zundert werkt met een platte organisatiestructuur, zonder veel hiërarchische lagen. Eigenaarschap en autonomie zijn belangrijke waarden. Een LXP ondersteunt dat: “Medewerkers kunnen zelf zoeken naar passende opleidingen. Tegelijk blijft activatie een aandachtspunt. Hoe zorg je dat de juiste medewerker de juiste training vindt, zonder extra beheerslast? Slim gebruik van leerlijnen en gerichte communicatie helpt daarbij.” Aldus Joselien.

Naast het aantal leerinterventies ziet gemeente Zundert ook dat medewerkers het platform actief gebruiken om zelf opleidingen te zoeken en leerlijnen te volgen. HR heeft beter inzicht in deelname, verplichte trainingen en certificeringen. Dat maakt het makkelijker om leren strategisch te sturen

Ambities voor 2026

De komende periode staat in het teken van doorontwikkeling. Denk aan de volledige inrichting van budgettering en accordering, alle opleidingen onderbrengen in het platform en een nog breder gebruik binnen de organisatie stimuleren.

Advies aan andere gemeenten

“De belangrijkste les? Zoek de samenwerking op. Trek samen op bij aanbesteding, implementatie en inrichting. Kijk bij elkaar in de keuken en vertaal wat past naar je eigen organisatie. Elke gemeente is anders. Maar de uitdaging is vaak hetzelfde.” Benadrukt Joselien.

Is jouw organisatie toe aan een modern leerplatform of wil je meer weten over deze regionale aanbesteding? Neem dan contact op met academie@west-brabant.eu.

Van vacature naar capaciteitsvraag

Geschreven door

Van vacature naar capaciteitsvraag

Waarom gemeenten in 2026 anders moeten kijken naar ‘openstaande functies’

22 april 2026 – Jarenlang was het antwoord op werkdruk en nieuwe taken relatief overzichtelijk: er komt een vacature. In 2026 werkt die reflex steeds minder. Gemeenten merken dat vacatures langer openstaan, herhaald worden en uiteindelijk óf niet worden ingevuld, óf tegen steeds hogere kosten. Tegelijkertijd blijven maatschappelijke opgaven groeien.

Steeds meer HR-teams komen daarom tot dezelfde conclusie: het probleem is niet alleen dat een vacature niet wordt ingevuld, maar hoe we onze personeelsvraag definiëren. De verschuiving van vacaturedenken naar capaciteits- en opgavedenken is geen modewoord, maar een noodzakelijke heroriëntatie.

Waarom vacaturedenken zijn grenzen heeft bereikt

Vacaturedenken gaat uit van een vaststaand beeld: er is een functie met een vast takenpakket, met vooraf bepaalde eisen binnen één organisatie. In een krappe arbeidsmarkt werkte dat al moeizaam, maar in 2026 lopen gemeenten tegen extra beperkingen aan:

  • structurele schaarste in specifieke profielen (ICT, RO, juridisch, data, sociaal domein),

  • vergrijzing en verlies van ervaring,

  • budgettaire druk waardoor niet elke formatie-uitbreiding mogelijk is,

  • en steeds complexere, samenhangende opgaven.

Het gevolg: dezelfde vacatures blijven terugkomen, terwijl het werk blijft liggen. Dat is geen wervingsprobleem, maar een organisatievraagstuk.

De opkomst van opgavegericht werken

Opgavegericht werken is in 2026 geen experiment meer, maar steeds vaker het uitgangspunt. Gemeenten organiseren zich rondom maatschappelijke vraagstukken zoals woningbouw, bestaanszekerheid, energietransitie en zorgcontinuïteit. Deze opgaven zijn tijdelijk of fluctuerend, vragen om verschillende disciplines en overstijgen afdelingen en soms zelfs organisaties. Daar past geen star functiehuis bij. De vraag is dan niet: welke vacature hebben we?, maar: welke capaciteit hebben we nodig? welke vaardigheden zijn hiervoor essentieel? hoe flexibel moet deze inzet zijn? Dit dwingt HR om anders te kijken naar instroom, doorstroom en inzet van mensen.

Van functie naar capaciteit: wat verandert er concreet?

De verschuiving naar capaciteitsdenken betekent onder andere:

  1. Minder focus op functietitels, meer op werkzaamheden
    In plaats van één vaste rol wordt gekeken naar takenpakketten en prioriteiten binnen een opgave.
  2. Andere eisen aan instroom
    Niet alles hoeft bij binnenkomst perfect beheerst te worden. Leerbaarheid, aanpassingsvermogen en overdraagbare skills worden belangrijker dan het ‘perfecte profiel’.
  3. Tijdelijkheid en flexibiliteit normaliseren
    Capaciteit kan tijdelijk zijn, gedeeld worden of regionaal georganiseerd, zonder dat dit ten koste gaat van continuïteit.
  4. Hergebruik van talent
    Goede kandidaten die net niet passen op één vacature, kunnen wél waardevol zijn voor een andere opgave of organisatie.

Dit vraagt om andere wervings- en selectiekeuzes, maar vooral om een andere mindset.

Budgetdruk als versneller, niet als rem

De financiële realiteit van 2026 dwingt gemeenten tot scherpere keuzes. Dat betekent niet automatisch “minder mensen”, maar wel bewuster prioriteren, minder dubbele functies en slimmer organiseren. Capaciteitsdenken helpt hierbij. Door werk te clusteren, regionaal te organiseren of anders te verdelen, ontstaat ruimte zonder dat elke opgave een eigen fte vereist. HR krijgt hiermee een strategische rol: niet alleen vacatures invullen, maar bijdragen aan uitvoeringskracht.

Wat betekent dit voor werving en selectie?

Als de personeelsvraag verandert, moet ook de wervingsaanpak meebewegen:

  • Vacatures worden breder en opgavegerichter geformuleerd.

  • Selectie kijkt meer naar potentieel en inzetbaarheid dan naar exacte ervaring.

  • Instroom wordt onderdeel van een doorlopende talentstroom, niet van een losse procedure.

  • Kandidaten worden gezien als regionaal kapitaal, niet als eigendom van één organisatie.

Hier ontstaat vanzelf ruimte voor samenwerking.

De rol van regionale arbeidsmarktplatformen

In een capaciteitsgerichte benadering past geen versnipperde werving. Regionale arbeidsmarktplatformen sluiten juist aan bij deze manier van denken doordat ze instroom regionaal organiseren in plaats van per organisatie, talent vasthouden en hergebruiken via kandidatenbanken, werkzoekenden laten kijken naar opgaven en regio, niet alleen naar één werkgever en schaal en continuïteit bieden, ook als individuele vacatures tijdelijk verdwijnen. Het platform wordt daarmee geen extra kanaal, maar een infrastructuur onder een bredere personeelsstrategie.

Praktische eerste stappen voor HR-teams in 2026

Voor HR-adviseurs die deze verschuiving willen maken, zijn dit realistische beginpunten:

  1. Analyseer terugkerende vacatures
    Welke functies staan structureel open? Welke werkzaamheden blijven terugkomen?

  2. Vertaal vacatures naar capaciteitsvragen
    Wat moet er écht gebeuren? Wat kan geleerd worden? Wat kan gedeeld?

  3. Ga in gesprek met beleids- en opgaveteams
    Niet over formatie, maar over werk, prioriteiten en risico’s.

  4. Richt werving in als doorlopende instroom
    Gebruik talentpools en regionale platforms om kandidaten niet te verliezen na één procedure.

  5. Durf los te laten dat alles ‘perfect’ moet passen
    In 2026 is inzetbaarheid vaak waardevoller dan perfectie.

Wie anders kijkt, krijgt meer ruimte

De arbeidsmarkt van 2026 vraagt niet om méér vacatures, maar om betere vragen. Gemeenten die blijven denken vanuit functies, blijven zoeken. Gemeenten die denken vanuit capaciteit en opgaven, creëren ruimte voor mensen, voor samenwerking en voor uitvoeringskracht. De verschuiving van vacature naar capaciteitsvraag is daarmee geen theoretische exercitie, maar een praktisch antwoord op een structureel probleem. En precies daar ligt de nieuwe rol van HR.